Scheer / Jost / Heß Corporate Performance Management

ARIS in der Praxis
1. Auflage 2006
ISBN: 978-3-540-26472-9
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 280 Seiten

Corporate Performance Management (CPM) ist ein grundlegender Ansatz, der die Verbindung zwischen Unternehmensperformance und Prozessoptimierung untersucht. Dazu werden Methoden, Prozesse, Metriken und Werkzeuge zur Verfügung gestellt. Wie Corporate Performance Management in der Praxis erfolgreich eingeführt werden kann, zeigen Projektberichte u.a. von E.ON, British Telecom, Credit Suisse und Vodafone. Der Schwerpunkt der Beiträge liegt dabei auf dem Einsatz der ARIS Controlling Platform der IDS Scheer, die es ermöglicht, die realen und 'gelebten' Geschäftsprozesse in Branchen wie z.B. Chemie, Telekommunikation, Energiewirtschaft, Logistik, Banken und Versicherungen automatisch zu visualisieren, mittels Kennzahlen zu bewerten und zu analysieren. Die vorgestellten Methoden und Werkzeuge gewährleisten ein kontinuierliches und automatisiertes Monitoring der Unternehmensleistung und ermöglichen es, durch unternehmensinternes und -externes Benchmarking, Business Process Excellence als zentrales Leitmotiv dauerhaft im Unternehmen zu etablieren.

Autoren/Hrsg.

