Schuh / Kampker Strategie und Management produzierender Unternehmen

Handbuch Produktion und Management 1
2. Auflage 2011
ISBN: 978-3-642-14502-5
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 551 Seiten, eBook

Reihe: VDI-Buch

Produzierende Unternehmen stehen heute in einem Spannungsfeld, das von unterschiedlichen Anspruchsgruppen und einer hohen wirtschaftlichen Dynamik geprägt ist. Daher ist es wichtig, Entscheidungen unter Berücksichtigung aller relevanten Aspekte schnell und sicher zu treffen. Das Nachschlagewerk bietet einen Überblick über relevante Ansätze und damit die Grundlage, um daraus abgeleitete Methoden anzuwenden. Führungskräfte bekommen ein Instrumentarium an die Hand, das es ihnen ermöglicht, ihre Organisationseinheit effektiv und effizient zu steuern.

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh war Professor für betriebswirtschaftliches Produktionsmanagement an der Universität St. Gallen und Mitglied des Direktoriums am Institut für Technologiemanagement. 2002 übernahm er den Lehrstuhl für Produktionssystematik der RWTH Aachen und wurde Mitglied des Direktoriums des Werkzeugmaschinenlabors WZL und des Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT in Aachen. Seit 2004 ist er ebenfalls Direktor des Forschungsinstituts für Rationalisierung und seit 2008 Prorektor für Wirtschaft und Industrie an der RWTH Aachen. Professor Dr.-Ing. Achim Kampker leitet seit März 2008 den Lehrstuhl für Produktionsmanagement des Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen und leitet gleichzeitig die Elektromobilitätsinitiative 'Street Scooter' der RWTH Aachen.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Schuh, Günther

Kampker, Achim

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Autoreninformation;8
4;Grundlagen des Managements produzierender;9
5;Unternehmen;9
5.1;1.1 Einleitung und Grundlagen;9
5.1.1;1.1.1 Historische Entwicklung des Managements;10
5.1.2;1.1.2 Unternehmensführung als Institution und Funktion;11
5.1.2.1;1.1.2.1 Unternehmensführung als Institution;11
5.1.2.2;1.1.2.2 Unternehmensführung als Funktion;12
5.1.3;1.1.3 Ebenen der Unternehmensführung;14
5.1.3.1;1.1.3.1 Normative Unternehmensführung;15
5.1.3.2;1.1.3.2 Strategische Unternehmensführung;16
5.1.3.3;1.1.3.3 Operative Unternehmensführung;17
5.1.4;1.1.4 Shareholder Value vs. Stakeholder Value orientierte Unternehmensführung;17
5.1.4.1;1.1.4.1 Der Shareholder Value-Ansatz;17
5.1.4.2;1.1.4.2 Der Stakeholder (Value)-Ansatz;18
5.1.4.3;1.1.4.3 Diskussion des Shareholder Valueund Stakeholder (Value)-Ansatzes;20
5.1.5;1.1.5 Corporate Governance;22
5.1.5.1;1.1.5.1 Das angloamerikanische Corporate Governance System;23
