Preißner Praxiswissen Controlling

Grundlagen - Werkzeuge - Anwendungen
1. vollständig überarbeitete Auflage 2010
ISBN: 978-3-446-42484-5
Verlag: Hanser, Carl
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 513 Seiten

Controlling-Kenntnisse werden heute überall im Unternehmen gebraucht. Doch viele Bücher zu diesem Thema sind für Studierende und Wissenschaftler geschrieben und kommen daher für Praktiker als Begleitlektüre im Arbeitsalltag nicht in Betracht. Andere beschäftigen sich nur mit Teilaspekten und setzen erhebliches Grundwissen voraus.
Dieses etablierte Standardwerk vermittelt komprimiertes Praxiswissen, ohne sich mit wissenschaftlichen Details aufzuhalten. Die 6. Auflage ist vollständig überarbeitet, berücksichtigt aktuelle Änderungen der Rechnungslegungsvorschriften und wurde um viele neue Praxisbeispiele ergänzt.

Autoren/Hrsg.

Preißner, Andreas

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort zur sechsten Auflage;6
2;Inhalt;8
3;1 Einführung in das Controlling;14
3.1;1.1 Controlling in der Öffentlichkeit;14
3.2;1.2 Aufgabenspektrum von Controllern und Controlling;15
3.3;1.3 Organisation des Controlling;28
3.4;1.4 Entwicklung des Controlling;32
3.5;1.5 Notwendige Abgrenzungen zwischen Controlling und anderen Fachgebieten;38
3.6;1.6 Finanz- oder Controllingdaten?;40
3.7;1.7 Der Plan des Buches;44
4;2 Strategische Planung;46
4.1;2.1 Grundlagen der Planung;46
4.2;2.2 Elemente der strategischen Analyse;56
4.2.1;2.2.1 Erfahrungskurven/-effekte;56
4.2.2;2.2.2 Portfoliotechnik;57
4.2.3;2.2.3 Lebenszyklusanalyse;63
4.2.4;2.2.4 Wertschöpfungsanalyse;65
4.2.5;2.2.5 Technologieposition;70
4.2.6;2.2.6 Wettbewerbsintensitätsanalyse;72
4.3;2.3 Entwicklung von Strategien;73
4.3.1;2.3.1 Wachstums- bzw. Produkt/Markt-Strategien;73
4.3.2;2.3.2 Wettbewerbsstrategien;75
4.3.3;2.3.3 Supply-Chain-Strategie;76
4.3.4;2.3.4 Zeitbasierte Strategien;78
4.3.5;2.3.5 Marktparzellierungsstrategien;81
5;3 Kreativitäts- und Entscheidungstechniken;84
5.1;3.1 Kreativitätstechniken;84
5.1.1;3.1.1 Morphologischer Kasten;85
5.1.2;3.1.2 Relevanzbaumverfahren;86
5.1.3;3.1.3 Brainstorming;87
5.1.4;3.1.4 Methode 635;89
5.1.5;3.1.5 Synektik;89
5.1.6;3.1.6 Mind Mapping;90
5.1.7;3.1.7 Denkhüte;91
5.2;3.2 Systematische Entscheidungstechniken;93
5.2.1;3.2.1 Entscheidungsbaumtechnik;93
5.2.2;3.2.2 Netzwerkanalyse;95
5.2.3;3.2.3 Nutzwertanalyse;97
5.2.4;3.2.4 Risikoanalyse;99
5.2.5;3.2.5 Gewinnschwellenanalyse;100
6;4 Kostenrechnung;104
6.1;4.1 Kostenbegriffe;104
6.1.1;4.1.1 Kosten und Aufwand;104
6.1.2;4.1.2 Abgrenzungsrechnung;106
6.1.3;4.1.3 Kostenkategorien;108
6.2;4.2 Aufbau eines Kostenrechnungssystems;113
6.3;4.3 Kostenartenrechnung;115
6.3.1;4.3.1 Materialkosten;115
6.3.2;4.3.2 Kalkulatorische Abschreibungen;116
6.3.3;4.3.3 Kalkulatorische Zinsen;117
6.3.4;4.3.4 Kalkulatorischer Unternehmerlohn;119