Scheer, August-Wilhelm

Jost, Wolfram

Heß, Helge

Kronz, Andreas

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;10
3;Von der Prozessdokumentation zum Corporate Performance Management;13
3.1;1 Historie des Business Process Management;14
3.2;2 Geschäftsprozesse als Verbindung zwischen IT und Organisation;15
3.3;3 Design, Implementierung und Controlling als Basis des Erfolgs;15
3.4;4 Mehr Flexibilität dank service-orientierten Architekturen;16
3.5;5 Process Performance Controlling;17
3.6;6 Flexible Softwareplattform als Basis für Corporate Performance Management;18
4;Von der Unternehmensstrategie zur Prozess-Performance – Was kommt nach Business Intelligence?;19
4.1;1 Von Unternehmensstrategie zum Prozessmanagement;20
4.2;2 Monitoring, Analyse und Optimierung von Prozessen;22
4.2.1;2.1 Corporate Performance Management löst Business Intelligence ab;22
4.2.2;2.2 Corporate Governance und Corporate Performance Management;25
4.2.3;2.3 Management-orientierte Analyse der Prozess-Performance;26
4.2.4;2.4 Six Sigma auf dem Weg zu Business Excellence;28
4.2.5;2.5 Outsouring und Service Level Agreements;28
4.2.6;2.6 Auf dem Weg zur prozessorientierten Organisation;29
4.3;3 Trends beim Corporate Performance Management;32
4.3.1;3.1 Process Mining zur automatisierten Schwachstellenanalyse;32
4.3.2;3.2 Proaktiv statt reaktiv: Right-Time-Monitoring;33
4.4;4 Integration in Geschäftsprozessportalen;39
4.5;5 Literatur;41
5;Management von Prozesskennzahlen im Rahmen der ARIS-Methodik;43
5.1;1 Einführung;44
5.1.1;1.1 Prozessorientiertes Kennzahlensystem;45
5.2;2 Ziele und Aufgaben des prozessorientierten Kennzahlen-Managements;46
5.2.1;2.1 Begrifflichkeiten;46
5.2.2;2.2 Messpunkt;47
5.2.3;2.3 Kennzahl (KPI, Key Performance Indicator);47
5.2.4;2.4 Auswertung oder Analysen;47
5.3;3 Beschreibung von Kennzahlen;47
5.3.1;3.1 Kennzahlenbaum;48
5.3.2;3.2 Kennzahlenzuordnungsdiagramm;48
5.3.3;3.3 Modelltechnische Darstellung in ARIS;50
5.4;4 Einordnung des KPI-Managements in den Kreislauf des Prozessmanagement;52
5.5;5 Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Rahmen des KPI-Mamagement;53
5.5.1;5.1 Management (Mmgt);54
5.5.2;5.2 KPI-Manager (KPI-Mgr);54
5.5.3;5.3 Prozessverantwortliche;55
5.5.4;5.4 Fachbereiche;55
5.5.5;5.5 IT-System-Verantwortliche bzw. Anforderungsmanagement;55
5.5.6;5.6 Nutzung des Kennzahlensystems;56
6;Operatives, toolgestütztes Corporate Performance Management mit dem ARIS Process Performance Manager;57
6.1;1 Auf dem Weg zum Corporate Performance Management;58
6.1.1;1.1 Anforderungen an das Prozesscontrolling;58
6.2;2 Process Performance Management mit ARIS PPM;59
6.2.1;2.1 Visualisierung der tatsächlichen Prozessstruktur;59
6.2.2;2.2 Kennzahlenberechnungen und -analysen;62
6.2.3;2.3 Dokumentation;64
6.2.4;2.4 Schwachstellenanalyse;65
6.2.5;2.5 Process Mining: Automatisierte Schwachstellenanalyse;67
6.2.6;2.6 Management-Views;69
6.2.7;2.7 Offline-Reports;70
6.3;3 Technische Aspekte;71
6.3.1;3.1 Prozesserzeugung;71
6.3.2;3.2 Systemarchitektur;73
6.3.3;3.3 Skalierbarkeit;74
7;Erfolgreiches Prozess- und Performancecontrolling in der Versorgungsindustrie bei SÜWAG Energie;76
7.1;1 Einleitung;77
7.2;2 Neugestaltung von Prozessen und IT;77
7.2.1;2.1 Prozesscontrolling als Absicherung von Investitionen;78
7.3;3 Prozesscontrolling bei der Süwag Energie AG;80
7.3.1;3.1 Ziele des Prozesscontrollings;80
7.3.2;3.2 Projektinhalt;81
7.4;4 Einsatzbeispiele;83
7.5;Fazit und Ausblick;86
8;Keine Business Intelligence ohne Process Intelligence;89
8.1;1 Herausforderung: Informationen gezielt zur Steigerung der betrieblichen Leistungsfähigkeit nutzen!;90
8.2;2 Business Intelligence als Basis für die zielgerichtete Informationsversorgung;91
8.3;3 Zielgerichtete Optimierung der Geschäftsprozesse über Business Intelligence;95
8.4;4 Lösungsansätze zur Steigerung der betrieblichen Leistungsfähigkeit über Business Intelligence in der Praxis;104
8.5;5 Fazit;108
8.6;6 Literatur;109
9;Kennzahlenbasiertes Process Monitoring im Vertriebsservice der E.ON Bayern AG;111
9.1;1 Projektnotwendigkeit;112
9.1.1;1.1 Das Unternehmen;112
9.1.2;1.2 Geschäftsauftrag Vertriebsservice;114
9.1.3;1.3 Situation vor Beginn des Projektes;115
9.2;2 Projektbeschreibung;117
9.2.1;2.1 Projektauftrag;117
9.2.2;2.2 Vorgehen in Phasen;120
9.3;3 Ergebnisse und Erfahrungen;126
9.4;4 Nutzendarstellung (Benefit);131
9.5;5 Lessons Learned;132
9.6;6 Erfolgskritische Faktoren;133
9.6.1;6.1 Einbindung aller Beteiligten von Anfang an;134
9.6.2;6.2 Interdisziplinäres Zusammenarbeiten;134
9.6.3;6.3 Exakte Aufgaben- und Rollenverteilung zwischen den Dienstleistern;135
9.6.4;6.4 Projektmarketing;135
9.6.5;6.5 „Pragmatismus“;135
10;Performance Management auf ITIL-Basis im Customer Interaction Center (CIC) der IDS Scheer AG;137
10.1;1 Umfeld;138
10.2;2 Problemstellung;139
10.3;3 Vorgehen;139
10.4;4 Lösung;141
10.5;5 Ergebnis;144
10.6;6 Fazit;146
11;Process Performance Management in Securities Operations at CREDIT SUISSE;147
11.1;1 Motivation and Approach;148
11.2;2 Process Control and Modularization of Applications;151
11.3;3 Derivation of a Master Plan through Application Assessments;152
11.4;4 Architectural Setup;153
11.5;5 Examples and Business Benefits;154
11.6;6 Process Mining for Identification of Performance Shaping Factors;162
11.7;7 Lessons Learned;163
11.8;8 Summary and Outlook;164
12;Closing the Cycle – Prozesse, Performance und Abläufe in der Versicherungsbranche messen, analysieren und nachhaltig verbessern;165
