E-Book, Deutsch, 340 Seiten
Zukünftige Rahmenbedingungen sowie praktische Hilfestellung für eine erfolgreiche Neuausrichtung
E-Book, Deutsch, 340 Seiten
ISBN: 978-3-17-041944-5
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Sich verschärfende Wettbewerbsbedingungen, gepaart mit einem wachsenden Druck zur Ambulantisierung und Digitalisierung, stellen Klinikmanager vor spannende Aufgaben. Neben der Herausforderung zur Schärfung qualitativ hochwertiger spezialisierter Leistungsangebote ist immer stärker auch der Patientennutzen darzustellen.
"Abwarten und vorrangig auf die Hilfe der Politik zu hoffen, ist keine Option - bei der Fülle von Herausforderungen und Unsicherheiten, denen die Krankenhäuser derzeit gegenüberstehen, müssen diese sich schnell und innovativ auf den Weg machen, um in einem dynamischen Umfeld weiter bestehen zu können." (Dr. Gerald Gaß, Vorstandsvorsitzender der DKG e.V.)
In diesem Buch wird von Praktikern dargestellt, welche zukunftsorientierten Handlungsherausforderungen und -optionen sich für die Krankenhäuser bis 2030 ergeben. Hinweise zur strategischen Ausrichtung zeigen mit bereits erfolgreich erprobten Beispielen konkrete Wege in diese Zukunft auf.
Das Werk wurde als "Buchtipp Gesundheitswirtschaftskongress 2022" ausgezeichnet.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1 Systemrelevanz erhöhen – Medizinstrategie in umkämpften Märkten
1.1 Ziele und Methoden einer medizinstrategischen Zukunftsausrichtung
Norbert Roeder, Jan Holger Bunzemeier Ohne eine ausformulierte und im Unternehmen transparente Strategie ist zielgerichtetes Handeln eigentlich kaum möglich. Trotzdem ist immer wieder zu beobachten, dass gerade in Krankenhausunternehmen eine ausformulierte Unternehmensstrategie fehlt oder die aktuellen und absehbaren zukünftigen Herausforderungen nicht ausreichend strategisch berücksichtigt werden. Die Rahmenbedingungen verändern sich kontinuierlich, was auch eine regelmäßige Überprüfung und Anpassung der strategischen Ausrichtung erfordert. Nicht selten lässt sich beobachten, dass insbesondere die leitenden Ärzte in Krankenhäusern, aber auch weitere Beschäftigte, das Fehlen einer transparenten und damit für sie nachvollziehbaren Strategie beklagen. Die leitenden Ärzte gestalten dann das Leistungsangebot innerhalb ihres Fachgebietes sowie zum Beispiel auch Kooperationen und andere Aktivitäten so aus, wie sie es für notwendig und richtig halten. Es ist jedoch unsicher, ob sich diese Ausgestaltung mit den Vorstellungen der Klinikleitung und den anderen klinischen Partnern im Krankenhaus deckt. Ohne eine Strategie ist es auch kaum möglich, einzelne Aktivitäten im Hinblick auf eine Unterstützung des Erreichens eines Gesamtziels für ein Krankenhaus einzuordnen. Um dieses strategische Vakuum zu reduzieren bzw. ganz zu beseitigen, sollte in einem strukturierten Prozess die Zukunftsstrategie für das Krankenhaus erarbeitet werden. Dabei ist vor der Initiative für einen Strategieprozess zu klären, warum eine Kurskorrektur notwendig ist: Sind es zurückgehende Fallzahlen (»Absatzprobleme«), sinkende Erlöse oder der Markteintritt neuer Wettbewerber (neue Leistungsangebote beim Wettbewerber, Trägerwechsel etc.), die Notwendigkeit der nachhaltigen Stabilisierung und Verbesserung der Marktposition des Krankenhauses, das Nutzen der Potenziale der Digitalisierung, das Erschließen neuer Leistungsbereiche und Patienten etc. Es kann viele Gründe für die Durchführung eines Strategieprozesses geben. Die Zukunftsausrichtung eines Krankenhauses erfordert zunächst eine aktuelle Positionsbestimmung. Diese Positionsbestimmung ist vielschichtig und sollte eine strukturierte Überprüfung der aktuellen Mission (Auftrag), der Vision (fernes Idealziel), des Leitbildes inklusive der Werte des Krankenhauses (Unternehmenskultur) beinhalten. Danach ist die Strategie mit strategischen Maßnahmen zu hinterlegen, um Mission und Vision mit Leben zu füllen und auch die im Leitbild verankerte Kultur zu berücksichtigen. Auf dieser Basis sind strategische Maßnahmen mit zeitlichen Vorgaben (Meilensteine) zu planen, mit denen die Strategie erfolgreich in die Umsetzung kommen soll und kann. Ohne Festlegung strategischer Maßnahmen können die strategisch festgelegten Ziele nicht erreicht werden. Alle zukünftigen Aktivitäten sollten an der Strategie gemessen werden indem geprüft wird, welchen Beitrag sie zum Erreichen der strategischen Ziele leisten können oder ob sie diese Zielerreichung sogar behindern. Die Mission beschreibt den Unternehmensauftrag, also die Daseinsberechtigung eines Krankenhauses. Sie sollte so formuliert werden, dass sie die Beschäftigten nicht einengt, sondern ihnen auch Freiräume zur kreativen Ausgestaltung gibt. Die Vision beschreibt ein in der Zukunft liegendes (Ideal-) Ziel für das Krankenhausunternehmen, das auf dem Boden der Mission mit der Strategie und den strategischen Maßnahmen