E-Book, Deutsch, 292 Seiten, E-Book
Reihe: Systemisches Management
Change und Organisationskultur gemeinsam gestalten
E-Book, Deutsch, 292 Seiten, E-Book
Reihe: Systemisches Management
ISBN: 978-3-7910-6118-4
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
- Wie werden alle Mitarbeiter zu aktiven Gestaltern?
Indem man Veränderungen nicht einfach von außen implementiert, sondern alle mit ins Boot holt, um der Organisation eine neue Richtung zu geben, die sowohl dem Unternehmen als auch den in ihr arbeitenden Menschen entspricht. Das leistet die systemische Organisationsentwicklung: ein durch Erleben entstandenes und im Handeln verankertes Verständnis dessen, worauf es in der Organisation ankommt.
Der Autor beleuchtet die relevanten Grundlagen, Methoden und Arbeitsweisen und veranschaulicht sie mit Fallbeispielen renommierter Unternehmen. Das Buch liefert Beratern, Coaches, Trainern, aber auch internen Personalentwicklern, Organisationsentwicklern und Führungskräften eine kraftvolle methodische Basis und beispielhafte Vorgehensweisen für komplexe Organisationsentwicklungsprojekte.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Coaching, Training, Supervision
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Change Management
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Systemisches Management
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensorganisation & Entwicklungsstrategien
Weitere Infos & Material
3 Reifegrade von Professionellen und Organisationen
(Bernd Schmid) Oft genug gehen Organisationen und Professionelle schlicht davon aus, dass sie für anspruchsvolle OE/KE-Prozesse gerüstet sind. Einen OE-Verantwortlichen mitten im OE-Vorhaben zu fragen, ob er sich im OE-Prozess noch auskennt oder seine Kompetenzen für die Steuerung ausreichen, könnte leicht zum Eklat führen. Wenn ein CEO erklärt, er wolle nun per OE einen Turnaround hinkriegen, ist es auch für gestandene Berater heikel nachzufragen, ob die Organisation dafür überhaupt bereit ist, ob der CEO selbst und ob die verantwortlichen Manager für ein solch anspruchsvolles Vorhaben genügend Erfahrung haben. Der Begriff Reifegrad steht hier für das Bereitsein (ready for) für eine proklamierte Herausforderung, etwa so wie ein Expeditions-Schiff zum Auslaufen bereit ist. Dies kann verschiedene Dimensionen haben. Optimales Bereitsein bedeutet z.B.: Notwendige Ausstattungen und Kompetenzen sind an Bord oder können unterwegs hinreichend und rechtzeitig erworben werden. Konkrete Erfahrungen mit Herausforderungen dieser Art sind in dem Maße vorhanden, dass das, was unterwegs neu gelernt oder entwickelt werden muss, auch zu bewältigen ist Urteilsfähigkeit über die Natur der Aufgabe, der Umgebung, in der sie zu erfüllen ist, und Menschenkenntnis bezüglich der Mannschaft sind vorhanden. Es gibt gemeinsame Erfahrungen und geübte Zusammenspiele, auf die man zugreifen kann. Zielerreichung, Zeitdimensionen und Ressourcen können schadlos den Unwägbarkeiten und ihren Erfordernissen unterwegs angepasst werden. Dann ist die Zeit für das Vorhaben reif! Doch wann könnte man schon von solchem Bereitsein ausgehen. Dennoch ist es wichtig, für eine Wagnisbeurteilung in solchen Dimensionen immer wieder eigene Reifegrade und die der Organisation, für die man wirken möchte, abzuschätzen. Nicht gemeint ist Reife in einem normativen oder gar moralischen Sinn. 3.1 Springreiten-Geschichte