12.1;1 Projektüberblick;166
12.1.1;1.1 Umfeld;166
12.1.2;1.2 Die Problemstellung;168
12.1.3;1.3 Das Vorgehen;169
12.1.4;1.4 Die Lösung;170
12.2;2 Fazit;171
13;Performance Management in KraftwerkenopenJET, openBMS und ARIS PPM im Einsatz;173
13.1;1 Ausgangssituation;174
13.2;2 Betriebsführung;174
13.3;3 Prozessorientierung in der Betriebsführung;177
13.3.1;3.1 Meldung und Erfassung von Störmeldungen;177
13.3.2;3.2 Sichtung durch den Schichtleiter;177
13.3.3;3.3 Übernahme durch einen Sachbearbeiter;178
13.3.4;3.4 Abschluss einer Störmeldung durch den zuständigen Sachbearbeiter;178
13.4;4 Prozessanalyse im ARIS PPM;178
13.5;5 Geschäftsprozessoptimierung im openJET;181
13.5.1;5.1 Architektur des openJET;181
13.5.2;5.2 Konfigurationsmanagement – Schichtenmodell des openJET;183
13.5.3;5.3 Geschäftsprozessmodellierung im openJET;184
13.5.4;5.4 Geschäftsprozessausführung im openBMS;186
13.5.5;5.5 Schnittstelle openBMS ARIS PPM;187
13.6;6 Fazit;189
14;More than Figures – Performance Management of HR - Processes at Vodafone Greece;191
14.1;1 About Vodafone Greece;192
14.1.1;1.1 About the IDS Scheer Partner SPIRIT;193
14.1.2;1.2 The History of ARIS at Vodafone;193
14.1.3;1.3 The Environment;194
14.1.4;1.4 The Approach;195
14.2;2 Achieved Results;199
14.3;3 Resume and Outlook;202
15;Corporate Performance Management in Logistik und Beschaffung - Mit Supply Chain Controlling gezielt Schwachstellen aufdecken;203
15.1;1 Warum braucht man Supply Chain Controlling in der Logistik?;204
15.2;2 Was haben Unternehmen von einem prozessorientierten Lösungsansatz?;205
15.3;3 Wie sieht hierfür eine wirksame und integrierte Gesamtlösung aus?;207
15.4;4 Was bietet CPM im Logistikumfeld in der Praxis?;209
15.4.1;4.1 WAS - Bestimmung des Einkaufsstatus;209
15.4.2;4.2 WO - Messung der Leistungsfähigkeit;210
15.4.3;4.3 WARUM - Verifizierung von Potenzialen;211
15.4.4;4.4 WIE - Begleitung von Verbesserungen;212
15.5;5 Welchen konkreten Nutzen bringt ein CPM-System im Einkauf?;213
16;Kontinuierliche Messung und Analyse von Betriebsführungsprozessen – ARIS PPM bei der E.ON Kernkraft GmbH;215
16.1;1 Kurzvorstellung der E.ON Kernkraft - Kernkraftwerk Unterweser (KKU);216
16.1.1;1.1 Technische Daten:;217
16.2;2 Ausgangssituation;217
16.3;3 Integration des Process Performance Managers (ARIS PPM);218
16.3.1;3.1 IT-Integration;218
16.3.2;3.2 Organisatorische Integration;220
16.4;4 Prozessanalyse mit dem Process Performance Manager (ARIS PPM);222
16.4.1;4.1 Analyse der „Terminverfolgung von Stör- und Mängelmeldungen (STM)“;222
16.4.2;4.2 Analyse der Dringlichkeit von Stör- und Mängelmeldungen;226
16.4.3;4.3 Analyse der offenen Stör- und Mängelmeldungen;227
16.5;5 Zusammenfassung;229
17;Analyse und Optimierung des Kreditantragsprozesses bei der DaimlerChrysler Bank;231
17.1;1 Vorstellung DaimlerChrysler Bank;232
17.2;2 Process Performance Management bei der DaimlerChrysler Bank;233
17.2.1;2.1 Ausgangslage;233
17.2.2;2.2 Verfolgte Ziele;234
17.3;3 Umsetzung mit ARIS PPM – der Pilotprozess easyline;234
17.3.1;3.1 Prozessbeschreibung;234
17.3.2;3.2 Technische Architektur;236
17.3.3;3.3 Messgrößen und Dimensionen;237
17.3.4;3.4 Zeitlicher Projektverlauf;240
17.3.5;3.5 Organisatorisch Beteiligte;240
17.4;4 Erste Erkenntnisse und Maßnahmen;242
17.4.1;4.1 Erfahrungen aus der Projektarbeit;242
17.4.2;4.2 Ablösung bisheriger Reports;243
17.4.3;4.3 Identifikation von Optimierungspotentialen;243
17.5;5 Fazit / Ausblick / Weiterentwicklung;244
17.6;Literatur;245
18;Increasing Customer Satisfaction with Visualized Root-Cause Analysis – CPM Success in the Mass Market at British Telecom;247
18.1;1 Project Review;248
18.1.1;1.1 About British Telecom;248
18.1.2;1.2 Project Background;248
18.2;2 Project Objective;249
18.3;3 Project Approach;250
18.3.1;3.1 Project Structure;250
18.3.2;3.2 Workshop;250
18.3.3;3.3 Project Schedule;251
18.3.4;3.4 Hardware;252
18.3.5;3.5 Data Retrieval;252
18.3.6;3.6 Training;253
18.3.7;3.7 Testing, Issues and Corrective Action;253
18.4;4 Going Live, Issues and Corrective Action;254
18.5;5 User Acceptance Criteria;256
18.5.1;5.1 User Testimonials;258
18.6;6 Benefits;259
19;Performance Management im Gesundheitswesen monetär bewerten - Prozesskostenanalyse im Marienhospital Herne;261
19.1;1 Warum Prozesskostenrechnung im Krankenhaus?;262
19.1.1;1.1 Umfeld Krankenhaus;262
19.1.2;1.2 Prozess- & Performanceorientierung im Krankenhaus;263
19.2;2 Grundlagen der Prozesskostenrechnung;264
19.3;3 Pilotprojekt Prozesskostenrechnung im Marienhospital;266
19.3.1;3.1 Rahmenbedingungen Marienhospital;266
19.3.2;3.2 Vorgehen;267
19.4;3.3 Softwareunterstützung durch den ARIS Process Cost Analyzer;270
19.5;4 Ergebnisse;273
19.6;5 Fazit;274
19.7;Literatur;275
20;Performance Monitoring von ITIL-Prozessen bei der DAB Bank;277
20.1;1 Arbeit einer Service-Abteilung nach ITIL;278
20.2;2 Einführung von ITIL-Prozessen in der DAB Bank;278
20.2.1;2.1 Konzeption;278
20.2.2;2.2 Incident Management – Meldung von Problemen und Engpässen;280
20.2.3;2.3 Problem Management – Spurensuche nach den Hintergründen;282
20.2.4;2.4 Change Management;282
20.3;3 Process Performance Management im IT-Service;283
20.3.1;3.1 Key Performance Indikatoren im Service;283
20.3.2;3.2 Ursachenforschung mittels ProcessMining;284
20.3.3;3.3 Ideale Entscheidungs- und Planungsgrundlagen;285
20.4;4 Fazit und Ausblick;286
21;Anhang: Die Autoren;287

