Reiß Hybridorganisation

Netzwerke und virtuelle Strukturen
1. Auflage 2013
ISBN: 978-3-17-025535-7
Verlag: Kohlhammer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 190 Seiten

Netzwerke und virtuelle Strukturen bilden in zunehmendem Maße erfolgskritische Organisationskonzepte. Beschleunigt durch die Globalisierung, die kommunikationstechnische Vernetzung, die Erosion von Konzernen sowie die enge Zusammenarbeit vieler Akteure bei der Entwicklung, Produktion und Vermarktung komplexer Produkte und Dienstleistungen verdrängen hybride Organisationsformen zunehmend die archetypischen Unternehmens- und Marktstrukturen.
Das Lehrbuch liefert einen integrativen Ansatz zum Verständnis und zum Management dieser hybriden Organisationsformen. Es klärt den Standort, das Spektrum, den Stellenwert sowie die Dynamik der Netzwerkorganisation, vermittelt die Besonderheiten der Führung in virtuellen Strukturen und fixiert die Eckpunkte einer interdisziplinären Wissensdomäne "Hybridkonstrukte". Die theoretischen Konzepte werden jeweils anhand von empirischen Befunden illustriert.

Autoren/Hrsg.

Reiß, Michael

Inhaltsverzeichnis

1;Deckblatt;1
2;Titelseite;5
3;Impressum;6
4;Vorwort;7
5;Inhaltsverzeichnis;9
6;Abbildungsverzeichnis;11
7;Abkürzungsverzeichnis;13
8;Einführung in das Thema »Hybridorganisation«;15
9;1 Hybridkonzepte im Management;20
9.1;1.1 Spektrum der Hybridkonzepte;20
9.2;1.2 Hybridität als Komplexitätsphänomen;22
9.3;1.3 Wesen der Hybridkonzepte;25
9.4;1.4 Wert der Hybridkonzepte;28
9.5;1.5 Management von Hybridkonzepten;32
9.5.1;1.5.1 Grundlagen des Managements von Hybridkonzepten;32
9.5.2;1.5.2 Sektoren des Managements von Hybridkonzepten;37
9.5.3;1.5.3 Arenen des Managements von Hybridkonzepten;39
9.5.4;1.5.4 Generierung von Hybridkonzepten;41
9.5.5;1.5.5 Evaluierung von Hybridkonzepten;47
9.5.6;1.5.6 Implementierung von Hybridkonzepten;53
9.6;1.6 Zusammenfassung;58
10;2 Hybride Organisationskonzepte;60
10.1;2.1 Enterprises und Interprises: Strukturbausteine;60
10.2;2.2 Basisstruktur: Verteilung und Koordination;61
10.2.1;2.2.1 Value Net als Referenz-Modell;61
10.2.2;2.2.2 Assoziationsdimensionen: Interdependenz, Symmetrie und Integration;64
10.3;2.3 Ebenenstruktur: Makro-, Meso- und Mikrostrukturen;68
10.4;2.4 Schichtenstruktur;69
10.5;2.5 Parameter-Struktur: Raum, Zeit und Zuständigkeit;71
10.6;2.6 Zusammenfassung;73
11;3 Netzwerkorganisation;75
11.1;3.1 Positionierung der Netzwerkorganisation;75
11.1.1;3.1.1 Organisatorische und nicht-organisatorische Netzwerke;75
11.1.2;3.1.2 Komplexität und Hybridität der Netzwerkorganisation;80
11.1.3;3.1.3 Varianten der Netzwerkorganisation;105
11.1.4;3.1.4 Netzwerke im Spektrum der Interprises;108
11.2;3.2 Management der Netzwerkorganisation;110
11.3;3.3 Konfigurationsmanagement;117
11.4;3.4 Interaktionsmanagement;122
11.5;3.5 Infrastrukturmanagement;125
11.6;3.6 Veränderungsmanagement;132
11.7;3.7 Zusammenfassung;138
12;4 Virtuelle Organisation;140
12.1;4.1 Positionierung der virtuellen Organisation;140
12.1.1;4.1.1 Organisatorische und nicht-organisatorische Virtualität;140
12.1.2;4.1.2 Varianten der virtuellen Organisation;147
12.1.3;4.1.3 Stellenwert der virtuellen Organisation;149
12.2;4.2 Management der virtuellen Organisation;151
12.3;4.3 Zusammenfassung;159
13;5 Multiplexe Hybridorganisation;161
13.1;5.1 Standort und Spektrum;161
13.2;5.2 Multiple Hybridorganisation;162
13.3;5.3 Multi-Hybridorganisation;163
13.4;5.4 Konglomerat-Hybridorganisation;164
13.5;5.5 Zusammenfassung;166
14;6 Zusammenfassung und Ausblick;168
14.1;6.1 Lessons learned und Lessons to be learned;168
14.2;6.2 Hybridkonstrukte als Wissensdomäne;172
15;Literaturverzeichnis;179
16;Stichwortverzeichnis;189