5.1.5.2;1.1.5.2 Das kontinentaleuropäische Corporate Governance System;23
5.1.5.3;1.1.5.3 Vergleich und praktische Relevanz beider Systeme;25
5.2;1.2 Managementtheorien: Modelle und Konzepte;25
5.2.1;1.2.1 Klassische Ansätze;26
5.2.1.1;1.2.1.1 Scientific Management (Taylorismus);26
5.2.1.2;1.2.1.2 Administrativer Ansatz nach Fayol;28
5.2.1.3;1.2.1.3 Bürokratiemodell nach Weber;30
5.2.1.4;1.2.1.4 Formen der Unternehmensführung nach Gutenberg;32
5.2.2;1.2.2 Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz;34
5.2.3;1.2.3 Quantitativer Ansatz;35
5.2.4;1.2.4 Systemtheoretischer Ansatz;37
5.2.5;1.2.5 Das Harzburger Modell;39
5.2.6;1.2.6 „Management by“Konzepte;40
5.2.6.1;1.2.6.1 Management by Objectives;42
5.2.6.2;1.2.6.2 Management by Exception;43
5.2.7;1.2.7 EFQM-Modell;44
5.2.8;1.2.8 Business Reengineering;46
5.2.9;1.2.9 Lean Management;47
5.2.9.1;1.2.9.1 Historische Entwicklung;47
5.2.9.2;1.2.9.2 Prinzipien des Lean Management;50
5.2.9.3;1.2.9.3 Transfer des Lean Managements in andere Bereiche;52
5.2.10;1.2.10 St. Galler Systemansatz;56
5.2.10.1;1.2.10.1 St. Galler Management-Modell;56
5.2.10.2;1.2.10.2 Konzept integriertes Management;58
5.2.10.3;1.2.10.3 Profil der strategischen Programme;58
5.2.10.4;1.2.10.4 Das neue St. Galler Management-Modell;60
5.2.10.5;1.2.10.5 General Management Navigator;61
5.3;1.3 Ordnungsrahmen Produktion und Management;63
5.4;Literatur;66
6;Strategie;70
6.1;2.1 Grundlagen der Strategie;70
6.1.1;2.1.1 Entwicklung des Strategiebegriffs und des strategischen Managements;70
6.1.1.1;2.1.1.1 Historie;71
6.1.1.2;2.1.1.2 Gegenwart;73
6.1.2;2.1.2 Strategiebestandteile;73
6.1.2.1;2.1.2.1 Vision;73
6.1.2.2;2.1.2.2 Mission;76
6.1.2.3;2.1.2.3 Unternehmensziele;76
6.1.2.4;2.1.2.4 Strategische Programme;78
6.1.3;2.1.3 Sichtweisen auf das strategische Management;83
6.1.3.1;2.1.3.1 Ansätze zur Strategieformierung;83
6.1.3.2;2.1.3.2 Präskriptive Strategieschulen;85
6.1.3.3;2.1.3.3 Deskriptive Strategieschulen;90
6.2;2.2 Strategieinhalte;91
6.2.1;2.2.1 Typisierung von Strategien;92
6.2.1.1;2.2.1.1 Marktperspektive;92
6.2.1.2;2.2.1.2 Ressourcenperspektive;93
6.2.1.3;2.2.1.3 Netzwerkperspektive;96
6.2.1.4;2.2.1.4 Synthese bestehender Perspektiven;97
6.2.2;2.2.2 Ausgewählte Referenzstrategien;100
6.2.3;2.2.3 Geschäftsmodelle;104
6.2.3.1;2.2.3.1 Grundlagen eines Geschäftsmodells;104
6.2.3.2;2.2.3.2 Beschreibende Geschäftsmodelle;105
6.2.3.3;2.2.3.3 Gestaltende Geschäftsmodelle;107
6.3;2.3 Strategieentwicklung;109
6.3.1;2.3.1 Prozess der Strategieentwicklung;109
6.3.1.1;2.3.1.1 Präskriptive Strategieprozessmodelle;109
6.3.1.2;2.3.1.2 Deskriptive Strategieprozessmodelle;111
6.3.2;2.3.2 Ausgewählte Methoden zur Strategieentwicklung;116
6.3.2.1;2.3.2.1 Methoden mit Marktorientierung;116