Leseproben

Management von Prozesskennzahlen im Rahmen der ARIS-Methodik (S. 31-32)

Andreas Kronz
IDS Scheer AG

Zusammenfassung

Die Bewertung von Prozessen mittels Kennzahlen wird zunehmend als integraler Bestandteil sowohl des Unternehmenscontrollings als auch des Prozessmanagements gesehen. Der Artikel beschreibt zunächst die Aufgaben des Prozesscontrollings, um daraus die Ziele eines prozessorientierten Kennzahlenmanagements abzuleiten. Insbesondere wird aufgezeigt, wie sich die Beschreibung von Kennzahlen in eine allgemeine Prozessmodellierung integrieren lässt. Nach Einordnung des Kennzahlenmanagements in den Kreislauf des Prozessmanagements werden Rollen definiert, die zur Realisierung benötigt werden. Schlüsselwörter Prozessorientiertes Kennzahlensystem, Kennzahl, Key Performance Indicator (KPI), eEPK, KPI-Management, Business Process Controlling, Monitoring von Geschäftsabläufen, Erfassungskonzepte, Prozessinstanz, Performance Management, Dimensionen, Berechnungsvorschrift, Messpunkte, Funktionen, ERMAttribut, Messsonden, Kennzahlenzuordnungsdiagramm, Kennzahlenbaum

