Das „Einfach weniger Stress“-Manual
E-Book, Deutsch, 90 Seiten
ISBN: 978-3-8444-2924-4
Verlag: Hogrefe Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
In diesem Manual wird ein psychologisch fundiertes Stressmanagement-Programm bestehend aus fünf Phasen beschrieben: (1) Stress verstehen, (2) Stressoren erkennen, (3) Ressourcen wecken, (4) Umsetzung planen und (5) Gelassen handeln. Das „Einfach weniger Stress“-Kurskonzept kann als Gruppentraining an zwei Tagen durchgeführt oder für die Anwendung bei Führungskräften auf eine Dauer von einem Tag komprimiert werden. Darüber hinaus wird dargestellt, wie die fünf Phasen des „Einfach weniger Stress“-Konzeptes im Einzelsetting zur Strukturierung individueller Coaching- und Beratungsprozesse genutzt werden können. Im Fokus steht die Vermittlung von praxisrelevanten Theorien, die Reflexion von Stresssituationen und die Erprobung von Techniken zur Ressourcenaktivierung, die in Bezug zur Lebenswelt der Teilnehmenden bzw. Klienten gebracht werden.
Das modular aufgebaute Trainingsprogramm wurde auf der Grundlage aktueller wissenschaftlicher Erkenntnisse aus der Arbeitspsychologie, Stress- und Motivationsforschung sowie metaanalytischer Ergebnisse entwickelt und in der Praxis evaluiert. Neben der Anwendung in Trainings, Coachings und Beratungen werden im Manual weitere Anwendungskontexte wie die Führungskräfteentwicklung und der Einsatz des Konzeptes im betrieblichen Gesundheitsmanagement sowie digitale Unterstützungsmöglichkeiten dargestellt. Die beiliegende CD-ROM beinhaltet alle notwendigen Trainingsmaterialien, bestehend aus Stundenverlaufsplänen für das eintägige und 1,5-tägige Trainingsprogramm, Arbeitsblättern und Präsentationsfolien.
Zielgruppe
Trainer, Berater, Coaches, Personalentwickler, Akteure und Verantwortliche im betrieblichen Gesundheitsmanagement, Dozenten in Trainings- und Ausbildungsinstituten, Kursleiter für Stresspräventionskurse bei Krankenkassen oder Gesundheitsdienstleistern.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
- Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Gesundheitspsychologie
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Betriebliches Gesundheitsmanagement
- Medizin | Veterinärmedizin Medizin | Public Health | Pharmazie | Zahnmedizin Medizin, Gesundheitswesen Präventivmedizin, Gesundheitsförderung, Medizinisches Screening
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Coaching, Training, Supervision
- Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Coaching, Training, Supervision
- Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationspsychologie
- Sozialwissenschaften Pädagogik Teildisziplinen der Pädagogik Erwachsenenbildung, lebenslanges Lernen
Weitere Infos & Material
|3|Kapitel 1
Ausgangslage – Stress in modernen Arbeits- und Lebenswelten
Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel. Dies ist nichts Neues. Kaum etwas ist so kontinuierlich wie Veränderungen (Kraiger, 2014). Beschäftigte sind in der Folge immer wieder mit neuen Anforderungen konfrontiert, die sie bewältigen müssen. Gegenwärtig wird vor allem in der Digitalisierung eine zentrale Rolle als Treiber für Veränderungen gesehen. Begonnen hat die Digitalisierung bereits vor einigen Jahrzehnten. Seit der Jahrtausendwende übersteigen digitale Datenmengen wie Texte und Fotos auf Computern, Sticks und anderen Medien die analogen Datenmengen in Aktenschränken (Hilbert & López, 2011). Die Verbreitung von Smartphones ist im letzten Jahrzehnt