Hierzu eine persönliche Geschichte: Ich war ca. 15 Jahre alt und ein begeisterter Nachwuchs-Reiter in einem Provinz-Reit-Verein. Die Mietpferde, auf denen wir lernten, waren drittklassig. Nun sollte ich neben Dressur auch Springen lernen. Mein Reitlehrer war ein sympathischer, recht raubeiniger und ehrgeiziger ExKavallerist. An einem regnerischen Tag stellte er ein Cavaletti (ca. 40 cm hohes Balkenhindernis) quer über den pfützennassen Kies-Platz und hieß mich, darauf zuzugaloppieren. Zur Vorbereitung auf den Sprung sollte ich mich nach vorne beugen. Springen über Hindernisse gehört nicht zu den natürlichen Verhaltensweisen von Pferden, wie ich dann erfuhr, und mein Pferd ‚Abruzze’ konnte Springen so wenig wie ich. Es galoppierte auf das Hindernis los und ich beugte mich, den Sprung erwartend, nach vorne. Direkt vor dem Hindernis stemmte Abruzze die Vorderbeine in den Kies, stoppte abrupt und senkte den Kopf. Ich selbst überwand in einem hohen Bogen das Hindernis, nur halt ohne Pferd, und landete im Matsch. Beim nächsten Mal stemmte ich mich nach hinten, um gegen das Stoppen gewappnet zu sein. Abruzze stoppte auch wieder kurz, sprang dann aber doch und das in einem ungestümen Bocksprung. Und schleuderte mich in einem noch höheren Bogen in den Matsch. Immerhin, wir waren beide drüber. Mindestens ein Dutzend Abstiege dieser Art, immer in neuen überraschenden Varianten, erlebte ich in dieser Reitstunde. Doch gelang es schließlich, dass Pferd und Reiter über das Hindernis kamen und langsam ein richtiges Maß, einen richtigen Rhythmus und einen Zusammenklang fanden. Dann durfte ich auf ein im Springen geschultes Pferd eines Privatmannes umsteigen. Ich musste nur richtig sitzen und etwas lenken. Das Pferd konnte den Rest. Erstaunlich, um wieviel kompetenter ich mich sofort fühlte und wie schnell ich nun springen lernte. Zurück auf Abruzze verfiel das meiste meines gerade noch beindruckenden Könnens. Ein ungeschultes Pferd für das Springen zuzureiten, das war dann doch noch etwas ganz anderes. 3.2 Warum Reifegrade thematisieren?
Wenn sich Organisationen als Ganze oder verantwortliche Professionelle Themen wie Arbeitsvorhaben, Change oder OE aufs Panier schreiben, dann sind sie meist getrieben von Begeisterung, von Ambitionen, Notwendigkeiten oder Überlebenshoffnungen. Aufbruch ist nicht leicht. Da lässt man sich nicht gerne den Schwung nehmen. Tiefsitzende Gewohnheiten, Trägheiten, Angst vor Status-und Privilegienverlust oder andere Gegebenheiten zeigen sich als Gegenkräfte. Umsomehr versucht man, mit Aufbruchdynamik und Mut loszumarschieren. Polarisierungen zwischen Aufbruchwilligen und Bewahrenden überdecken maßvolle Realitätsprüfungen. Die Aufbruchswilligen sind dabei gefährdet, sich in Fiktionen zu verfangen. Notwendig oder wünschenswert wird dann ungeprüft mit möglich und leistbar gleichgesetzt. Talente und Leistungsfähigkeit werden unterstellt und dass das Lernen dann schon irgendwie stattfinden werde. Dies geschieht oft unbedacht und mit guten Absichten. Die Zögernden werden dabei dann leicht einseitig fehlender Motivation, Kreativität und Anstrengungsbereitschaft verdächtigt, die man sich demenstprechend bemüht zu verbessern. Wenn eigene Kompetenzen offensichtlich fehlen, dann denkt man auch an Hilfe von außen. Neue zusätzliche Kräfte, Beratung und Training sollen die Werkbank verlängern. Oft liegt gerade darin eine unerkannte Illusion. Man muss sich fragen, ob diese Verlängerung