6.3.2.2;2.3.2.2 Methoden mit Ressourcenorientierung;122
6.3.2.3;2.3.2.3 Integrative Methoden;124
6.3.3;2.3.3 Ableitung von Prozessstrategien aus Unternehmensstrategien;131
6.4;Literatur;134
7;Unternehmensstruktur;139
7.1;3.1 Aufbauorganisation;140
7.1.1;3.1.1 Grundlagen der Organisationsgestaltung;140
7.1.1.1;3.1.1.1 Arbeitsteilung und Organisation;140
7.1.1.2;3.1.1.2 Koordinationssystem;142
7.1.1.3;3.1.1.3 Effizienzkriterien;145
7.1.1.4;3.1.1.4 Strategie;147
7.1.2;3.1.2 Eindimensionale Organisationsstrukturen;148
7.1.2.1;3.1.2.1 Unternehmensbereiche;148
7.1.2.2;3.1.2.2 Funktionsorientierte Organisationsstrukturen;149
7.1.2.3;3.1.2.3 Produktorientierte Organisation;151
7.1.2.4;3.1.2.4 Marktorientierte Organisationsstrukturen;154
7.1.2.5;3.1.2.5 Prozessorientierte Organisationsstrukturen;156
7.1.2.6;3.1.2.6 Zentralbereiche;159
7.1.3;3.1.3 Mehrdimensionale Organisationsstrukturen;161
7.1.3.1;3.1.3.1 Prinzipen mehrdimensionaler Organisationsstrukturen;163
7.1.3.2;3.1.3.2 Formen mehrdimensionaler Organisationsstrukturen;165
7.2;3.2 Ressourcen;168
7.2.1;3.2.1 Begriffserklärung;168
7.2.2;3.2.2 Ressourcentypen;170
7.2.2.1;3.2.2.1 Ressource Mensch;170
7.2.2.2;3.2.2.2 Ressource Wissen;174
7.2.2.3;3.2.2.3 Ressource Betriebsmittel;177
7.2.2.4;3.2.2.4 Ressource Kapital;178
7.2.3;3.2.3 Ressourcenmanagement;181
7.2.3.1;3.2.3.1 Aufgaben des Ressourcenmanagements;181
7.3;3.3 Informationssysteme;183
7.3.1;3.3.1 Historische Entwicklung;183
7.3.2;3.3.2 Strategische Bedeutung von Informationssystemen;183
7.3.3;3.3.3 Aufbau von Informationssystemen;184
7.3.4;3.3.4 Arten betrieblicher Informationssysteme;186
7.3.4.1;3.3.4.1 Produktionsplanung und -steuerung (PPS);186
7.3.4.2;3.3.4.2 Betriebsdatenerfassung (BDE)/Maschinendatenerfassung (MDE);189
7.3.4.3;3.3.4.3 Enterprise Ressource Planning (ERP);190
7.3.4.4;3.3.4.4 Manufacturing Execution Systems (MES);192
7.3.4.5;3.3.4.5 Product Data Management (PDM)/Product Lifecycle Management (PLM);193
7.3.4.6;3.3.4.6 „Computer Aided“ – Systeme (CAx);197
7.3.4.7;3.3.4.7 Supply Chain Management (SCM);198
7.3.4.8;3.3.4.8 Customer Relationship Management (CRM);200
7.3.5;3.3.5 Datenverwaltung und -auswertung;202
7.3.6;3.3.6 Softwareauswahl und -implementierung;204
7.3.6.1;3.3.6.1 Auswahl von Standardsoftware;204
7.3.6.2;3.3.6.2 Softwareeinführung;206
7.4;3.4 Unternehmenskultur;207
7.4.1;3.4.1 Bestandteile der Unternehmenskultur;207
7.4.1.1;3.4.1.1 Wesen, Elemente und Dimensionen der Unternehmenskultur;207
7.4.1.2;3.4.1.2 Transformation von Unternehmenskulturen;210
7.4.2;3.4.2 Unternehmensphilosophie und -politik;214
7.4.2.1;3.4.2.1 Vision;214
7.4.2.2;3.4.2.2 Unternehmensund Managementphilosophie;216