gestiegen. Schätzungen gehen von 57 Millionen Smartphone-Nutzenden in Deutschland aus (Bitkom, 2018). In Kombination mit sozialen Medien wie Facebook oder Instagram und Instant Messengern wie WhatsApp oder Snapchat vernetzt das Smartphone Menschen weltweit zu jeder Zeit – vorausgesetzt es besteht eine Internetverbindung. Daten liegen dabei nicht mehr auf Festplatten, sondern in Clouds. So können verschiedene Personen von verschiedenen Endgeräten auf Daten zugreifen. Dies ermöglicht beispielsweise mobiles Arbeiten. Vernetzt werden aber nicht nur Menschen. Mit dem Begriff Industrie 4.0 wird die Vernetzung von Dingen, insbesondere Maschinen, durch Algorithmen angesprochen (siehe Kasten). Industrie 4.0: Das Internet der Dinge Der Begriff „Industrie 4.0“ ist ein von deutschen Wissenschaftlern geschaffener Kunstbegriff. Er beschreibt in Anlehnung an die vorangegangenen industriellen Revolutionen eine vierte industrielle Revolution. Die erste industrielle Revolution war durch die Erfindung der Dampfmaschine eingeleitet worden, durch die Entdeckung der Elektrizität und Serienproduktion erfuhr die industrielle Fertigung einen zweiten Aufschwung. Informations- und Kommunikationstechnologien haben dann nach dem zweiten Weltkrieg zunehmend für eine Automatisierung gesorgt. Auf dieser dritten industriellen Revolution baut Industrie 4.0 auf. Durch immer bessere und günstigere Speichermedien werden Maschinen mit Sensoren ausgestattet und können so miteinander kommunizieren. Dabei betrifft dies nicht nur die industrielle Produktion. Nahezu alle Wirtschaftsbereiche von der Landwirtschaft bis zum Dienstleistungssektor sind von den Entwicklungen, allen voran der Digitalisierung, betroffen (vgl. Kagermann, Wahlster & Helbig, 2013). Weil die für die Industrie 4.0 typischen Merkmale nicht nur die industrielle Produktion, sondern auch andere Sektoren vom Handwerk, über Handel bis hin zur Landwirtschaft betreffen, ist häufiger die Sprache von Arbeit 4.0. Im Arbeitsalltag kommt die moderne Arbeitswelt oft durch die Nutzung von Smartphones und sozialen Medien zum Ausdruck, wie eingangs geschildert. Doch wie verändert sich die Arbeit 4.0? In arbeitswissenschaftlichen Ansätzen wird oft das Zusammenspiel von Mensch, Technik und Organisation betrachtet. Es ist auch die Rede von soziotechnischen Systemen (Trist & Bamforth, 1951; Ulich, 2011). Nicht nur die Technik ist zu berücksichtigen, sondern auch organisationale Strukturen und Prozesse sowie der Faktor Mensch. Technik sowie Organisationsstrukturen und -prozesse stellen Anforderungen an die arbeitenden Menschen. Gleichzeitig bringen die Menschen Ressourcen mit, die erst den Einsatz von Technik sowie effiziente Prozesse ermöglichen. Die Digitalisierung wirkt sich auf den Menschen, die Technik und Organisation sowie insbesondere das |4|Zusammenspiel dieser Komponenten in Arbeitssystemen aus. Dadurch ergeben sich neue Qualitäten. Zunächst ermöglicht die Digitalisierung eine technologische Veränderung. Dokumentationen werden etwa nicht mehr Paper-Pencil getätigt, sondern mit einer App. Diese technologische Veränderung wirkt sich auf Strukturen und Prozesse innerhalb der Organisation aus. Eine digitale Dokumentation führt beispielsweise dazu, dass Daten schnell nach einem Kundentermin eingegeben werden, statt erst am Abend im Büro. Die Daten sind dadurch in Echtzeit zugänglich und können zur Steuerung von Prozessen genutzt werden. Es ergeben sich ganz neue Möglichkeiten, die zu neuen Aufgaben und