Pfläging / Hermann Komplexithoden

Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität. Erweiterte und überarbeitete Neuauflage zum 10-jährigen Jubiläum.
1. Auflage 2024
ISBN: 978-3-96267-620-9
Verlag: REDLINE
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 144 Seiten

Komplexithoden, das sind Organisationswerkzeuge, die so lebendig sind wie die heutigen Märkte und die heutige Arbeit. Dieses Buch stellt 58 dieser cleveren, in unsere Zeit passenden Vorgehensweisen für die Entwicklung von Unternehmen vor – unter deren realen Bedingungen und jenseits von Frameworks und Gebrauchsanweisungen!
35 Komplexithoden, 23 Komplexideen: Mit Hilfe dieser Konzepte lassen sich lebendige Organisationen für turbulente Zeiten schaffen und erhalten. Komplexithoden passen in jedes Unternehmen: Das macht diesen anregenden, intensiven Band gleichermaßen interessant für die Weiterentwicklung von Start-ups, Mittelständlern und Konzernen.
Gespickt mit zündenden Einsichten und durchgängig praxisbewährten Ideen erscheint dieser Bestseller jetzt in einer vollständig aktualisierten und ergänzten Neuauflage – erweitert um zwei zusätzliche Komplex

Autoren/Hrsg.

