Peters / Schmicker / Weinert Flankierende Personalentwicklung durch Mentoring

1. Auflage 2004
ISBN: 978-3-87988-842-9
Verlag: Rainer Hampp Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 161 Seiten

Sibylle Peters, Sonja Schmicker, Sybille Weinert (Hg.):
Flankierende Personalentwicklung durch Mentoring
Weiterbildung – Personalentwicklung – Organisationales Lernen,
herausgegeben von Sibylle Peters, Band 2

Vor dem Hintergrund der Suche nach geeigneter Nachwuchsförderung wählen große Unternehmen, Politik und Dienstleistungsorganisationen etc. und vermehrt auch KMU und Personalverantwortliche vielfältige Formen der Führungsnachwuchskräfteentwicklung. In diesem Kontext sind Mentoring-Programme zur Förderung von jungen Frauen unter Aspekten von Chancengleichheit und Gleichstellung ein effektives Personalentwicklungsinstrument. Mentoring-Programme greifen darüber hinaus Flexibilisierungstendenzen von Personalpolitik auf, da diese infolge der Flexibilisierung von Beschäftigungsverhältnissen an ihre Grenzen stößt und neue Muster z.B. bei Fragen von Personalgewinnung sucht. Zu diesen neuen Mustern grenzüberschreitender Personalpolitik zählen Mentoring-Programme, die flankierend zur Personalpolitik Effekte wie z.B. Intensivierung von Austauschprozessen durch das Hereinholen sozialer Beziehungen der sozialen Netzwerke von Mentees und MentorInnen erlauben. Netzwerke und das Netzwerken zwischen den Generationen als Novize und Experte (d.h. als Know-how-Tandems) sowie innerhalb von Peer-Mentoring-Formen nehmen flankierend neue Gestaltungs- und Beratungsoptionen auf, um jeweils Nachwuchsförderung und Expertenwissen der Organisation in seiner Vielfalt personalpolitisch zu schätzen und organisationspolitisch zu nutzen.

Dieses verspricht, neues, bisher in traditionellen Arbeitsformen nicht hinreichend beachtetes Wissen in Arbeits- und Organisationsformen zu generieren, welches die Bildung von Wertschöpfungsanteilen durch soziale Beziehungen erhöht. An diesen Strukturentwicklungen beteiligen sich zunehmend neue Bildungsmärkte und bieten in neuen Schnittstellen zwischen Hochschule und Beschäftigungssystem beratende Serviceleistungen zur Nachwuchsförderung am Beispiel von Mentoring- Programmen an. Dieser Band stellt diverse Mentoring-Beispiele vor und will auf die zunehmende Verstärkung der Gestaltung sozialer Beziehungen hinweisen. Der Band wendet sich an Interessierte, TrainerInnen und EntwicklerInnen auf den neu entstehenden Bildungsmärkten und Schnittstellen zwischen Hochschule und Beschäftigungssystem, an Soziologen, Betriebswirte und Interessierte, die sich auf Aspekte der Steigerung von Wertschöpfungsanteilen durch soziale Beziehungen konzentrieren.

Über den Autor

Prof. Dr. Sibylle Peters lehrt an der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg und vertritt den Arbeitsschwerpunkt Berufliche Weiterbildung und Personalentwicklung.

Dr. Sonja Schmicker ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Fakultät für Maschinenbau und Geschäftsführerin des An-Institutes METOP (Mensch- Technik- Organisation- Planung) der Otto-von-Guericke-Universität.

Sybille Weinert ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin des An-Institutes METOP.

Autoren/Hrsg.

Peters, Sibylle

Schmicker, Sonja

Weinert, Sybille

Inhaltsverzeichnis

1;Inhalt;6
2;Vorwort;8
3;Einleitung;10
3.1;Mentoring als Instrument für Nachwuchsförderung;12
4;Soziales Kapital und intergenerative Chancen;28
4.1;Flankierende Personalentwicklung: Soziales Kapital durch Mentoring;30
4.2;Mit sozialem Kapital durch die „gläserne Decke“;54
5;Aufstieg durch Netzwerke(n) in Mentoring-Programmen;70
5.1;Das Mentoring-Projekt „Frauen ins Management in Sachsen-Anhalt";72
5.2;Mentoring an der Schnittstelle Studium – Beruf: flankierende Personalentwicklung;92
5.3;Mutmacher, Navigationshilfe und Türöffner. Erfahrungen und Ergebnisse des internationalen Mentoring- Projekts für Hochschulabsolventinnen „Preparing Women to Lead“;106
5.4;mentorING: Erfahrungen mit einem Programm zur Personalvorbereitung und Personalentwicklung in Naturwissenschaft und Technik;116
5.5;Mentoring – Aussichten und Zukunft: eine Zusammenfassung;130
6;Aktuelle Mentoring–Programme für KMU’s - am Beispiel von Sachsen-Anhalt;138
6.1;Landesinitiative „Perspektiven für Mädchen und jungen Frauen in Sachsden-Anhalt - future jobs for girls (www. fujogi.de);140
6.2;regiostart - Studenten und Absolventen in die Wirtschaft Sachsen-Anhalts;146
6.3;Ein Leitfaden für kleine und mittelständische Unternehmen. Mentoring als Personalentwicklungsinstrument zur Förderung von Fach- und Führungskräftenachwuchs;154

