Wie Sie Ihr Unternehmen umgestalten, indem Sie die Lieferanten in den Mittelpunkt stellen
E-Book, Deutsch, 303 Seiten
ISBN: 978-3-8006-7181-6
Verlag: Franz Vahlen
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Das Autorenteam erklärt in »Profit ab der Quelle«, wie die Beschaffung in einem neuen Licht betrachtet werden sollte, denn sie hat das Potenzial, die Geheimwaffe eines CEOs in diesen schnelllebigen, disruptiven Zeiten zu sein. Auf der Grundlage von BCG-Forschungsergebnissen und den Erfahrungen der Autoren aus erster Hand, die mit einigen der weltweit führenden Unternehmen arbeiten, bietet »Profit ab der Quelle« erprobte Strategien, die Unternehmen zu neuem Umsatz- und Gewinnwachstum verhelfen.
Zielgruppe
sind Führungskräfte, insbesondere in den Bereichen Beschaffung, Lieferkette und Logistik in großen und mittelgroßen Unternehmen.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
25Teil 1
Wie Sie sich verändern müssen
271
An der Spitze beginnen
Machen Sie Ihre Lieferanten und den Einkauf zur Chefsache Es ist erstaunlich, wie wenig sich CEOs mit den Lieferanten ihres Unternehmens beschäftigen. Unserer Ansicht nach sollten sie nicht nur mehr Zeit auf sie verwenden, sondern sich auch aktiv in die Arbeit ihres CPOs und Einkaufsteams einbringen. Wollen Unternehmen von ihren Lieferanten profitieren, sollten sie unsere erste Handlungsempfehlung befolgen: An der Spitze beginnen – Machen Sie Ihre Lieferanten und den Einkauf zur Chefsache. Es genügt jedoch nicht, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern lediglich neue Anweisungen zu erteilen. Selbst in den hierarchischsten, top-down-organisierten Unternehmen dringen Anordnungen von oben selten bis ganz nach unten durch. Deshalb empfehlen wir CEOs, zusätzlich folgende Maßnahmen ergreifen: Erstens sollten Sie ein neues Unternehmensdenken kultivieren, das allen Akteuren hilft, die wichtigsten Lieferanten in einem neuen Licht zu betrachten – nämlich als zentrale Partner für den zukünftigen Unternehmenserfolg. Im Rahmen dieses Mindsets sollte außerdem 28der Einkauf als essenzielle und transformative strategische Wertschöpfungsfunktion wahrgenommen werden statt lediglich als transaktional und administrativ. Zweitens sollten Unternehmen ihrem CPO mehr Mitspracherecht geben und ihn mit einem strategischen Mandat ausstatten, das dem Einkauf die Rolle zuweist, die er verdient: im Herzen des Unternehmens. Wenn Sie diese beiden Empfehlungen berücksichtigen, werden Sie Ihrem Unternehmen zu deutlichen Ergebnissteigerungen verhelfen. Angesicht der Summen, die Unternehmen für ihre Lieferanten aufwenden, und dem Wert, den sie mit ihnen erzielen können, wenn sie den Einkauf mit mehr Befugnissen ausstatten, sind dies zwei logische Schritte. Fakt ist jedoch, dass nur wenige CEOs die Bedeutung ihrer Lieferanten erkennen – und damit die Bedeutung des Einkaufs beim Aufbau und der Pflege von Lieferantenbeziehungen. Teilweise mag das daran liegen, dass nur wenige CEOs selbst einmal CPOs waren oder im Einkauf eines großen Unternehmens gearbeitet haben. Einer der wenigen CEOs, die früher im Einkauf tätig waren, ist A.G. Lafley, während des Vietnamkriegs Versorgungsoffizier in der US Navy. Als er 2000 das erste Mal zum CEO von Procter & Gamble ernannt wurde, präsentierte er seine neue Strategie der kollaborativen Innovation mit dem Ziel, „dass die Hälfte aller Produkt- und Technologieinnovationen von außerhalb von P&G kommen“ muss.1 Damit wies er dem Einkauf als Funktion, die für die Zusammenarbeit mit externen Lieferanten zuständig war, von Anfang an eine zentrale Rolle bei der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens zu. Unter derzeitigen CEOs sind natürlich Tim Cook von Apple zu nennen sowie Ralf Brandstätter von VW (und sein Vorgänger Herbert Diess, zwischenzeitlich Aufsichtsratsvorsitzender des Automobilkonzerns und früher CPO bei BMW). Sie müssen jedoch nicht CPO gewesen sein, um sich für die zunehmende Bedeutung Ihrer Lieferanten und einer fortschrittlichen Einkaufsfunktion einzusetzen. Man könnte sogar argumentieren, 29dass gerade CEOs, die nicht im klassischen Einkauf geschult wurden, am besten dafür geeignet sind, die Funktion auf neuartige und erfrischende Weise zu verändern. Einer dieser CEOs, der selbst kein Einkaufsexperte war, den Einkauf aber dennoch in den Fokus gerückt hat, indem er ein neues Unternehmensdenken kultivierte und den CPO mit umfangreichen Befugnissen ausstattete, ist John F. „Jack” Smith. Wie der CEO von GM den Einkauf veränderte und das größte Industrieunternehmen transformierte