Leseproben

Einführung in das Thema »Hybridorganisation«
Organisatoren in Praxis und Wissenschaft haben sich bislang vornehmlich mit der formalen Strukturierung von Unternehmen beschäftigt. Sie sind einerseits vertraut mit den »Archetypen« der Ablauforganisation, etwa der Bestimmung von Prioritäten, chaotischer Lagerung, u-förmigen Anordnung von Arbeitssystemen, Projekthäusern, Meilensteinplanung sowie der Synchronisierung und Simultanisierung von Prozessen. Zum anderen beherrschen sie das Standardrepertoire der Aufbauorganisation in Gestalt von funktionaler und divisionaler Arbeitsteilung, Shared Services, Gruppenorganisation, Projektorganisation, Corporate Governance (z. B. Rechtsformenwahl) sowie der Installation von Koordinationsgremien und Process Owners. Deutlich weniger vertraut sind sie hingegen mit den Varianten der unternehmensübergreifenden Organisation. Allerdings stellt auch die Optimierung interorganisationaler Vernetzungsformen kein totales Neuland dar. Es umfasst z. B. Supply Chains, Unternehmensfusionen, Joint Ventures, Allianz-Portfolios, Arbeitsgemeinschaften in der Bauwirtschaft, virtuelle Unternehmen und virtuelle Teams (die im »Around the clock and the globe«-Modus arbeiten), Communities (z. B. Wissensgemeinschaften, Social Networks) und Unternehmensnetzwerke (z. B. Airline-Netzwerke, Lieferantennetzwerke, Eco-Systems, Business Webs, Vertriebsnetzwerke). Mehrere dieser Organisationsformen wurden bereits in das Organisationswissen (Body of Knowledge) integriert. Noch weniger vertraut sind Organisatoren mit der Hybridorganisation. Hierbei handelt es sich um Mischformen von existierenden, relativ gegensätzlichen Organisationsformen. In der Theorie treten sie beispielsweise als hybride Governance-Formen im Sinne von Interpolationen zwischen marktlicher Koordination und hierarchischer Koordination auf, was etwa auf das Outsourcing und die unternehmensinternen Märkte zutrifft. Manche tragen zwar nicht das explizit das Label »hybrid«, sind aber tatsächlich Mischungen aus Gegensätzen, wie etwa die ambidextren, parallelen, zweidimensionalen, dualen und pluralen Strukturen. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass hybride Organisationsformen zwar häufig »paradox« anmuten (Smith/Lewis 2011). Dennoch stellen sie keinesfalls organisatorische »Aliens« dar, sondern dienen als integrale Bausteine einer durchaus »orthodoxen« Organisationsgestaltung. Die Allgegenwart der Hybridorganisation äußert sich u. a. darin, dass sie nicht nur auf die unternehmensübergreifende Organisation beschränkt ist, sondern auch die traditionelle Unternehmensorganisation abdeckt: Jede Unternehmensorganisation basiert letztlich auf dem hybriden Zusammenspiel von formeller Fremdorganisation und informeller Selbstorganisation sowie auf der parallelen Förderung von Integration (»Überblick«, Synergie, Economies of Scale) und von Flexibilität (»Durchblick«, Agilität). Manche Unternehmen operieren mit einer hybriden Matrixstruktur, etwa der Produkt-Funktion-Matrix, bei der die marktorientierten Produktbereiche und die ressourcenfo-kussierten Funktionsbereiche zusammentreffen. Nicht selten finden wir Konzerne, die Märkte im Unternehmen installieren (z. B. zum Aushandeln von Verrechnungspreisen zwischen konzerninternen Anbietern und Abnehmern), Aufträge konzernintern ausschreiben oder hybride Rechtsformen (wie z. B. die KGaA oder Doppelgesellschaften aus Personen- und Kapitalgesellschaften; Schaper 2012; Kessler/ Kröner/ Köhler 2008, S. 264 ff.) wählen. Auch diese Kombinationen stellen allesamt Hybridkonfigurationen dar, selbst wenn sie nicht immer explizit mit diesem Label versehen werden. Hybridorganisation ist dabei kein Konstruktionsprinzip, das exklusiv für organisatorische Architekturen eingesetzt wird. Vielmehr finden sich Hybridkonzepte in zahlreichen anderen Management-Domänen. Auch hier sind die Manager mit einzelnen Konzepten vertraut, etwa der Outpacing-Strategie, den Brick & Click-Vertriebssystemen oder hybriden Anreizsystemen. Jedoch existiert keine interdisziplinäre Wissenschaftssparte »Hybridologie«, die sich in ähnlicher Manier wie beispielsweise das internationale Management, Change Management oder Konfliktmanagement mit der Anatomie dieser komplexen, hybrid-konfigurierten Entitäten beschäftigen und das generische Wissen über Hybridkonstrukte bündeln würde. Die Existenz mehrerer organisatorischer und nicht-organisatorischer Hybridkonzepte hat eine wichtige Konsequenz für die Auseinandersetzung mit Hybridorganisation: