Ein sach- und verhaltensorientierter Ansatz zur Verbesserung der Manager-Controller-Beziehung
E-Book, Deutsch, 229 Seiten, eBook
Reihe: Unternehmensführung & Controlling
ISBN: 978-3-8349-8623-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dr. Daniel Schreiber promovierte bei Univ.-Prof. Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker am Lehrstuhl Unternehmensführung & Controlling der Otto-Friedrich-Universität Bamberg.
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhalt;9
4;Abbildungsverzeichnis;13
5;Abkürzungsverzeichnis;14
6;1 Einführung;15
6.1;1.1 Problemstellung;17
6.2;1.2 Zielsetzung;21
6.3;1.3 Forschungsfeld und Methodik;22
6.4;1.4 Aufbau der Arbeit;26
7;2 Grundlagen für ein wertschöpfungsorientiertes Verständnis;30
7.1;2.1 Managementverständnis;30
7.1.1;2.1.1 Perspektiven der Unternehmensführung;31
7.1.2;2.1.2 Unternehmerisches Handeln;34
7.1.3;2.1.3 Unternehmenspolitik;38
7.2;2.2 Controllingverständnis;40
7.2.1;2.2.1 Konzeptionelle Grundlagen des Controlling;41
7.2.2;2.2.2 Controllingbegriff aus einer wertschöpfungsorientierten Perspektive;44
7.2.3;2.2.3 Aufgabenträger des Controlling;48
7.3;2.3 Wissensverständnis;51
7.3.1;2.3.1 Begriffseingrenzung von Wissen;52
7.3.2;2.3.2 Entstehung von individuellem Wissen;56
7.3.3;2.3.3 Entstehung von organisationalem Wissen;58
7.3.4;2.3.4 Wissensbasis;65
7.3.5;2.3.5 Ansätze für das Management von Wissen;68
7.4;2.4 Controllingwissensverständnis;71
7.4.1;2.4.1 Inhalte von Controllingwissen;72
7.4.2;2.4.2 Arten von Controllingwissen;74
7.5;2.5 Zwischenfazit;75
8;3 Modell für das Management von Controllingwissen;77
8.1;3.1 Integrierte Leistungsund Wertkette für Controllingwissen;77
8.2;3.2 Durch Informationslieferung und -aufnahme zum individuellen Wissen;81
8.2.1;3.2.1 Informationslieferung und -aufnahme;81
8.2.1.1;3.2.1.1 Umgang des Managers mit Informationen;82
8.2.1.2;3.2.1.2 Umgang des Controllers mit Informationen;83
8.2.2;3.2.2 Interaktion Manager und Controller;84
8.2.2.1;3.2.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie;85
8.2.2.2;3.2.2.2 Motivationstheorien;89
8.2.3;3.2.3 Aufbau von individuellem Wissen;93
8.3;3.3 Programm und Strategie für expliziertes Controllingwissen;93
8.3.1;3.3.1 Programm für Controllingwissen;94
8.3.1.1;3.3.1.1 Leistungstiefe des Controllingwissens;94
8.3.1.2;3.3.1.2 Leistungsbreite des Controllingwissens;96
8.3.2;3.3.2 Strategien für Controllingwissen;97
8.3.2.1;3.3.2.1 Wissensstrategien;99
8.3.2.2;3.3.2.2 Controllingwissenstrategien;101
8.3.3;3.3.3 Explizierung von Controllingwissen und Einfluss der Kultur;105
8.3.3.1;3.3.3.1 Unternehmenskultur;106
8.3.3.2;3.3.3.2 Controllingkultur;109
8.4;3.4 Gruppenlernen von Controllingwissen;112
8.4.1;3.4.1 Prozesse für Gruppenlernen von Controllingwissen;113
8.4.1.1;3.4.1.1 Modell der Wissensbausteine;114
8.4.1.2;3.4.1.2 Kernprozesse für Controllingwissen;117
8.4.2;3.4.2 Organisationsstrukturen und Verhalten in Gruppen;122
8.4.2.1;3.4.2.1 Ergänzung traditioneller Strukturmodelle;125
8.4.2.2;3.4.2.2 Modifikation der Organisationsstruktur;129
8.4.2.3;3.4.2.3 Fundamentale Reorganisation;131
8.5;3.5 Controllingwissensbasis als Produkt des Lernprozesses;133
8.5.1;3.5.1 Inhalte der Controllingwissensbasis;134
8.5.1.1;3.5.1.1 Schichtmodell der organisatorischen Wissensbasis;135
8.5.1.2;3.5.1.2 Controllingwissen im Schichtmodell;136
8.5.2;3.5.2 Technische Abbildung der Controllingwissensbasis;139
8.5.2.1;3.5.2.1 Technologie zur Informations- und Wissensspeicherung;139
8.5.2.2;3.5.2.2 Speicherung von Controllingwissen;140
8.6;3.6 Erfolgsbetrachtung;142
8.6.1;3.6.1 Ansätze zur monetären Bewertung von Controllingwissen;144
8.6.1.1;3.6.1.1 Deduktiv-summarische Ansätze;145
8.6.1.2;3.6.1.2 Induktiv-analytische Ansätze;147
8.6.2;3.6.2 Bewertung von Controllingwissen durch ein Gesamtsystem;148
8.6.2.1;3.6.2.1 Balanced Scorecard;149
8.6.2.2;3.6.2.2 Bewertungs- und Steuerungsaspekte für Controllingwissen;152
8.6.2.3;3.6.2.3 Storytelling;155
8.7;3.7 Unternehmenspolitik für Management von Controllingwissen;157
8.7.1;3.7.1 Rolle der Unternehmenspolitik im Managementmodell;157
8.7.2;3.7.2 Controllingwissensspezifische Unternehmenspolitik;159
8.8;3.8 Zwischenfazit;163
9;4 Instrument zur Umsetzung des Managementmodells;165
9.1;4.1 Anforderungen an Instrumente für Management von Controllingwissen;165
9.2;4.2 Instrument der Community of Practice;167
9.2.1;4.2.1 Grundlegendes Begriffsverständnis der CoP;167