der Werkbank hinreichend geeignet ist, die Defizite auszugleichen und ob das System in der Lage ist, an diese Verlängerung anzukoppeln und sie zu nutzen. Gerade unrealistische Vorhaben sind oft von unreflektierten Ambitionen oder Ängsten diktiert. Kritische Begutachtungen können hier Kränkungen oder gar Verzweiflung auslösen. Dilemmata im Umgang mit der Situation stellen sich in vieler Hinsicht ein (Schmid/Jäger 1986). Dabei ist eine realistische Einschätzung von Reifegraden der Organisation, des Umfeldes und der wichtigen Individuen eigentlich die Voraussetzung dafür, schädliche Wagnisse zu vermeiden und sinnvolle Vorhaben zum Erfolg zu führen. Manchmal muss schon als Erfolg angesehen werden, weitere Negativspiralen zu vermeiden. Doch die Erreichbarkeit größerer Ziele wird nicht gerne infrage gestellt. Wer dies tut, gilt leicht als Bedenkenträger. Gerade in Bedrängnis braucht die vernünftige Einschätzung von eigener Reife oder der Reife der Organisation besondere Aufmerksamkeit und fordert ihr gutes Recht. 3.3 Reifegradbestimmungen
Hier soll nicht der Glauben geschürt werden, dass man alle Fragen einer notwendigen Reifegraddiskussion im Vorhinein beantworten kann, oder auch nur sicher sein kann, dass man die wichtigsten Kriterien kennt oder die relevante Wirklichkeit hinreichend beschreiben oder beurteilen kann. Der Umgang damit wird immer ein Annäherungsprozess bleiben. Wichtiger ist, dass alle dafür sinnvollen Fragen unbefangen auf den Tisch kommen können, dass man sich Raum und Kraft leistet, um mit ihnen umzugehen. Dabei kann man zu erst vorläufigen Einschätzungen kommen. Diese müssten sich dann in der Spiegelung durch Dritte und bei weiteren Schritten im Vorhaben bewähren. Dass sie eventuell revidiert werden müssen, sollte selbstverständlich sein: »Man kann ruhig dumm anfangen. Hauptsache man lernt schnell dazu« (Schmid 1998c). Es kommt mehr auf Haltungen an und auf Lernen im Dialog. Wichtig ist, dass neben Entschlossenheit und Wagemut auch Realitätssinn und Demut kultiviert werden. Vieles kann bewusst-methodisch geklärt werden. Viel Abstimmung geschieht dabei jedoch unbewusst-intuitiv. Dafür braucht es Raum und Offenheit. Reifegradbestimmungen gehören in erster Linie in organisationsinterne Dialoge zu OE und Change anlässlich konkreter Vorhaben. Sind Externe beteiligt, sollten Bestimmungen auch ihrer Reifegrade in der Abstimmung mit den Auftragebern und Beteiligten einen festen Platz haben. Dennoch ist dies sicher wegen der damit verbundenen Kränkungspotenziale und Misserfolgsängste nicht ohne Delikatesse. Länger vermiedene Klärungen lassen sich meist nur noch schwerer nachholen und können alle in Dilemmata führen. Oft müsste man eigentlich anhalten und einen Reset erwägen. Doch kann das die Illusion, gut gerüstet für die Aufgabe zu sein, platzen lassen und erst recht das Aus bedeuten. Fortsetzen ohne diese Klärung kann aber die Illusion fortschreiben und so den Schaden vergrößern. Ist das Forschungsschiff schon weit auf See, kann die Frage nach hinreichender Ausstattung erheblich irritieren. Gleichzeitig kann man jetzt nur noch schwer von Bord gehen. In Supervisionen und OE-Qualifikationen stellen sich Reifegradfragen, wenn identifiziert werden muss, was die mögliche Lerneinheit für den Protagonisten und in einem Projekt leisten kann und welche Spiegelung er braucht, um in Bezug auf sich selbst und seine Organisation mit Reifegraden freimütig und...