6.3.5;4.3.5 Kalkulatorische Wagnisse;120
6.4;4.4 Kostenstellenrechnung;120
6.5;4.5 Ist-, Normal- und Plankostenrechnung;134
6.5.1;4.5.1 Ist- und Normalkostenrechnung;134
6.5.2;4.5.2 Plankostenrechnung;135
6.5.3;4.5.3 Kostenplanung;140
6.6;4.6 Teilkostenbasierte Entscheidungsrechnungen;145
6.6.1;4.6.1 Engpassorientierte Planung;145
6.6.2;4.6.2 Gewinnschwellen-(Break-Even-)Analyse;147
6.6.3;4.6.3 Eigenfertigung oder Fremdbezug;149
6.7;4.7 Prozesskostenrechnung;150
7;5 Kalkulation;158
7.1;5.1 Arten der Kalkulation;158
7.2;5.2 Kalkulationsverfahren;163
7.2.1;5.2.1 Überblick über Kalkulationsverfahren;163
7.2.2;5.2.2 Divisionskalkulation;164
7.2.3;5.2.3 Kuppelkalkulation;165
7.2.4;5.2.4 Zuschlagskalkulation;167
7.2.5;5.2.5 Maschinenstundensatzkalkulation;174
7.2.6;5.2.6 Kalkulation im Handel;176
7.2.7;5.2.7 Gewinn und Wagnis in der Kalkulation;178
7.2.8;5.2.8 Kalkulation von Projekten;179
8;6 Budgetierung;182
8.1;6.1 Grundlagen der Budgetierung;182
8.2;6.2 Vorgehensweise bei der Budgetierung;185
8.3;6.3 Gestaltung des Budgetierungsprozesses;189
8.3.1;6.3.1 Budgetierungszeitraum;189
8.3.2;6.3.2 Ablauf und Mitarbeiterbeteiligung;190
8.3.3;6.3.3 Budgetkontrolle;192
8.3.4;6.3.4 Bezugsgrößen;193
8.4;6.4 Prognoseverfahren;195
8.4.1;6.4.1 Verbal-qualitative Verfahren;195
8.4.2;6.4.2 Mathematisch-statistische (quantitative) Verfahren;199
8.5;6.5 Budgetierung von Investitionen;206
8.5.1;6.5.1 Kostenvergleichsrechnung;207
8.5.2;6.5.2 Gewinnvergleichsrechnung;208
8.5.3;6.5.3 Amortisationsrechnung;210
8.5.4;6.5.4 Kapitalwertmethode;211
8.5.5;6.5.5 Interner Zinsfuß;213
8.5.6;6.5.6 Qualitative Investitionsbewertung;214
8.5.7;6.5.7 Investitionsantrag;217
8.6;6.6 Beispiel zur Budgetierung;219
8.7;6.7 Beyond Budgeting;222
9;7 Kennzahlen und Balanced Scorecard;230
9.1;7.1 Arten und Aufgaben von Kennzahlen;230
9.2;7.2 Probleme des Kennzahleneinsatzes;232
9.3;7.3 Kennzahlensysteme;233
9.4;7.4 Kennzahlen in den Funktionsbereichen;240
9.5;7.5 Balanced Scorecard;245
10;8 Erfolgsrechnung;256
10.1;8.1 Überblick über die Erfolgsrechnung;256
10.2;8.2 Kostenrechnerische Erfolgsrechnungen;261
10.2.1;8.2.1 Objekte der Erfolgsrechnung;261
10.2.2;8.2.2 Spartenerfolgsrechnung;266
10.2.3;8.2.3 Produkt- und Sortimentserfolgsrechnung;269
10.2.4;8.2.4 Regionenerfolgsrechnung;273
10.2.5;8.2.5 Kundenerfolgsrechnung;275
10.2.6;8.2.6 Erfolgsrechnung nach Kostenstellen;280
10.3;8.3 Finanzwirtschaftliche Erfolgsrechnungen;281
10.3.1;8.3.1 Segmentberichterstattung;282
10.3.2;8.3.2 Cashflow-basierte Erfolgsrechnungen;284
10.3.3;8.3.3 GuV-orientierte Erfolgsrechnungen;286
10.4;8.4 Aktionserfolgsrechnung;287
11;9 Abweichungs- und Strukturanalysen;290
11.1;9.1 Umsatz- und Kostenanalyse;290
11.2;9.2 Kostenstrukturanalyse;298
11.3;9.3 Kostenabweichungsanalyse;302
11.4;9.4 Statistische Abweichungsanalyse;306
11.5;9.5 Strukturanalysen;308
11.5.1;9.5.1 Umsatzstrukturanalyse;308
