E-Book, Deutsch, 192 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Rustler Werkzeuge für großartige Meetings
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-648-14868-6
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Die Kunst, sinnvolle und produktive Besprechungen zu halten
E-Book, Deutsch, 192 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-14868-6
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Florian Rustler ist Gründer von creaffective, eines selbstorganisierten Beratungsunternehmens. Er berät Unternehmen weltweit zu den Themen Innovation, Innovationskultur und agiler selbstorganisierte Unternehmensformen. Er ist Autor dreier Bücher zu den Themen Kreativität und Innovation.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Was wäre, wenn Meetings großartig wären?
An wen richtet sich das Buch?
Warum Meetings für den Erfolg so wichtig sind
Analyse: Den Status quo der Besprechungen prüfen
Überblick: Die drei Phasen wirksamer Besprechungen
Die zentrale Frage: Welcher Typ zu welchem Zweck - das Meeting Framework
Rollen für Meetings
Die Zehn Prinzipien für gute MeetingsDie Zehn Prinzipien für gute Meetings
Utensilien für Meetings
Werkzeuge für Meetings
Anhang
- Referenzen mit jeweils kurzer Zusammenfassung
- Checklisten zum Durchführen großartiger Meetings
- Spickzettel für alle Werkzeuge
- Digitale Tools für großartige Meetings
- Sonderfall Workshops
4 Analyse: Den Status quo der Besprechungen prüfen
4.1 Was bei Besprechungen häufig nicht gut läuft
Was sind eigentlich gute, was sind schlechte Besprechungen? Und was sind die Kriterien dafür? Diese Fragen habe ich auch meinem Netzwerk gestellt. Ich hatte um Rückmeldung gebeten, sowohl aus Teilnehmer- als auch aus Leitungsperspektive.
Die Gründe, warum Besprechungen als negativ empfunden werden, lassen sich in unterschiedliche Kategorien einteilen:
Ungenügende Vorbereitung: Ob eine Besprechung gut wird, entscheidet sich nicht nur in der Besprechung selbst, sondern bereits davor. Die meisten Besprechungsformate bedürfen einer Vorbereitung, einerseits von den Teilnehmenden (inhaltlicher Art) und von den Besprechungsmoderatoren (methodischer Art).
Räumliche Situation: Eine Besprechung kann auch daran scheitern, dass es keine angemessene räumliche oder virtuelle Umgebung gibt, in der sich die Teilnehmenden ausreichend wohlfühlen sowie sinnvolles und produktives Arbeiten möglich ist. Gerade im virtuellen Kontext sind während der Corona-Krise viele Fortschritte gemacht worden, dennoch kommt es auch immer noch vor, dass die ersten 15 Minuten der Besprechung dafür draufgehen, die Technik bei allen Teilnehmenden zum Laufen zu bekommen.
Soziale Faktoren: Hierunter fallen unterschiedliche Aspekte, die mit dem Verhalten von Menschen zu tun haben. Unterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Persönlichkeiten und können je nach Ausprägung Besprechungen unterstützen oder erschweren. Hier kann eine gute Moderatorin die Vielredner, Dampfplauderinnen, Wichtigtuer und Narzisstinnen dazu bringen, sich etwas zurückzunehmen und die Schüchternen und Introvertierten behutsam zum Reden bringen.
Eine wichtige Rolle kommt dem Klima in der Gruppe zu. Schwelende oder ungelöste Konflikte beeinflussen die Atmosphäre in der Besprechung und können dafür sorgen, dass ein Meeting schlecht läuft. Auch sprachliche oder kulturelle Barrieren in einem internationalen Kontext fallen hierunter.
Mentale Faktoren: Dazu gehören Denkweisen und -prozesse der Teilnehmenden. Oft ist zu lesen, dass Diversität und vor allem auch mentale Diversität im Unternehmen von Vorteil sei. Wenn Menschen aus unterschiedlichen Blickrichtungen und mit verschiedenen Denkweisen auf ein Thema schauen würden, erhöhe das die Wahrscheinlichkeit, gute Lösungen zu finden – vorausgesetzt, die Unterschiede können produktiv genutzt werden. Ich habe jedoch mehrfach erlebt, dass die Denkweisen von Menschen so unterschiedlich sind, dass es schwerfällt, überhaupt ein gegenseitiges Verständnis zu schaffen. Der Prozess ist zeitintensiv und manchmal frustrierend, weil »der andere es einfach nicht verstehen will«.
Das Gegenteil ist natürlich auch möglich: Die Teilnehmenden ähneln sich zu sehr und es kommt zu sogenanntem Group Think, mit dem Ergebnis, dass Alternativen erst gar nicht erkundet werden. Das führt aufgrund der blinden Flecke und der nicht berücksichtigten wichtigen Faktoren außerhalb des gedanklichen Horizonts der Gruppe zu schlechten Entscheidungen.
Die Sprunghaftigkeit des menschlichen Geistes ist ein weiterer Aspekt, der den mentalen Faktoren zugehört: Wir sind assoziationsgetriebene Wesen und kommen gedanklich schnell von Stöckchen auf Steinchen. Wenn wir diesem Impuls immer nachgeben, sind wir bereits nach wenigen Minuten thematisch ganz woanders – oder haben uns in einer irrelevanten Detaildiskussion verheddert.
Diese mentalen Muster können die Gruppendynamik beeinflussen und zu einer hinsichtlich Zufriedenheit und Produktivität ungünstigen Entwicklung in einer Besprechung führen.