Leseproben

Flankierende Personalentwicklung: Soziales Kapital durch Mentoring (S.25)

1. Einführung
2. Dimensionen von Mentoring als vorbereitende Personalentwicklung
3. Soziales Kapital und Netzwerke(n)
4.Vorbereitende Personalentwicklung und Wissensmanagement
5. Zusammenfassung: Förderung von personalen und organisationalen Netzwerken durch Mentoring

1. Einführung

1.1 Neue Bildungsmärkte übernehmen die Förderung von Humankapital

Neue Beschäftigungsverhältnisse und der grundlegende Wandel des Arbeitssystems verändern nicht nur das Arbeitssystem selbst, sie verändern durch Flexibilisierung das Verhältnis von Arbeit und Leben. Die Hochmoderne, auch Postmoderne oder Netzwerkgesellschaft, wie Castells neuere Entwicklungen bezeichnet (Castells 2001), verändert auch Bildungssysteme und Bildungspolitik. Folglich geraten Bildungsmärkte in Umbruchsituationen.

In ihnen werden Bildung und der Kompetenzentwicklung des Einzelnen an der Schnittstelle von Hochschule und Wirtschaft neue Rollen zugesprochen - die Gestaltung dieser Schnittstellen innerhalb der Veränderungsprozesse ist gefragt. Es werden neue Modelle von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung identifiziert, erprobt und implementiert, neuerdings werden sie unter dem Label Masterstudiengänge als berufsbegleitende Formen angeboten.

Mentoring-Programme kommen diesem Gedanken durchaus sehr nahe und lassen sich als Schnittstellenmodelle in Netzwerkstrukturen zwischen Hochschule und Wirtschaft beschreiben. Infolge weitreichender Veränderungen des ökonomischen Systems wandelt sich darüber hinaus auch Personalpolitik. Dieses geschieht in der Weise, dass sich z.B. durch Teilzeitbeschäftigungen Positionen und Mitgliedschaften von Mitarbeitern in Unternehmen wandeln und zunehmend lose Mitgliedschaften entstehen, d.h., die Beschäftigungsformen lösen sich aus ihren traditionellen Bindungen. Dadurch kann die Berechenbarkeit und Zuverlässigkeit von Mitarbeitern nicht mehr durch den Modus von Anwesenheit geregelt werden, sondern Berechenbarkeit und Zuverlässigkeit regeln sich über soziale Beziehungen in flexibel werdenden Organisationsstrukturen.

Es entstehen zunehmend neue Beschäftigungsverhältnisse mit neuen Arbeitsformen, die auf neues Wissen aus sozialen Beziehungen und Netzwerken zur Förderung des Humankapitals rekurrieren. Das wird zunehmend Gegenstand von Personalpolitik, und dabei werden Aspekte wie die, Personal motivational zu halten und gleichermaßen neues Personal zu gewinnen, wichtiger. Personalpolitik und Anreizsysteme werden zunehmend für individuelle Personalförderungsmaßnahmen diskutiert, zu denen u.a. auch Mentoring gezählt werden kann, da es ein Personalinstrument ist, das sich im Wandel von Arbeitsverhältnissen und Arbeitsformen flexibel und abstimmungsfähig erweist (vgl. die Einleitung in diesem Band).

Die Dienstleistungsentwicklungen fördern neue Formen der Unternehmenswirtschaft mit neuen Bezeichnungen und veränderten Rollen im Arbeitsprozess, indem sie den Rahmen normaler Arbeitsverhältnisse und ihre technisch-dominante Tätigkeitsausrichtung sprengen und neue Formen des Verhältnisses von Arbeit und Leben einfordern. Insgesamt sind diese Entwicklungen durch einen hohen Einsatz von Humankapital gekennzeichnet, d.h. sie sind nicht mehr determiniert durch formale Qualifikationsstrukturen sondern Wissen aus sozialen Beziehungsnetzwerken wird zum relevanten Strukturierungsmoment.

Arbeit und Arbeitsbeziehungen werden unter multiplen Aspekten von Leistung, Belastung, Förderung und Risiko neu gesehen. Kennzeichnend für die sich nun abzeichnenden Arbeitsbeziehungen scheint zu sein, dass Personen in losen Mitgliedschaftsstrukturen zunehmend in einem Umfeld operieren, das ihnen eine hohe Eigenverantwortung und ein hohes Marktrisiko bei der Bearbeitung von Arbeitsaufgaben zuschreibt. Sie sind allgemein durch eine große Dynamik gekennzeichnet.

Erhebliche Wertschöpfungsanteile durch motivational zu stärkende sowie Humankapital fördernde Beschäftigungsformen werden diesem Wirtschaftsstil zugerechnet werden müssen. Über soziale Netzwerke und Expertisen wird die Beschaffung neuen erforderlichen Wissens in die Arbeitsformen hereingeholt, um Wertschöpfungsanteile über Wissensvernetzungen zu sichern. Mentoringsysteme sind jenen beobachtbaren Erscheinungen nicht so fern, wie es zunächst den Anschein haben mag.