11.5.2;9.5.2 Deckungsbeitragsstrukturanalyse;310
12;10 Kostenmanagement;314
12.1;10.1 Grundlagen des Kostenmanagements;314
12.2;10.2 Target Costing;318
12.3;10.3 Wertanalyse;323
12.4;10.4 Gemeinkosten-Wertanalyse;330
12.5;10.5 Zero-Base-Budgeting;336
12.6;10.6 Life Cycle Costing;341
12.7;10.7 Komplexitätsmanagement;345
12.8;10.8 Benchmarking;350
13;11 Finanzcontrolling;354
13.1;11.1 Finanzplanung und Liquiditätscontrolling;355
13.1.1;11.1.1 Finanzplan;355
13.1.2;11.1.2 Cash-to-Cash-Cycle;357
13.1.3;11.1.3 Leasing vs. Kreditfinanzierung;358
13.1.4;11.1.4 Forderungsmanagement;359
13.2;11.2 Jahresabschlussanalyse;360
13.2.1;11.2.1 Rechenwerke des Jahresabschlusses;360
13.2.2;11.2.2 Beurteilung der Liquiditätssituation;367
13.2.3;11.2.3 Beurteilung der Ertragsstärke und Rentabilität;368
13.2.4;11.2.4 Beurteilung der Kapitalstruktur;372
13.2.5;11.2.5 Beurteilung der Innenfinanzierungsfähigkeit;374
13.3;11.3 Wertorientierte Unternehmenssteuerung;383
13.3.1;11.3.1 Shareholder Value;383
13.3.2;11.3.2 Economic Value Added;392
13.3.3;11.3.3 Cash Flow Return on Investment und Cash Value Added;396
13.3.4;11.3.4 Residualgewinn;399
13.3.5;11.3.5 Strategien der Wertsteigerung;400
13.4;11.4 Rating;402
14;12 Profit-Center-Controlling;406
14.1;12.1 Grundlagen der Profit-Center-Bildung;406
14.2;12.2 Organisatorische Abgrenzung der Profit Center;410
14.3;12.3 Profit-Center-Rechnung;411
14.4;12.4 Verrechnungspreise;415
14.5;12.5 Profit Center als Motivationsinstrument;419
15;13 Projektmanagement;422
15.1;13.1 Projektmanagement als Controlleraufgabe;422
15.2;13.2 Organisation von Projekten;423
15.3;13.3 Inhaltliche Strukturierung und Vorgehensweise;426
15.4;13.4 Zeitplanung;430
15.5;13.5 Kapazitätsplanung;434
15.6;13.6 Projektkostenrechnung;436
15.7;13.7 Projektkontrolle;439
16;14 Risikomanagement;442
16.1;14.1 Das Erfordernis des Risikomanagements;442
16.2;14.2 Risikoarten;444
16.3;14.3 Prozess des Risikomanagements;447
16.3.1;14.3.1 Risikoidentifikation;447
16.3.2;14.3.2 Risikoanalyse;451
16.3.3;14.3.3 Risikosteuerung;454
16.3.4;14.3.4 Risikoüberwachung;456
16.4;14.4 Organisation des Risikomanagements;456
17;15 Qualitätscontrolling;460
17.1;15.1 Qualität und Qualitätsmanagementsysteme;460
17.2;15.2 Verfahren des Qualitätsmanagements;464
17.2.1;15.2.1 Six Sigma;464
17.2.2;15.2.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess;467
17.2.3;15.2.3 Quality Function Deployment;468
17.2.4;15.2.4 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse;470
17.3;15.3 Qualitätskosten;473
18;16 Bereichscontrolling;478
18.1;16.1 Personalcontrolling;478
18.2;16.2 Marketing- und Vertriebscontrolling;481
18.3;16.3 Logistikcontrolling;485
18.4;16.4 Produktionscontrolling;488
18.5;16.5 Beschaffungscontrolling;491
18.6;16.6 Forschungs- und Entwicklungscontrolling;493
18.7;16.7 IT-Controlling;495
19;Literatur;498
20;Register;506