1 Einführung

Das Controlling erhält in vielen Unternehmen neben seinen klassischen Einsatzgebieten zunehmend die Aufgabe, die Kontrolle und Optimierung der Unternehmensabläufe aktiv zu unterstützen. Hierdurch nimmt es eine neue Rolle in dem klassischen Prozessmanagement ein, indem es einerseits die Schlüsselposition des Prozessmonitoring besetzt und andererseits das Monitoring der Abläufe in das Unternehmenscontrolling integriert. Die Erhebung und Analyse leistungsbezogener Prozesskennzahlen ist dabei die Voraussetzung für das ganzheitliches Prozessmanagement und bildet die Basis für eine durchgängige und kontinuierliche Prozessoptimierung.

Dieser Gedanke kann umgesetzt werden, indem leistungsfähige Werkzeuge in unterschiedlichen Gebieten des Unternehmens prozessorientiert Daten erfassen und in Form von unternehmensweit gültigen Prozesskennzahlen darstellen. Viele Unternehmen haben sich hierbei für die ARIS Produktfamilie als Werkzeug im Umfeld des Geschäftsprozessmanagements, im Bereich Business Process Controlling insbesondere für den ARIS Process Performance Manager (ARIS PPM) entschieden. Hauptziel des Einsatzes ist der Aufbau einer übergreifenden Betrachtung der Kernprozesse des Unternehmens sowie die Etablierung eines kontinuierlichen Prozesseffizienzsteigerungs-Zyklus.

Die Effizienz der Prozesse soll dabei permanent und zeitnah kontrolliert werden, um Schwachstellen frühzeitig im Sinne eines Frühwarnsystems zu erkennen und optimierend eingreifen zu können. Auf der Basis von Messungen sind Maßnahmen abzuleiten, mittels derer die Organisation leistungsfähiger gestaltet werden kann. Dreh- und Angelpunkt sind die unternehmensweit einheitlichen Prozessbeschreibungen, da sie sowohl die Art und Weise, was und in welcher Weise gemessen wird, als auch den Ausgangspunkt für Neugestaltungen bestimmen. Die Hauptaufgaben des Prozesscontrollings sind wie folgt beschrieben:

• Bewertung, Analyse und kontinuierliches Monitoring von Geschäftsabläufen Das Monitoring wird realisiert aufgrund maschinell oder manuell erfasster Daten. Die Bewertung erfolgt im Vergleich zu Soll-Werten, die vom Management vorgegeben und von den Fachbereichen validiert sind.

• Ziel des Prozesscontrollings ist eine aufgabenorientierte Abbildung der Prozessrealität je nach Frage- und Aufgabenstellung. Der Blickwinkel oder auch die Betrachtungsweise kann sich hierbei durchaus verschieben, wenn beispielsweise Vertrieb oder Produktion die selben Prozesse betrachten. Ergebnis des Prozesscontrollings ist Transparenz über die Prozesse sowohl in struktureller als auch in bewertender Hinsicht. Aufgrund permanent aktuell gehaltener Informationen und Bewertungen der Prozesse können Entscheidungen in operativen wie strategischen Bereichen getroffen werden. Dies wird um so wichtiger, je mehr sich Unternehmen einem turbulenten Umfeld ständiger Geschäftsprozessveränderungen und Anpassungen gegenübersehen.

• Die Ergebnisse des Prozesscontrollings können darüber hinaus als Ausgangspunkt für Prozessoptimierungen genutzt werden. Dabei kann das Prozesscontrolling sowohl Einblick in die Ursachen von Schwachstellen bringen als auch das Verbesserungspotential abschätzen. Abgeleitete Maßnahmen werden somit schon in der Planung sowohl von der Kosten- als auch von der Nutzenseite quantifiziert werden. Nach Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen hat das Prozesscontrolling die Möglichkeit, aufgetretene Effekte transparent zu machen und diese in ihrer Wirksamkeit zu bewerten.