7.4.2.3;3.4.2.3 Unternehmenspolitik;217
7.4.3;3.4.3 Unternehmensverfassung;221
7.4.3.1;3.4.3.1 Gestaltung der Unternehmensverfassung;221
7.4.3.2;3.4.3.2 Rechtsformenwahl;222
7.4.3.3;3.4.3.3 Organverfassung;225
7.4.3.4;3.4.3.4 Kooperationsverfassung;226
7.4.4;3.4.4 Leitbilder als Ausdruck normativen Managements;227
7.4.4.1;3.4.4.1 Leitbilder als Kommunikationsinstrument;228
7.4.4.2;3.4.4.2 Formale Anforderungen an Leitbilder;230
7.4.4.3;3.4.4.3 Lernprozesse der Leitbildererarbeitung;230
7.5;Literatur;231
8;Unternehmensentwicklung;236
8.1;4.1 Grundlagen der Unternehmensentwicklung;237
8.1.1;4.1.1 Einteilung der Modelle der Unternehmensentwicklung;240
8.1.2;4.1.2 Modus des Wandels;242
8.1.2.1;4.1.2.1 Top-down versus Bottom-up;242
8.1.2.2;4.1.2.2 Phasenmodelle der Unternehmensentwicklung;247
8.1.2.3;4.1.2.3 Phasen des Veränderungsprozesses;254
8.1.3;4.1.3 Inhalt des Wandels;260
8.1.3.1;4.1.3.1 Wandlungsobjekt;261
8.1.3.2;4.1.3.2 Archetypen des Wandels;267
8.1.4;4.1.4 Beteiligte des Wandels;269
8.1.4.1;4.1.4.1 Anspruchsgruppen des Wandels;270
8.1.4.2;4.1.4.2 Psychologie des Wandels;273
8.1.4.3;4.1.4.3 Individuelle Nutzenmaximierung im Wandelprozess;275
8.1.4.4;4.1.4.4 Begrenzte Rationalität des Wandels;283
8.1.4.5;4.1.4.5 Bestimmung der Wandlungsfähigkeit von Unternehmen;287
8.2;4.2 Change Management;290
8.2.1;4.2.1 Ansätze des Change Management;291
8.2.1.1;4.2.1.1 Top-down orientierte Ansätze des Change Management;291
8.2.1.2;4.2.1.2 Bottom-up orientierte Ansätze des Change Management;293
8.2.1.3;4.2.1.3 Das Motion-Modell;295
8.2.2;4.2.2 Gestaltung der Unternehmensentwicklung;295
8.2.2.1;4.2.2.1 Gestaltungsdimensionen der Unternehmensentwicklung;297
8.2.2.2;4.2.2.2 Projektdefinition;300
8.2.2.3;4.2.2.3 Gestaltungsmittel der Unternehmensentwicklung;303
8.2.2.4;4.2.2.4 Erfolgsfaktoren der Unternehmensentwicklung;306
8.2.3;4.2.3 Kommunikation der Unternehmensentwicklung;309
8.2.3.1;4.2.3.1 Initiierung und Kommunikation;313
8.2.3.2;4.2.3.2 Vermittlung und Qualifizierung;317
8.2.4;4.2.4 Controlling der Unternehmensentwicklung;318
8.2.4.1;4.2.4.1 Erfassung der Zielerreichung durch Controlling;319
8.2.4.2;4.2.4.2 Reporting durch Controlling;320
8.2.4.3;4.2.4.3 Steuerung durch Controlling;322
8.2.5;4.2.5 Nachhaltigkeit der Unternehmensentwicklung;322
8.3;Literatur;326
9;Prozessmanagement;331
9.1;5.1 Technologiemanagement;333
9.2;5.2 Innovationsmanagement;338
9.3;5.3 Fabrikplanung;343
9.4;5.4 Produktionsmanagement;346
9.5;5.5 Logistikmanagement;349
9.6;5.6 Qualitätsmanagement;353
9.7;5.7 Einkaufsmanagement;357
9.8;5.8 Dienstleistungsmanagement;361
9.9;5.9 Technischer Vertrieb;363
9.10;5.10 Prozessmanagement;365
9.10.1;5.10.1 Definition und Klassifikation von Prozessen;366