Leseproben

13.1 Projektmanagement als Controlleraufgabe

Vereinfacht gesagt sollen als Projekt alle Aufgaben verstanden werden, die nicht regelmäßig vorkommen, also einmalig oder zumindest selten sind, und ein definierbares Ende besitzen. Die Überwachung der Verkaufszahlen beispielsweise ist kein Projekt, weil die Aufgabe kontinuierlich durchzuführen ist. Die Erstellung eines Unternehmensplans ist ein Projekt, weil sie mit der Verabschiedung des Plans ein Ende hat und nur zu bestimmten Anlässen durchgeführt wird. Projekte sind somit hervorgehobene Tätigkeiten, die einen besonderen Aufwand nach sich ziehen und organisatorische Probleme verursachen. Es ist möglich und notwendig, Projektfortschritt und -erfolg zu kontrollieren.

Sowohl die Erhebung der Anforderungen an Controller als auch die Definition des modernen Controlling machen deutlich, dass Controller zu einem bedeutenden Teil auch die Funktion des Projektmanagements übernehmen. Unter anderem koordinieren sie die Planungen und Aktivitäten unterschiedlicher Abteilungen und Funktionsbereiche oder initiieren besondere Maßnahmen (z. B. Schwachstellenbeseitigung) in den Funktionsbereichen. Dies geschieht sowohl im Rahmen des Tagesgeschäfts als laufender Prozess als auch im Rahmen von Sonderaufgaben zu bestimmten Anlässen.

Die besondere Stellung der Controller als Externe (in Relation zu den betreffenden Funktionsbereichen) legt die Übernahme der Projektmanagerfunktion nahe. Sie erfüllen die Voraussetzung, nicht am operativen Geschäft der Projektmitglieder beteiligt zu sein und dadurch eine objektive Leitung des Projekts durchführen zu können. Damit verbunden ist eine zusätzliche Qualifikationsanforderung, die über betriebswirtschaftliches Wissen hinausgeht und im Wesentlichen eine managementbezogene Herausforderung darstellt.

In diesem Zusammenhang müssen Controller die Controllingziele anstatt durch Überwachung von Steuerungsgrößen durch persönliche Steuerung von Aktivitäten verfolgen. Sie müssen dazu Projekte inhaltlich strukturieren, eine geeignete Projektorganisation aufstellen, die Projektmitarbeiter führen, Kosten und Zeit planen und überwachen und das Projekt gegenüber übergeordneten Instanzen vertreten.

Projekte, die unter Controllingleitung durchgeführt werden (können), sind beispielsweise die Vorbereitung einer Unternehmensakquisition, die Rationalisierung und Neustrukturierung eines Unternehmensbereichs oder eine grundlegende Erweiterung der Unternehmenskapazitäten.

13.2 Organisation von Projekten

Zur Organisation von Projekten gehören die Auswahl einer geeigneten Organisationsform und die Auswahl der Projektmitglieder. Unabhängig von der konkreten Aufgabenstellung können drei Grundformen der Organisation unterschieden werden: die reine Projektorganisation, die Einfluss-Projektorganisation und die Matrix-Projektorganisation.

Abbildung 13.1 zeigt ein Beispiel für eine reine Projektorganisation. Das Projekt ist in der Unternehmensorganisation festen Abteilungen gleichgestellt und verfügt dauerhaft über Vollzeitprojektmitarbeiter. Der Vorteil dieser Organisationsform liegt in der Stabilität des Projekts. Die Projektarbeit steht in keiner Konkurrenzbeziehung zu anderen Tätigkeiten, so dass eine konsequente Verfolgung des Projektziels möglich ist. Dazu kommt ein hohes Niveau der Projektarbeit, weil umfangreiche Erfahrungen der Beteiligten vorliegen. Nachteilig ist aber der damit verbundene permanente Projektaufwand, insbesondere die Kosten für die Mitarbeiter. Ist ein Projekt beendet, muss ein Anschlussprojekt gefunden werden, um die vorhandenen Kapazitäten zu nutzen. Zudem muss die Verfügbarkeit des erforderlichen fachlichen Know-hows sichergestellt werden. Dies kann die Einbeziehung externer Projektmitarbeiter erforderlich machen.

Über Autor(innen)

Andreas Preißner ist selbstständiger Berater und Dozent in den Bereichen Marketing und Controlling. Mehrere Fachpublikationen.