Netzwerke und virtuelle Organisationsformen, also hybrid gemischte Organisationsformen, gehen wiederum als Komponenten in einen Mix ein, innerhalb dessen einerseits mehrere Hybridkonzepte untereinander (z. B. hybride Strategien und hybride Strukturen) oder andererseits Hybridkonzepte mit nicht-hybriden Konzepten (z. B. der Vertrieb über Franchise-Netzwerke und der Vertrieb über herstellereigene Filialen) kombiniert werden. Mit anderen Worten erschöpft sich die hybride Organisationsgestaltung nicht in der Konstruktion einzelner Netzwerke, Communities oder virtueller Teams. Organisatoren müssen neben dieser »Intrahybrid-Arena« auch die »Interhybrid-Arena« (Zusammenspiel mehrerer Hybridstrukturen) und die »Extrahybrid-Arena« (Zusammenspiel von Hybridstrukturen mit nicht-hybriden Strukturen) beherrschen. Derart »multiplex-hybride« Gebilde prägen faktisch die organisatorische Realität und bilden keinesfalls nur akademische Konstruktionen. Bei den hybriden Organisationsformen handelt es sich also um häufig auftretende und keinesfalls um »exotische« Strukturen. Dennoch wäre es unangebracht, in ihnen den Königsweg zur optimalen Organisation zu sehen. Tatsächlich fungieren sie lediglich als eine spezifische Heuristik der Organisationsgestaltung, die Näherungslösungen ohne Optimierungsgarantie bietet. Liegen zwei Lösungsansätze A (z. B. Top-down-Gestaltung) und B (z. B. Bottom-up-Gestaltung) vor, die beide aufgrund ihres Stärken-Schwächen-Profils jeweils als zweitbeste Lösungen einzustufen sind, besteht die Hybridheuristik darin, diese vorhandenen, konträren Lösungsansätze zu kombinieren (z. B. zu einem Down-up-Vorgehen) statt in die Entwicklung eines exzellenten, aber noch nicht verfügbaren Lösungsansatzes C zu investieren. Die Hybrid-Heuristik operiert nach denselben Prinzipien wie die meisten Mix-Ansätze: Da man den »One best way« (noch) nicht gefunden hat, mischt man zwei (oder mehr) zweitbeste Lösungsansätze, um dadurch zumindest die Schwächen einer Komponente durch die Stärken der anderen Lösungskomponente ausgleichen zu können. Hybridkonzepte sind wesensmäßig offensichtlich anti-dogmatisch angelegt (»More than one church in town«). Die Hybridheuristik mündet deshalb nicht in einem »Hybrid Manifesto« oder anderen Formen von verbindlichen Leitbildern. Dieses pragmatische Moment erleichtert grundsätzlich die Implementierung, weil kein vollständiger Bruch mit einer Tradition gefordert wird. Allerdings können Akzeptanzbarrieren im Gefolge der mangelnden Prägnanz der Konzeption, sprich aufgrund ihres »Wischiwaschi«-Charakters, auftreten. Beim Einsatz von Hybridstrukturen als Heuristiken ist ferner zu beachten, dass sich bestimmte Organisationsstrukturen ganz allgemein nicht bereits aufgrund ihrer Eigenschaften als Problemlösungen anbieten. Im Sinne der Fit-Performance-These sind sie nur dann als Lösungen geeignet, wenn sie sich kontingent und konsistent in den jeweiligen Kontext einpassen. Um eine solche Passung (Fit oder Misfit) von Netzwerken oder von virtuellen Organisationsformen beurteilen zu können, muss der Organisator insofern einem ganzheitlichen Ansatz folgen, als er auch die benachbarten Sektoren des Managements wie etwa das strategische Management oder das Human Resource Management überblickt. Aufbauend auf den umrissenen Besonderheiten der Materie »Hybridorganisation« wird das erforderliche Wissen entlang der in Abb. 1 visualisierten Argumentationslinie vermittelt. Angesichts der Neuartigkeit der Materie und der Fit-Anforderungen mit benachbarten (Hybrid-)Konzepten werden in Kap. 1 die erforderlichen Grundlagen für ein Verständnis von den Erscheinungsformen, dem Wesen und dem Wert von Hybridkonzepten in ausführlicher Form dargestellt. Darüber hinaus werden die Grundlagen eines Managements derartiger Hybridkonzepte vermittelt. Da es sich beim Hybridmanagement um ein Management von Konfigurationen und folglich um ein spezifisches Integrationsmanagement handelt, geht es im Rahmen einer statischen Analyse der Bausteine zunächst um die Instrumente der Integration und die Arenen der Gestaltung von Hybridkonzepten. Im Rahmen einer prozessualen Betrachtung des Managements von Hybridkonzepten stehen die erfolgskritischen Phasen der Generierung, Evaluierung und Implementierung im Mittelpunkt. Kap. 2 fokussiert innerhalb der Hybridkonzepte die Hybridorganisation. Hier wird vor allem erläutert, wie die Standardbausteine der...

Über Autor(innen)

Prof. Dr. Michael Reiß lehrt Organisation an der Universität Stuttgart.