9.10.1.1;5.10.1.1 Definition;366
9.10.1.2;5.10.1.2 Klassifikation;367
9.10.2;5.10.2 Geschäftsprozessmanagement in der Praxis;370
9.10.3;5.10.3 Geschäftsprozessmodellierung;373
9.10.3.1;5.10.3.1 Einsatzgebiete der Geschäftsprozessmodellierung;373
9.10.3.2;5.10.3.2 Prozessmodellierungssprachen im Überblick;374
9.10.4;5.10.4 Phasen der Prozessanalyse und -gestaltung;377
9.10.4.1;5.10.4.1 Prozessidentifikation;378
9.10.4.2;5.10.4.2 Ist-Prozess Analyse;379
9.10.4.3;5.10.4.3 Soll-Prozess Gestaltung;381
9.10.4.4;5.10.4.4 Veränderungsprogramm;383
9.11;Literatur;385
10;Rechtsformen, Rechnungswesen und Controlling;387
10.1;6.1 Rechtsformen;388
10.1.1;6.1.1 Personengesellschaften;389
10.1.1.1;6.1.1.1 Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR);389
10.1.1.2;6.1.1.2 Offene Handelsgesellschaft (oHG);389
10.1.1.3;6.1.1.3 Kommanditgesellschaft (KG);389
10.1.2;6.1.2 Kapitalgesellschaften;390
10.1.2.1;6.1.2.1 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH);390
10.1.2.2;6.1.2.2 Aktiengesellschaft (AG);390
10.1.3;6.1.3 Europäische Kapitalgesellschaften;391
10.1.3.1;6.1.3.1 Europäische Aktiengesellschaft;391
10.1.4;6.1.4 Mischformen;391
10.1.4.1;6.1.4.1 GmbH & Co. KG;391
10.1.4.2;6.1.4.2 Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA);391
10.2;6.2 Betriebliches Rechnungswesen;392
10.2.1;6.2.1 Grundlagen des betrieblichen Rechnungswesens;392
10.2.1.1;6.2.1.1 Grundsätze und Zwecke des betrieblichen Rechnungswesens;392
10.2.1.2;6.2.1.2 Verwendungsgebiete des betrieblichen Rechnungswesens;393
10.2.2;6.2.2 Externes Rechnungswesen;394
10.2.2.1;6.2.2.1 Aufgaben und Regelwerke zum Jahresabschluss;394
10.2.2.2;6.2.2.2 Buchführungsund Berichtspflicht nach dem deutschen Handelsgesetz;395
10.2.2.3;6.2.2.3 Buchführungsund Berichtspflicht nach den IFRS/IAS;397
10.2.3;6.2.3 Internes Rechnungswesen;397
10.2.3.1;6.2.3.1 Teilgebiete der klassischen Kostenund Leistungsrechnung;398
10.2.3.2;6.2.3.2 Umfang der Gemeinkosteneinbeziehung;403
10.2.3.3;6.2.3.3 Zeitbezug der Kostenund Leistungsrechnung;404
10.2.3.4;6.2.3.4 Kalkulationsverfahren der Kostenzurechnung;405
10.2.3.5;6.2.3.5 Kostenträgerstückrechnung;406
10.2.3.6;6.2.3.6 Weiterentwicklung der Kostenund Leistungsrechnung;411
10.3;6.3 Investition und Finanzierung;415
10.3.1;6.3.1 Grundlagen der Investitionsrechnung und Entscheidungstheorie;415
10.3.1.1;6.3.1.1 Fisher-Modell und Nutzentheorie;416
10.3.1.2;6.3.1.2 Weitergehende Kapitalmarktmodelle;418
10.3.2;6.3.2 Beurteilung von Investitionsentscheidungen;419
10.3.2.1;6.3.2.1 Statische Verfahren zur Investitionsrechnung;419
10.3.2.2;6.3.2.2 Dynamische Verfahren zur Investitionsrechnung;421
10.3.2.3;6.3.2.3 Investitionsentscheidungen unter Unsicherheit;422