Pfläging, Niels

Hermann, Silke

Leseproben

Kapitel 1
Das sind Komplexithoden Lebendige Organisationswerkzeuge für eine komplexe Welt Der Unterschied zwischen Blau und Rot
Kompliziert ist nicht gleich komplex! Die wichtigste Unterscheidung zum wirksamen Umgang mit Dynamik in Arbeit und Unternehmen ist die zwischen „Blau und Rot“: Zwischen „tot und lebendig“, zwischen kompliziert und komplex. Sie wird uns über dieses Buch hinweg begleiten. Kompliziertheit ist das Maß unserer Unwissenheit. Ein Problem (oder: „nicht ignorierbares Ereignis“) ist kompliziert, weil wir es nicht verstehen. Weil uns Wissen fehlt. Das lässt sich durch Büffeln oder den Zukauf von Wissen beheben. Sie haben eine neue Maschine und wissen nicht, wie sie funktioniert? – Das Lesen der Betriebsanleitung kann helfen! Wenn wir dann wissen wie, wird das Komplizierte einfach oder trivial. Komplexität ist das Maß für die Menge der Überraschungen, mit denen man rechnen muss. Je überraschungsreicher der Kontext, je mehr Ideen des Wettbewerbs uns treffen, desto mehr kann man von Komplexität sprechen. Hier kommt Dynamik ins Spiel: Sie ist die Menge der Überraschungen, die eine Organisation aushält. Wertschöpfung und Arbeit haben immer beides – „Blau“ und „Rot“. Mit „Rot“ bezeichnen wir den lebendigen, komplexitätsrobusten Anteil von Arbeit und Unternehmensfunktionen, mit „Blau“ den formalen und toten. Rote Funktionen können nur von Menschen erfüllt werden, blaue auch von Maschinen. Bei standardisierbarer Massenfertigung bestimmt das Blaue die Konkurrenzkraft, bei Wertschöpfung in Dynamik das Rote. Aus Gewohnheit versuchen die meisten Unternehmen, beiden Typen von Problemen, roten wie blauen, mit Wissen zu begegnen. Blaue Herangehensweisen und Methoden sind gut geübt, erweisen sich aber meist als unterkomplex: Sie sind nicht ausreichend robust, um dynamische, rote Probleme wirksam zu bearbeiten. Wo viel Rot ist, dort lassen sich die Dinge nicht nacheinander abarbeiten. Und auch nicht sinnvoll vorhersagen. Wissen nützt hier wenig! Wenn man versucht, rote Probleme dennoch mit blauen Prozessen zu lösen, dann schwellen diese Prozesse an, werden träge und weniger leistungsfähig. Blaue „Lösungen“ und Werkzeuge wirken darum oft hilflos und unpassend. Sie schlackern oder entzünden sich. Wirkung erzeugen Sie höchstens zufällig. Anders gesagt: Übertrivialisierung und Wegschauen sind Formen von Schlamperei. Das Einzige, was Organisationen hier hilft, sind eigene Ideen. Die erhält man nur von Menschen, die in roten Situationen kreativ werden können und so Dynamik bewältigen. Wir nennen sie Könner. Bei roten Problem steht also die Frage Wer kann es schaffen? im Vordergrund, bei blauen Problem die Frage Wie geht es? Das einzige „Ding“ für den wirksamen Umgang mit Überraschung ist der Mensch. Die Diskussion um Künstliche Intelligenz zeugt auch von der Sehnsucht, die Menschheit vom Umgang mit roten Problemen befreien zu wollen. Ein besserer Umgang mit K.I. ist, sie als Mittel zur Entlastung und Effizienzsteigerung im Blauen zu nutzen, damit Menschen sich auf die Lösung roter Probleme konzentrieren können. Kompliziertheit entsteht durch Mangel an Wissen. Komplexität durch Überraschung – ein wichtiger Unterschied. Kompliziert ist blau, Komplex ist rot. Die Domänen des Blauen und des Roten (I)
kompliziert komplex formal, fixiert dynamisch tot lebendig Wiederholung Überraschung Maschine Mensch Regeln Prinzipien Standards, Prozesse Könnerinnen und Könner Wie funktioniert‘s? Wer kann es schaffen? oben-unten außen-innen „Push“ „Pull“ permanent temporär Formalstruktur Flow Ziele Optionen Routine, Weisung Kommunikation, Dialog Fleiß Ideen Abläufe von Menschen befreien Mensch und Abläufe integrieren Chefs Soziale Dichte Bürokratie Konsequenz, Verbindlichkeit im Team hierarchische Fremdsteuerung marktliche Selbststeuerung Top-Down-Kontrolle teambasierte Selbstkontrolle Informationsmacht Transparenz, Offene Bücher Weisung Vereinbarung Verantwortlichkeit Verantwortung Einheitlichkeit Einheit Komplexität kann weder gemanagt, noch reduziert werden. Man kann ihr nur mit menschlichem Können begegnen. Die Domänen des Blauen und des Roten (II)
Organisationswerkzeuge Methoden Komplexithoden Organisationsphilosophie Management Führung Denken und Handeln abgeteilt vereinigt Strukturgebend funktionale Teilung funktionale Integration Mehrere Menschen sind Gruppe, Gremium Team, Konstellation, Ensemble Menschen leisten parallel miteinander-füreinander Substruktur Ab-teilungen, Bereiche Zellen, Nahtstellen An der Macht Manager: interne Referenz Markt: externe Referenz Führung zentral, an Position geknüpft dezentral, temporär Organisation zentralisiert-tayloristisch dezentralisiert-föderativ Hinreichendes Menschenbild Theorie X Theorie Y Organisieren Verwaltung, Steuerung Führung Problemlösung Anweisung Kommunikation Stil autoritär, laissez-faire kollaborativ, verbindlich Kompetenz Wissen Können Qualifizierung pauken üben Wertschöpfung Prozess Projekt Umgang mit Zukünften planen vorbereiten Exzellenz befolgen verbessern Kultur Verhalten Haltungen Verhaltensstandard patriarchalisch unbedingt erwachsen Blau und Rot machen unterschiedliche Herangehensweisen für Problemlösung und Erfolg erforderlich. Mischformen sind problematisch: Menschen haben keinen Umschaltknopf. Komplexithoden und Komplexideen
Die meisten Instrumente und Methoden sind Schablonen. Schablonen sind sehr praktisch. Man kann mit jeder aber nur eine einzige Form malen – ein Rechteck beispielsweise. Will man eine runde Form mit einer eckigen Schablone malen, dann wird es schwierig. Man braucht dann eine andere Schablone – oder einen anderen Malansatz – einen, mit dem man vielleicht sogar alle möglichen Formen malen kann. So etwas ist dann eine Komplexithode. Es gibt viele vernünftige und effektive Organisationswerkzeuge. Entscheidend ist aber nicht das Werkzeug an sich, sondern seine Passung zum Problem. Nichts ist lähmender für eine Organisation, als kristallisierte, erstarrte Methoden – oder „relativ zu tote“ Methoden, angewandt auf „zu lebendige“ Probleme! Organisationswerkzeuge müssen im Verhältnis zu den Problemen, auf die wir sie anwenden, angemessen komplex und sozial sein. Was zeichnet nun Komplexithoden aus? Sie sind untrennbar von menschlicher Interaktion. Sie integrieren Denken und Handeln – und das ist keine...

Über Autor(innen)

Nils Pfläging ist Unternehmer, Berater, Autor, Organisationsforscher und profilierter Fürsprecher demokratischer, zeitgemäßer Führung. Er ist Gründer des BetaCodex Network und des Lerntechnologie-Anbieters qomenius. Sein Bestseller »Organisation für Komplexität« wurde in zahlreiche Sprachen übersetzt. Mehr Infos über die Arbeit von Niels Pfläging: www.redforty2.com.

Silke Hermann ist Unternehmerin, Business-Humanistin und Autorin. Sie ist Gründerin und Gesellschafterin von qomenius und dem Technologieunternehmen distinctions. Hermann ist Autorin von fünf Büchern, darunter »OpenSpace Beta« und »Zellstrukturdesign«.