Schmeisser / Becker / Clausen Modelle zur Humankapitalbewertung
1. Auflage 2011
ISBN: 978-3-86618-754-2
Verlag: Hampp Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Im Vergleich zum Berliner Humankapitalbewertungsmodell
E-Book, Deutsch, 153 Seiten
ISBN: 978-3-86618-754-2
Verlag: Hampp Verlag
Format: PDF
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Eine Annäherung an das Modell Humankapitalbewertung kann nur durch die Kriterien Praktikabilität, interdisziplinäre Perspektive und eine Beurteilung des systemtechnischen Inputs, Throughputs und Outputs erfolgen. Humankapitalbewertungsmodelle werden in den psychologisch-organisatorischen Ansätzen mit der internen und externen Mitarbeiterbefragung und durch Kompetenzmodelle praktiziert. Aus arbeitsökonomischer bzw. personalökonomischer Perspektive sind die makroökonomische Humankapitaltheorie und das Hartz IV-Modell am tragfähigsten und bekanntesten. Die betriebswirtschaftliche Perspektive wird zum einen durch die Geschäfts- und Personalberichte geprägt und zum anderen durch das deduzierte Berliner Humankapitalbewertungsmodell, das aus dem Berliner Balan-ced Scorecard Ansatz und der Finanzorientierten Personallogik hervorgegangen ist.
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1;Inhaltsverzeichnis;7
2;I Einführung: Auf dem Weg Humankapital-Leistung messbar und rechenbar zu gestalten;12
2.1;1 Historische Entwicklung und Bedeutung des Begriffs Humankapital;12
2.2;2 Kriterien und Indikatoren für die Messung und Bewertung von Humankapital;15
2.3;3 Zur Notwendigkeit der Erfassung und Bewertung von Humankapital;15
2.4;4 Auswirkungen des Arbeitszufriedenheitsgrades von Mitarbeitern auf den Unternehmenswert;19
3;II Empirische Erhebung und Analyse der aktuellen Personalberichterstattung zum Humankapital in börsen-notierten Unternehmen ( Humankapital- Reporting);21
3.1;1 DAX-30-Unternehmen;21
3.2;2 Zur Relation der behandelten Themen;25
3.3;3 Ranking;26
3.4;4 M-DAX-Unternehmen;26
3.5;5 Relation bzw. Stellenwert der einzelnen HR-Themen;30
3.6;6 Ranking;31
3.7;7 Vergleich der HR-Berichterstattung bei den DAX-30- und M-Dax-Unternehmen;32
3.8;8 Rangkorrelationsanalyse;32
3.9;9 Fazit;35
4;III Grundsätzliches zur Entwicklung des Humankapital-begriffs: Irrungen, Wirrungen und betriebswirtschaftliche Missverständnisse;37
4.1;1 Humankapital;37
4.2;2 Immaterielle Vermögenswerte;40
4.3;3 Shareholder Value;41
4.4;4 Humankapital im Kontext des Unternehmenswertes;42
4.5;5 Ansätze zur Humankapitalbewertung;43
5;IV Berliner Humankapitalbewertungsmodell;47
6;V Arbeitsökonomischer bzw. personalökonomischer Humankapitalbegriff: Die Auswirkungen von Hartz IV, Mindestlöhnen und restriktiven Arbeitsmarktmodellen auf das Arbeitsverhalten von Arbeitnehmern;51
6.1;1 Entstehung von „Hartz IV“;51
6.2;2 Reform;51
6.3;3 Arbeitslosengeld II;53
6.4;4 Auswirkungen von Hartz IV auf das Arbeitsverhalten;54
6.5;5 Die Auswirkungen von Mindestlöhnen auf das Arbeitsverhalten von Arbeitnehmern;55
6.6;6 Die Auswirkungen von restriktiven Arbeitsmarktmodellen auf das Arbeitsverhalten bzw. „ Humankapitalverhalten“ von Arbeitnehmern;58
7;VI Grundlagen des psychologischen und organisatorischen Humankapitals als Element des Kompetenzmanagements einer zukunftsorientierten Personalentwicklung;64
7.1;1 Grundgedanken zum Kompetenzmanagement;64
7.2;2 Abgrenzung von Wissens- und Kompetenzmanagement;68
7.3;3 Abgrenzung von Kompetenz anhand der Wissenstreppe;69
7.4;4 Handlungsfelder des Kompetenzmanagements;73
7.5;5 Kompetenzmodelle in der Personalentwicklungsforschung;74
7.6;6 Kompetenzkapital gleich Humankapital;81
7.7;7 Implementierung eines Kompetenzmanagementsystems;83
