E-Book, Deutsch, 401 Seiten
Gestaltungsperspektiven und Beziehungsdynamik - Ansätze eines integrierten Konzepts
E-Book, Deutsch, 401 Seiten
ISBN: 978-3-17-039312-7
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Autoren/Hrsg.
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Management- und Controlling-Konzept (MuC)
I. Grundlagen zum Management und Controlling im Krankenhaus 1. Gesundheitspolitische Rahmenbedingungen und Krankenhausmanagement
Mit dem ersten Beitrag wird der Rahmen für das Management und Controlling von Krankenhäusern beschrieben und analysiert. Von Interesse sind die unternehmensexternen und -internen Determinanten, die das Management und Controlling beeinflussen und daher über das Controllingsystem abgebildet werden müssen. 2. Zusammenhang von Management und Controlling
Auf der Grundlage des Management- und Controllingverständnisses steht hier die Darstellung der bestehenden funktionalen Beziehung zwischen Management und Controlling sowie der personalen Beziehung zwischen Manager und Controller im Vordergrund. II. Controlling im integrierten Krankenhausmanagementansatz 1. Controlling und integriertes Krankenhausmanagement
Ausgehend vom Beziehungszusammenhang zwischen Management und Controlling interessiert die Weiterentwicklung des integrierten Managementansatzes für Krankenhäuser in Richtung eines spiegelbildlichen Controllingansatzes zur Informationsversorgung. Die Grundlage für die Darstellung des integrierten Controllings bilden drei Gestaltungsdimensionen mit ihren Elementen: die Management- bzw. Controllingebenen (erste Dimension), die Entscheidungsträger des Managements und die Leistungseinheiten (zweite Dimension), die betriebswirtschaftlichen Funktionen und Entscheidungen (dritte Dimension). 2. Gegenstand eines integrierten Controllings 2.1 Werteorientiertes Controlling
Basierend auf dem Ansatz eines normativen Managements, insbesondere der Werte und Normen der verschiedenen Krankenhaus-Eigentümer (kommunal, freigemeinnützig, privat), interessieren die relevante Informationsbasis und die Steuerungsmöglichkeiten im Sinne eines Controllingansatzes für normative Unternehmensentscheidungen. 2.2 Unternehmensführung und strategisches Controlling
Im Sinne des strategischen Managementansatzes von Krankenhäusern geht es um die Schwerpunkte strategischer Entscheidungen und ihrer Begrenzungen durch gesundheitspolitische Rahmenbedingungen sowie die relevante Informationsbasis und die Steuerungsmöglichkeiten im Sinne eines Controllingansatzes (z. B. in Form eines Frühwarnsystems) für strategische Unternehmensentscheidungen. 2.3 Dezentraler Steuerungsansatz und Bereichs-Controlling
Ausgehend vom Ansatz des dispositiven Managements und vom dezentralen Steuerungsansatz interessieren die relevante Informationsbasis für ein Controlling auf Bereichsebene, insbesondere Fachabteilungen/Zentren, sowie die Steuerungsmöglichkeiten quantitativer und qualitativer Größen im Sinne eines Controllingansatzes für dezentrale, dispositive Entscheidungen im Rahmen strategischer unternehmensbezogener, bereichsübergreifender Vorgaben. 2.4 Profit-Center-Ansatz
Basierend auf dem Ansatz des dispositiven Managements von Krankenhäusern als Profit-Center-Konzept geht es um die Schwerpunkte dezentraler Entscheidungen auf Fachabteilungs-/Zentrumsebene und ihre Bedeutung in der Krankenhauspraxis, insbesondere im Rahmen strategischer Vorgaben mit Blick auf strategische Geschäftsfelder. 3. Struktur des Controllings und Krankenhausorganisation
Im Vordergrund stehen die aufbauorganisatorischen Konsequenzen im Sinne der Zuordnung von Controllingaufgaben zu den strategischen, dispositiven und operativen Managementebenen und ihre Institutionalisierung (Abteilungs- und Stellenbildung) und ggf. auch Hierarchisierung. 4. Controlling und Verhalten 4.1 Beziehungsdynamik von Management und Controlling
Ausgehend vom Zusammenhang von Management und Controlling interessiert die Definition und Gestaltung der Partnerschaft zwischen Manager und Controller (Beziehungsdynamik), d. h. die Beantwortung der Frage: Welche Erwartungen hat der Manager an die Entscheidungsreife der vom Controller gelieferten Informationen und inwieweit ist der Controller fähig und das Controllingsystem in der Lage, den Informationsbedarf des Managers passgenau zu decken? 4.2 Anforderungen an die Persönlichkeit von Managern und Controllern