erreicht werden soll. Mit der Mission und der Vision sollen die »Kunden« des Krankenhauses (Patienten, Zuweiser, Mitarbeiter, Lieferanten) ein Bild von den Zielen des Gesundheitsunternehmens gewinnen können. Bei Erklärungen zur Vision und Mission wird häufig Google als Beispiel zitiert mit der Vision »Den Zugriff auf die Informationen der Welt mit einem Klick zu ermöglichen«, die in der Mission mit »Die Informationen dieser Welt organisieren und allgemein zugänglich und nutzbar machen« aufgenommen wird (siehe auch Google-Mission und Panmore Institute). Beim Panmore Institute (siehe Panmore Institute) finden sich interessante Analysen der Mission/Vision Statements verschiedener bekannter Unternehmen. Abb. 1.1:Zusammenhang Vision, Mission, Leitbild, Strategie Das Leitbild beschreibt Wertvorstellungen bzw. Grundhaltungen als Basis für die Handlungen und die Zusammenarbeit im Krankenhausunternehmen. Es beschreibt insbesondere die Mission und in Teilen auch die Vision konkreter und dokumentiert die Unternehmenskultur für die Beschäftigten, Patienten und auch die Öffentlichkeit, um für die Handlungen der Geschäftsführung und der Beschäftigten eine verbindliche gemeinsame Grundlage darzustellen. Während die Mission und die Vision kurz und »knackig« sein sollten, darf das Leitbild differenzierter und länger sein und sollte alle wesentlichen Facetten berücksichtigen. Dabei gilt es, realistisch zu bleiben und zu große Diskrepanzen zu vermeiden. Unrealistische Leitbilder verhindern eine Akzeptanz innerhalb des Krankenhauses (»so ist es doch gar nicht bei uns«). Es ist notwendig, dass das Leitbild allen Beschäftigten auch bekannt ist und insbesondere von den Führungskräften die dokumentierte Unternehmenskultur verkörpert wird. Existierende Leitbilder kranken häufig daran, dass sie nicht umfassend gelebt werden. Zum besseren Verständnis der Zusammenhänge werden diese in Abbildung 1.1 visualisiert (? Abb. 1.1). Umsetzung Mission, Vision, Leitbild Wichtig ist, dass die Überprüfung und Weiterentwicklung von Mission, Vision und Leitbild gemeinsam mit den Beschäftigten erfolgen. Von »Top-Down« Vorgaben der Geschäftsführung sollte abgesehen werden. Eine intensive Einbindung und Befragung der Mitarbeitenden können z. B. in moderierten Workshops erfolgen. Dabei sind Fragen wie »Warum arbeiten Sie hier? Warum engagieren Sie sich in Ihrem Beruf? Was sind Ihre Werte? Was macht Ihr Krankenhaus einzigartig bzw. unterscheidbar von anderen Krankenhäusern?« zu beantworten. Im Ergebnis sollte eine prägnante Mission und Vision in einfacher Sprache entstehen, die für alle Beschäftigten gut verständlich ist. Da mit der Mission und Vision die externen und internen »Kunden« (Öffentlichkeit, Patienten, Zuweiser, Mitarbeiter etc.) adressiert werden, sollte das vom Krankenhaus dokumentierte Selbstbild auch so wie formuliert gelebt werden, damit das Umfeld des Krankenhauses den formulierten Auftrag und das Ziel auch wahrnehmen kann. Deutliche Diskrepanzen würden eine Akzeptanz der Mission außen und auch innerhalb des Krankenhauses schwächen (»so handeln wir doch gar nicht«). Zur besseren Veranschaulichung werden die drei Elemente nachfolgend an einem fiktiven Beispiel dargestellt. Unsere Mission (unser Auftrag) Unser Klinikum gewährleistet mit seinen Standorten in der Region eine qualifizierte, patientenorientierte und wohnortnahe Versorgung der Bevölkerung. Wir sind ein vertrauenswürdiger Partner für Patientinnen und Patienten, Beschäftigte und die Öffentlichkeit. Eine sehr gute Versorgungsqualität sowie innovatives und wirtschaftliches Handeln kennzeichnen unseren Einsatz für die Menschen. Um die dafür unverzichtbaren Fachkräfte zu sichern, steht unser Krankenhausunternehmen für sichere und attraktive Arbeitsplätze mit allen Möglichkeiten der Aus-?, Fort- und Weiterbildung. Unsere Vision Wir sind ein innovatives Krankenhaus, in dem der Mensch in seiner Einzigartigkeit gesehen wird und wir gemeinsam mit unseren Partnern in der Region eine vernetzte Gesundheitsversorgung anbieten, die nachhaltig leistungsfähige, optimal miteinander abgestimmte und qualitativ hochwertige Versorgungsstrukturen für die Bevölkerung unserer Region durch engagierte und gut qualifizierte Teams sichert. Unser Leitbild
Patientennähe · Wir berücksichtigen empathisch die Ängste und Sorgen unserer Patientinnen und Patienten · Unser Handeln stellt die Patientinnen und Patienten und die Verbesserung ihrer Gesundheitssituation in den Mittelpunkt · Wir begegnen unseren Patientinnen und Patienten freundlich, kompetent und mit Respekt. · Wir informieren sie über ihre Erkrankungen, deren Behandlungsmöglichkeiten und akzeptieren ihre Wünsche, Ängste und Entscheidungen. ...weitere Schlüsselpunkte wie z. B. Menschlichkeit, Umgang mit den Patienten und miteinander, Qualität und Vertrauen, Verantwortung, Prozessziele, Zusammenarbeit intern und extern, Ethik, Öffentlichkeit,...