8;VII Mitarbeiterbefragungen zur Erhebung eines Mitarbeiterzufriedenheitsindexes - Humankapital in einer Wohlfühl- oder Kuschelorganisation: - Mitarbeiter bzw. Humankapital will motiviert sein;86
8.1;1 Theoretische Hintergründe zur Mitarbeiterbefragung;86
8.2;2 Grundlagen zur Mitarbeiterbefragung;95
8.3;Mögliche Ausprägungsformen;97
8.4;3 Inhalt von Mitarbeiterbefragungen;104
8.5;4 Phasen der Mitarbeiterbefragung;106
8.6;5 Einflüsse, die das Antwortverhalten prägen;109
8.7;6 Konsequenzen der Antworteffekte;112
8.8;7 Benchmarking;112
8.9;8 Rückmeldung;114
8.10;9 Folgemaßnahmen;115
8.11;10 Monitoring, Controlling und Evaluation;118
8.12;11 Balanced-Scorecard-Ansatz;125
8.13;12 Balanced-Reorganization-Scorecard;127
8.14;13 Linkage Research;128
8.15;14 Evaluation der Mitarbeiterbefragung;131
9;Literaturverzeichnis;139
VI Grundlagen des psychologischen und organisatorischen Humankapitals als Element des Kompetenzmanagements einer zukunftsorientierten Personalentwicklung (S. 53-54)
1 Grundgedanken zum Kompetenzmanagement
Es gibt wenige Begriffe, die in der betrieblichen Praxis und der wissenschaftlichen Literatur so widersprüchlich diskutiert werden wie Kompetenz und Kompetenzmanagement. Genau wie Grote stellt man sich die Frage, was genau ist Kompetenzmanagement und wie kann man Kompetenzmanagement in Abgrenzung zu herkömmlicher Weiterbildung, Personalentwicklung oder Humankapital beschreiben?90 Dabei existieren bereits einige Begriffsbestimmungen zum betrieblichen Kompetenzmanagement.
Cell Consulting definiert Kompetenzmanagement als ein integriertes dynamisches System der Personalrekrutierung, des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung, um beispielsweise Humankapital sicher zu stellen. Es führt eine kontinuierliche Anpassung der Kompetenzen an neue Aufgaben durch und berücksichtigt dabei strategische und organisatorische Veränderungen.
Die Studie der Unternehmensberatung Cell Consulting gilt als Auftakt für den Begriff Kompetenzmanagement mit empirischem Hintergrund.92 Nach North geht Kompetenzmanagement als Kernaufgabe wissensorientierter Unternehmensführung über das traditionelle Verständnis von Aus- und Weiterbildung hinaus, indem Lernen, Selbstorganisation, Nutzung und Vermarktung von Kompetenzen integriert werden. Kompetenzmanagement, häufig als sog. „Skill Management“ bezeichnet, hat die Aufgabe, Mitarbeiterkompetenzen zu beschreiben, transparent zu machen sowie ihre Nutzung und Entwicklung orientiert an den persönlichen Zielen des Mitarbeiters und den Unternehmenszielen sicherzustellen.
Nach Grote unterstützt ein Kompetenzmanagementsystem eine Organisation bei der Erreichung herausfordernder Ziele, der Umsetzung neuer Strategien und in Veränderungsprozessen. In dieser Wirkung unterscheidet es sich von herkömmlicher Weiterbildung und Personalentwicklung. Mit einem Kompetenzmanagementsystem erfolgt eine inhaltliche Ausrichtung der Personalarbeit auf Kompetenzen.
Konkret sind dabei drei wesentliche Aspekte hervorzuheben, deren Darstellung sich an den drei Bestandteilen des Begriffs Kompetenzmanagementsystem orientiert. Zunächst geht es um Kompetenz als Gegenstand, und damit die standardisierte Beschreibung von Kompetenzen in Form eines unternehmensbezogenen Kompetenzmodells. Damit soll ein einheitlicher Sprachgebrauch zu Kompetenzen sichergestellt werden. Mit Blick auf den zweiten Begriffsbestandteil wird das Management von Kompetenzen betont, d.h. es werden Elemente der Planung, der Realisierung und der Kontrolle angesprochen. Damit werden Soll-Ist-Vergleiche und Steuerung von Humankompetenzen möglich. Mit dem dritten Bestandteil, dem System, wird die Anwendung oder Systematisierung von HRInstrumenten im Sinne einer inhaltlichen und sprachlich-formellen Ausrichtung auf ein unternehmensbezogenes Kompetenzmodell thematisiert.