Vor dem Hintergrund der Beziehungsdynamik zwischen Managern und Controllern werden hier die Anforderungen an ihre Persönlichkeiten, u. a. auch vor dem Hintergrund der Sparten- und Expertenorganisation Krankenhaus, thematisiert. III. Funktionales Controlling in der Krankenhauspraxis 1. Eigentümer-Controlling
Im Vordergrund stehen die normativen und strategischen Entscheidungen (Grundsatzentscheidungen die strategische Ausrichtung des Krankenhaueses, des Krankenhaus-Verbundes etc. betreffend) und der relevante Informationsbedarf (inkl. der Frühwarninformationen zur Entwicklung der Krankenhausumwelt, insbesondere in Bezug auf die Makroumwelt, d. h. Gesellschaft, Politik, Wirtschaft, Technik und Ökologie). 2. Controlling von Angebotspolitik und Leistungsplanung
Im Vordergrund stehen die strategischen Entscheidungen zur Existenzsicherung des Unternehmens in Form der Angebotspolitik (Versorgungsauftrag, Schwerpunktbildung des Krankenhauses, Fachabteilungs-/Zentrums-Schwerpunkte, inkl. der Personalauswahl (Chefärzte, Oberärzte)) vor dem Hintergrund der Sparten- und Expertenorganisation Krankenhaus. Davon ausgehend interessiert der relevante Informationsbedarf im Sinne eines strategischen Controllingansatzes (inkl. der Frühwarninformationen zur Entwicklung der Krankenhausumwelt, insbesondere in Bezug auf die Mikroumwelt, d. h. andere Krankenhäuser, Krankenhauspolitik, Kunden, weitere Interessensgruppen, Lieferanten). 3. Controlling der Leistungserstellung 3.1 Medizin-Controlling
Im Mittelpunkt stehen die (dispositiven) Entscheidungen zur Patientenversorgung (Diagnostik und Therapie) von Fachabteilungen/Zentren im Rahmen der strategischen Unternehmensausrichtung, in Form der fachlichen Ausrichtung, Methoden und Verfahren, Behandlungspfade und -prozesse sowie der operativen Steuerung von Fachabteilungen/Zentren. Davon ausgehend interessiert der relevante Informationsbedarf, inkl. qualitativer Aspekte der Patientenversorgung, im Sinne eines Medizin-Controllings. 3.2 Pflege-Controlling
Ausgehend von der theoretischen Einordnung des Pflege-Controllings in das integrierte Management- und Controlling-Konzept stehen die Entscheidungen die Pflege betreffend im Vordergrund und davon abgeleitet der relevante Informationsbedarf inkl. Informationen zum Personalbedarf sowie dem Zusammenhang zwischen medizinischen Behandlungspfaden und den entsprechenden Pflegeleistungen. 4. Controlling und Finanzierung 4.1 Anforderungen an das Rechnungswesen aus Managementsicht
Basierend auf den strategischen, dispositiven und operativen Entscheidungen von Krankenhäusern geht es um die relevante Informationsbasis im Sinne der Ausgestaltung des Rechnungswesens für Routine- und Sonderentscheidungen. Die Strukturierung von Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern sowie der Deckungsbeitragsrechnung u. a. Ansätze im Sinne eines Controllingansatzes stehen im Vordergrund. 4.2 Anforderungen hinsichtlich des Krankenhausfinanzierungssystems
Vor dem Hintergrund der Entscheidungen des Krankenhausmanagements interessiert die relevante Informationsbasis im Sinne der Strukturierung von Leistungs-, Kosten- und Erlösdaten mit Blick auf die Steuerungsziele des Krankenhauses im Rahmen der gesetzlichen Regelungen zur Krankenhausfinanzierung. 4.3 Finanz- und Investitions-Controlling
Ausgehend von den strategischen, dispositiven und operativen Entscheidungen von Krankenhäusern geht es um die relevante Informationsbasis im Sinne eines effizienten Finanz- und Investitions-Controllings mit Blick auf die strategische Zielsetzung der Existenzsicherung des Krankenhauses. 5. Controlling und Personalmanagement 5.1 Konzeptionelle Grundlagen zum Personal-Controlling
Dem Ansatz des integrierten Krankenhausmanagementkonzepts folgend stellt das Personalmanagement ein daraus abgeleitetes und entwickeltes Teilkonzept dar. Ausgehend hiervon interessiert die funktionale Realisierung des Personal-Controllings für strategische, dispositive und operative Entscheidungen des Personalmanagements. 5.2 Personalpolitik und Personalsteuerung
Ausgehend von Grundlagen zum Personalmanagement und -Controlling und den dort skizzierten Schwerpunkten zu den Entscheidungstatbeständen auf den verschiedenen Managementebenen, interessiert der relevante...