Methodische Faktoren: Es ist bisher nicht sehr weit verbreitet, aber sich über eine dem Zweck der Besprechung angemessenen Methodik Gedanken zu machen, ist ein wichtiger Schritt. Wenn es ein methodisches Vorgehen gibt, ist das schon einmal gut und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Besprechung erfolgreich ist. Aber eine Methode kann auch dazu führen, dass die Teilnehmenden die Besprechung negativ wahrnehmen. Geht es zum Beispiel in der Besprechung darum, einen Text zu formulieren, wäre es gut, wenn zwei Personen bis zum nächsten Treffen einen Vorschlag vorbereiten würden. Sollte die Methode darin bestehen, dass die gesamte Gruppe direkt im Meeting den Text formuliert, wird das in den meisten Fällen garantiert für Frust bei allen Beteiligten sorgen.
Inhaltliche Faktoren: Manchmal liegt es auch schlicht am Thema, dass die Qualität der Besprechung leidet. Entweder ist das Thema an sich sehr herausfordernd und komplex, oder das Problem ist eigentlich nicht oder nur schwer lösbar. Teilnehmende sind dann häufig unzufrieden, selbst wenn alle anderen Faktoren, die die eine Besprechung beeinflussen, stimmen sollten. Das Meeting wird insgesamt als unbefriedigend empfunden.
Unklarheit von Zuständigkeiten und Aufgaben: Schließlich ist ein häufiges Problem in Organisationen die mangelnde Klarheit hinsichtlich Rollen und Zuständigkeiten. Diese Unklarheit spiegelt sich in den Besprechungen wider, die selbst unklar werden. Letztendlich kann dieser Zustand dazu führen, dass man ständig neue Besprechungen einberufen muss, weil nicht geregelt ist, wer für was zuständig ist.
Fazit: Es gibt etliche Faktoren, die die Qualität einer Besprechung beeinflussen können. Die gute Nachricht ist, dass Sie die meisten dieser Faktoren Ihrerseits beeinflussen können. Das beginnt damit, eine Besprechung vom Zweck der Besprechung her zu denken und dafür hilfreiche Meetingpraktiken einzusetzen. Diese werde ich im Verlauf des Buches konkret erklären.
4.2 Check 1: Die zentrale Voraussetzung
Es gibt eine zentrale Voraussetzung, über die wir uns klar sein müssen, bevor wir das Thema »Besprechungen« vertiefen und zu den konkreten Fragestellungen der Umsetzung und der Vorgehensweisen kommen. Diese eine Voraussetzung ist zudem von grundlegender Bedeutung für alle folgenden, in diesem Buch vorgestellten Prinzipien, Werkzeuge und Vorgehensweisen. Die Voraussetzung lautet:
Die an der Besprechung beteiligten Personen wollen grundsätzlich zusammenarbeiten.
Wahrscheinlich können Sie, wie viele meiner Leser und Leserinnen auch, sofort sagen, dass Sie dieser Voraussetzung zustimmen. Und wahrscheinlich können Sie auch darüber hinaus, ebenfalls wie viele andere Lesende, für Ihre Organisation sagen, dass die Voraussetzung zutrifft. Wenn dem so ist, dann können Sie bei diesem Check schon einen Haken machen – und Sie könnten gleich zum nächsten Abschnitt gehen.
Sie können aber auch noch meiner Erläuterung folgen, warum ich es für so wichtig halte, dieses Grundannahme herauszustellen und sie auch explizit zu formulieren.
Denn es gibt die Fälle tatsächlich, dass die an Besprechungen Beteiligten nicht grundsätzlich kooperieren möchten. Eine Gruppe von Führungskräften hatte das auch einmal unumwunden ausgesprochen und ergänzt, so ging es bei ihnen in der Organisation schon seit Jahren. Wenn Sie meinen, dass die Situation bei Ihnen ähnlich ist wie in dieser Organisation, dann werden die weiteren im Buch vorgestellten Prinzipien, Werkzeuge und Vorgehensweisen wenig ausrichten können. Daher ist es so wichtig, zu verstehen, dass das »Grundsätzlich-zusammenarbeiten-wollen« die Grundvoraussetzung ist, damit Meetings und Besprechungen großartig werden können.
Für den Fall, dass die Voraussetzung in Ihrer Organisation nicht erfüllt wird: Was fangen Sie jetzt mit dieser Information an? Prüfen Sie nach Ihrer ersten Einschätzung nochmals genauer, wie bei Ihnen die Situation in der Organisation ist. Fragen Sie Kollegen und Kolleginnen nach ihrer Meinung zu dieser Frage. Werden Besprechungen durchgeführt, bei denen die daran Beteiligten noch nicht mal ein bisschen Interesse an einer Zusammenarbeit mit den anderen Beteiligten zeigen? Wenn Sie zu der Einschätzung kommen, dass dem so ist, dann werden Sie zunächst einmal mit Ihrem Kollegenkreis daran arbeiten müssen, dass diese Grundvoraussetzung erfüllt wird. Hier gilt es dann herauszufinden, warum die Grundvoraussetzung nicht erfüllt ist. Sind es eher organisatorisch-strukturelle Ursachen? Gibt die Organisation womöglich unterschiedlichen Beteiligten sich ausschließende oder konkurrierende Ziele vor? Oder liegt der Hund eher im Zwischenmenschlichen begraben und sind z. B. zwei der Beteiligten sich spinnefeind? Je nachdem, wo die Ursache liegt, müssten Sie dann schauen, welche Maßnahmen Ihnen helfen können.
4.3 Check 2: Progressive und regressive Interaktionen
Wenn Sie Check 1 geprüft haben und die...