9.2.2;4.2.2 Eignung der CoP für das Management von Controllingwissen;170
9.3;4.3 Community of Practice für das Management von Controllingwissen;172
9.3.1;4.3.1 Informationslieferung, -aufnahme und Aufbau von implizitem Wissen;173
9.3.2;4.3.2 Programm-, Strategieund Kulturaspekte;173
9.3.3;4.3.3 Prozesse und Organisation des Gruppenlernens in der CoP;176
9.3.4;4.3.4 Controllingwissensbasis als Ergebnis der CoP und technische Umsetzung;180
9.3.5;4.3.5 Bewertung der Aktivitäten einer CoP;181
9.3.6;4.3.6 Unternehmenspolitische Gestaltung einer CoP für das Management von Controllingwissen;186
9.4;4.4 Zwischenfazit;187
10;5 Fallstudie für das Management von Controllingwissen;190
10.1;5.1 BSC-Community in der Finance Academy DaimlerChrysler;191
10.1.1;5.1.1 Finance Academy DaimlerChrysler;191
10.1.2;5.1.2 BSC-Community;194
10.2;5.2 Ausgestaltung der BSC-Community;197
10.2.1;5.2.1 Programm-, Strategieund Kulturaspekte der BSC-Community;198
10.2.2;5.2.2 Prozesse und Organisation der BSC-Community;200
10.2.3;5.2.3 BSC-Infobase als Produkt und technische Umsetzung;203
10.2.4;5.2.4 Bewertung und politische Unterstützung der BSC-Community;204
10.3;5.3 Zwischenfazit;208
11;6 Zusammenfassung und Ausblick;209
11.1;6.1 Zusammenfassung und Innovationsbeitrag;209
11.2;6.2 Weiterer Forschungsbedarf und Ausblick;213
12;Literaturverzeichnis;215
Einführung.- Grundlagen für ein wertschöpfungsorientiertes Verständnis.- Modell für das Management von Controllingwissen.- Instrument zur Umsetzung des Managementmodells.- Fallstudie für das Management von Controllingwissen.- Zusammenfassung und Ausblick.
3 Modell für das Management von Controllingwissen (S. 63-64)
Sowohl die Problemstellung als auch die Ausführungen zu den grundlegenden Begriffsbestimmungen zeigen auf, dass ein Ansatz für das Management von Controllingwissen zur Förderung des Wissensaustausches zwischen Controller und Manager entwickelt werden kann und sollte. Als ein Analyseraster wurde das Modell der Integrierten Leistungs- und Wertkette vorgestellt.
Anhand einzelner Aspekte dieses Modells werden nun sukzessive Handlungsfelder für das Management von Controllingwissen herausgegriffen und sowohl eine sach- als auch eine verhaltensorientierte Betrachtung vorgenommen. Ziel dieses Kapitels ist es, ein umfassendes Modell für das Management von Controllingwissen zu generieren, welches in einem folgenden Schritt mit Hilfe eines geeigneten Instrumentes in der Praxis umgesetzt werden kann. Ein solches Modell muss einerseits die Komplexität wiedergeben, andererseits aber auch durch Einfachheit charakterisiert sein.294
3.1 Integrierte Leistungs- und Wertkette für Controllingwissen
Im Folgenden wird das Modell der Integrierten Leistungs- und Wertkette angewendet. Dabei werden entlang der einzelnen Aspekte manager- und controllerspezifische Adaptionen behandelt. Zunächst erfolgt die Darstellung des gesamten Modells für Controllingwissen auf einer aggregierten Ebene, danach wird auf die einzelnen Bestandteile vertiefend eingegangen.
Auf der Leistungsebene gelangen grundlegende Informationen als Input in die Unternehmenssphäre und stellen damit die Grundlage für den Aufbau von Controllingwissen dar. Die Informationslieferung von controllingrelevanten Informationen kann beispielsweise durch Veröffentlichung einer Information in einer Fachzeitschrift oder anhand eines Gesetzestextes erfolgen. Informationen werden als potenzielle neue Herausforderung für ein Unternehmen bekannt, indem diese exemplarisch entweder von der Unternehmensführung durch die Person des Managers oder die des Controllers aufgegriffen werden.
Der Manager allein kann nicht alle neuen Informationen und deren Auswirkungen auf sein Unternehmen überblicken und ist daher auf die Unterstützung bei der Informationsversorgung durch den Controller angewiesen,295 die zu seinem klassischen Aufgabengebiet zählt.296 Jedoch muss der Controller nicht zwangsläufig nur als Informationsversorger agieren, er kann auch in die Rolle des betriebswirtschaftlichen Beraters schlüpfen297 und eine Vorauswahl bezüglich der bereitzustellenden Informationen treffen.
Diese Interaktion zwischen Manager und Controller birgt jedoch die Gefahr der Beeinflussung im Rahmen der Bereitstellung von Informationen. Letztendlich muss der Manager entscheiden, ob eine Information für das Treffen seiner Entscheidung von Bedeutung ist.