Tätigkeiten führen. Menschen benötigen für diese neuen Aufgaben zum Teil auch neue Kompetenzen: Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die ihnen helfen, diese Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Gleichzeitig werden Beschäftigte mit neuen Phänomenen konfrontiert. Dies ist beispielsweise die Mail, die noch am späten Abend im Postfach landet und dazu führen kann, dass der Einzelne sich fremdbestimmt fühlt. Doch der Mensch ist keineswegs ausschließlich als passiver Akteur zu verstehen. Vielmehr gestalten Menschen die Nutzung von digitalen Technologien aktiv mit. Oft ergibt sich so ein Spannungsfeld aus Fremd- und Selbstbestimmung. Gerade bei dem Phänomen der ständigen Erreichbarkeit (siehe Kasten) ist dies zu beobachten. Ständige Erreichbarkeit: Eine Frage des Typs? Die Digitalisierung ermöglicht ein mobiles Arbeiten. Das Smartphone ist oft rund um die Uhr angeschaltet. Dienstmails können jederzeit gelesen werden – auch außerhalb des Büros, z.?B. abends in der Freizeit. Die Folge: Es kommt zu einer zunehmenden Entgrenzung zwischen Arbeits- und Privatleben. Eine erweiterte Erreichbarkeit, d.?h. das Arbeiten auch nach Dienstschluss, steht in einem Zusammenhang mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen, wie Studien zur arbeitsbezogenen Smartphone-Nutzung in der Freizeit zeigen (Derks & Bakker, 2014; Ohly & Latour, 2014). Doch wie kommt es dazu? In einer qualitativen Interviewstudie von Menz, Pauls und Pangert (2016) mit 43 Beschäftigten aus der IT-Branche zeigen sich vier Auslöser für erweiterte Erreichbarkeit: Sachlich-funktionale Erreichbarkeitsnotwendigkeiten: Die Erreichbarkeit wird auf einen Sachgrund zurückgeführt. Dies sind beispielsweise Störungen, die schnell behoben werden müssen oder ein Abstimmungsbedarf im Team, der als notwendig betrachtet wird. Wird die Erreichbarkeit als „sachlich-funktional“ bewertet, besteht seitens der Beschäftigten meistens eine hohe Akzeptanz, da die Identifikation mit der Arbeit hoch ist. Soziale Erreichbarkeitskulturen: Hierbei handelt es sich um zumeist nicht ausgesprochene Erwartungen. So gehen Beschäftigte davon aus, dass Führungskräfte Erreichbarkeit erwarten und erleben dies als Loyalitäts- oder Leistungstest. Interessant dabei ist: Innerhalb einer Organisation unterscheiden sich die wahrgenommenen Erreichbarkeitskulturen stark. Selten werden Erwartungen klar kommuniziert. Beschäftigte könnten dies proaktiv ansprechen und so einen Klärungsprozess einleiten. Entlastungsstrategie für Beschäftigte: Um z.?B. in der Woche die Zeit eher mit konzeptionellen oder anderen aufwendigen Arbeiten zu verbringen, werden organisatorische und kommunikative Aufgaben wie das Bearbeiten von Mails bereits am Sonntagabend erledigt. Proaktive Erreichbarkeitsroutinen: Hierbei handelt es sich um Gewohnheiten und Automatismen, die ohne einen sachlichen Anlass oder dem Ziel der Entlastung zum Abrufen und ggf. Bearbeiten von Mails führen. Dies kann sogar unbeabsichtigt geschehen, beispielsweise wenn dienstliche Mails mit dem privaten Handy abgerufen werden. Schnell wird dann die Mail der Führungskraft noch bearbeitet. Die Interviewten unterscheiden sich allerdings in der Beanspruchung sowie dem Idealbild, in dem sie sich Entgrenzung oder Integration von Arbeit und Leben wünschen. Daraus wurde eine Typologie gebildet: Erfolgreichen Grenzziehenden gelingt es entsprechend ihres Ideals, Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben zu ziehen. Belasteten...