10.3.3;6.3.3 Finanzierung und Liquiditätssicherung;423
10.3.3.1;6.3.3.1 Theorie der Kapitalstruktur;423
10.3.3.2;6.3.3.2 Finanzierungsinstrumente;424
10.3.3.3;6.3.3.3 Liquiditätssicherung;427
10.4;6.4 Controlling;428
10.4.1;6.4.1 Grundlagen des Controllings;428
10.4.1.1;6.4.1.1 Ziele und Aufgaben des Controllings;429
10.4.1.2;6.4.1.2 Grundstruktur des Controllingsystems;430
10.4.1.3;6.4.1.3 Planungsund Kontrollsystem;431
10.4.1.4;6.4.1.4 Informationsbeschaffungssystem;432
10.4.1.5;6.4.1.5 Ebenen des Controllings;433
10.4.2;6.4.2 Instrumente des Controllings;435
10.4.2.1;6.4.2.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme;435
10.4.2.2;6.4.2.2 Balanced Scorecard;440
10.4.2.3;6.4.2.3 Benchmarking;441
10.4.3;6.4.3 Aufgabenfelder des Controllings;443
10.4.3.1;6.4.3.1 Kostenund Erfolgscontrolling;443
10.4.3.2;6.4.3.2 Investitions-, Beschaffungsund Finanzcontrolling;443
10.4.3.3;6.4.3.3 Produktionsund Logistikcontrolling;444
10.4.3.4;6.4.3.4 Marketingund Vertriebscontrolling;444
10.4.3.5;6.4.3.5 Personalcontrolling;445
10.4.3.6;6.4.3.6 Technologiecontrolling;446
10.4.3.7;6.4.3.7 Forschungsund Entwicklungscontrolling;446
10.5;6.5 Risikomanagement;447
10.5.1;6.5.1 Grundlagen und Perspektiven des Risikomanagements;447
10.5.1.1;6.5.1.1 Versicherungsperspektive;447
10.5.1.2;6.5.1.2 Finanzperspektive;448
10.5.1.3;6.5.1.3 Technische Perspektive;448
10.5.1.4;6.5.1.4 Managementperspektive;448
10.5.2;6.5.2 Rahmenund Beratungskonzepte zum Risikomanagement;449
10.5.2.1;6.5.2.1 Enterprise Risk Management;449
10.5.2.2;6.5.2.2 Risikomanagement für Organisationen und Systeme;450
10.5.2.3;6.5.2.3 Enterprise-wide Risk Management;451
10.5.2.4;6.5.2.4 Business Risk Management;451
10.5.2.5;6.5.2.5 Integriertes Risikomanagement;452
10.5.2.6;6.5.2.6 Risikomöglichkeitsund Einflussanalyse (RMEA);453
10.5.3;6.5.3 Anwendung des Risikomanagements in Unternehmen;453
10.5.3.1;6.5.3.1 Probleme des Risikomanagements;453
10.5.3.2;6.5.3.2 Risikoverfassung;454
10.5.3.3;6.5.3.3 Risikopolitik und -kultur;455
10.5.3.4;6.5.3.4 Risikomanagementorganisation;457
10.5.3.5;6.5.3.5 Risikoprogramm und -kommunikation;459
10.5.3.6;6.5.3.6 Risikomanagementprozess;459
10.6;Literatur;461
11;Vernetzte Wertschöpfung und Kooperationsmanagement;466
11.1;7.1 Unternehmensumwelt;467
11.1.1;7.1.1 Ordnungsrahmen „Produktion und Management“;467
11.1.1.1;7.1.1.1 Anspruchsgruppen;467
11.1.1.2;7.1.1.2 Umweltsphären;473
11.2;7.2 Vernetzte Wertschöpfung;476
11.2.1;7.2.1 Evolution der vernetzen Wertschöpfung;476
11.2.2;7.2.2 Wertschöpfungsnetzwerke;479
11.3;7.3 Kooperationen und Unternehmensnetzwerke;480
11.3.1;7.3.1 Begriffliche Grundlagen und Abgrenzung;480
11.3.2;7.3.2 Theoretische Ansätze der Kooperationsforschung;482
11.3.3;7.3.3 Kooperationen entlang der Wertschöpfungskette;485
11.3.3.1;7.3.3.1 Generische Typologisierung von Kooperationen anhand der Richtung;485
11.3.3.2;7.3.3.2 Kooperationen entlang der Wertschöpfungskette;488
11.3.4;7.3.4 Formen von Kooperationen und Unternehmensnetzwerken;489
11.3.4.1;7.3.4.1 Generische Typologie der Unternehmensnetzwerkformen;490
11.3.4.2;7.3.4.2 Verbreitete Formen von Unternehmensnetzwerken und Kooperationen;490
11.3.5;7.3.5 Spannungsfelder von Kooperationen und Unternehmensnetzwerken;495
11.3.5.1;7.3.5.1 Spannungsfeld: Führung und Heterarchie;495
11.3.5.2;7.3.5.2 Spannungsfeld: Markt und Hierarchie;497
11.3.5.3;7.3.5.3 Spannungsfeld: Flexibilität und Stabilität;499
11.3.5.4;7.3.5.4 Spannungsfeld: Mechanismus und Organismus;500
11.3.5.5;7.3.5.5 Spannungsfeld: Kooperation und Wettbewerb;501
11.3.5.6;7.3.5.6 Spannungsfeld: Autonomie und Interdependenz;502
11.3.6;7.3.6 Typologie der Unternehmensverbindungen;502
11.4;7.4 Kooperationsmanagement;504
11.4.1;7.4.1 Grundlagen;504
11.4.2;7.4.2 Modelle des Kooperationsmanagements;505
11.4.2.1;7.4.2.1 Viable System Model;505
11.4.2.2;7.4.2.2 Generisches Architekturmodell nach Friedli;508
11.4.2.3;7.4.2.3 Dynamisches Kooperationsmanagementmodell nach Kurr;511
11.4.2.4;7.4.2.4 Value System Design nach Riggers;512
11.4.3;7.4.3 Ausgewählte Themen des Kooperationsmanagements;515
11.4.3.1;7.4.3.1 Kooperationsaudit;515
11.4.3.2;7.4.3.2 Bewertung von Kooperationen;521
11.4.3.3;7.4.3.3 Konzept der Virtuellen Fabrik;524
11.4.3.4;7.4.3.4 Management eines Innovationsclusters;528
11.5;Literatur;535
12;Sachverzeichnis;539

Grundlagen des Managements produzierender Unternehmen.- Strategie.- Unternehmensstrutur.- Unternehmensentwicklung.- Prozessmanagement.- Rechtsformen, Rechungswesen und Controlling.- Vernetzte Wertschöpfung und Kooperationsmanagement.

Über Autor(innen)

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh war Professor für betriebswirtschaftliches Produktionsmanagement an der Universität St. Gallen und Mitglied des Direktoriums am Institut für Technologiemanagement. 2002 übernahm er den Lehrstuhl für Produktionssystematik der RWTH Aachen und wurde Mitglied des Direktoriums des Werkzeugmaschinenlabors WZL und des Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT in Aachen. Seit 2004 ist er ebenfalls Direktor des Forschungsinstituts für Rationalisierung und seit 2008 Prorektor für Wirtschaft und Industrie an der RWTH Aachen.

Professor Dr.-Ing. Achim Kampker leitet seit März 2008 den Lehrstuhl für Produktionsmanagement des Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen und leitet gleichzeitig die Elektromobilitätsinitiative "Street Scooter" der RWTH Aachen.