Am Dienstag, den 7. April 1992, begann Jack Smith seinen ersten offiziellen Arbeitstag als President des damals größten Industrieunternehmens: General Motors. Am Tag zuvor – seinem 54. Geburtstag – hatte man ihm die Verantwortung für die Transformation der Geschäftsprozesse übertragen, nachdem die alte Führungsriege infolge eines Putsches, den einige nicht geschäftsführende Board-Mitglieder initiiert hatten, gehen musste. Normalerweise wäre das ein Grund zum Feiern gewesen. Ein Job im Führungsteam von GM war unter Managern heißbegehrt, bedeutete dies doch, nur einen Schritt entfernt zu sein von der Position, die der ehrwürdige Alfred Sloan, einer der größten Wirtschaftsdenker aller Zeiten, mehr als 30 Jahre lang innehatte: Von 1923 bis 1964 war er CEO und von 1937 bis 1956 Chairman von GM gewesen.2 Doch Smith hatte keine Zeit zum Feiern; es wartete Arbeit auf ihn. GM war zu diesem Zeitpunkt ein strauchelnder Riese, dem – für viele unvorstellbar – das wirtschaftliche Aus drohte. Nach seiner Gründung 1908 hatte das Unternehmen die Automobilbranche lange Zeit dominiert und Kultmarken wie Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Oldsmobile und Pontiac hervorgebracht. Nun aber stand es kurz vor 30der Insolvenz. Die Verluste des Vorjahres beliefen sich auf knapp 11 Milliarden US-Dollar. Smith war angetreten, um – wie er es ausdrückte – „die Blutung zu stoppen“. Eine Herkulesaufgabe: Auf seinen Schultern lastete nicht nur das Schicksal der 750.000 Beschäftigten von GM, sondern auch die Zukunft der US-Wirtschaft. Hinzu kam: Jede neu geschaffene Stelle bei GM führte zu fünf weiteren Stellen in anderen Branchen – etwa bei Unternehmen, die den Autohersteller mit Bauteilen und Komponenten belieferten, seinen Kunden Autokredite verkauften und die Arbeiter in den landesweiten GM-Werken versorgten. In einer solchen Situation hätte man erwarten können, dass Smith seinen Chief Financial Officer oder seinen Chief Strategy Officer um Rat fragt. Aber nein. Das erste, was er tat, war, in der Opel-Zentrale in Rüsselsheim (Opel war die deutsche Tochtergesellschaft von GM) anzurufen. Der Mann, der ans Telefon ging, war Ignacio López – bekannt für seinen energischen Charakter. Die beiden Männer sprachen einige Minuten miteinander, und währenddessen bat Smith seinem Gesprächspartner den neu geschaffenen Posten des Vice President of Worldwide Purchasing an. Dies war die Geburtsstunde des modernen Einkaufs. • • • Der Anruf von Smith schien unerwartet zu kommen, hatte sich aber tatsächlich viele Jahre angekündigt. 1986 leitete Smith GM Europe und war für Opel und die britische Marke Vauxhall verantwortlich. Er galt als „Process Guy“, der sich mehr dafür interessierte, wie das Produkt hergestellt wird, als für das Produkt – das Auto – selbst. Als GM-Urgestein hatte er seine berufliche Laufbahn als Lohnbuchhalter bei Fisher Body, einem unternehmenseigenen Lieferanten von GM, begonnen. Smith arbeite damals im Werk in Framingham, unweit von Boston, und verbrachte seine Zeit damit, Karosserieteile zu zählen. Dadurch eignete 31er sich allmählich ein tiefes Wissen über das Unternehmen an – vom Werk bis hoch in die Führungsetage. Kurz nachdem Smith den Chefposten bei GM Europe übernommen hatte, kam ihm zu Ohr, dass ein junger Ingenieur im Opel-Werk in Saragossa in der Provinz Aragon im Nordosten Spaniens deutliche Kosteneinsparungen erzielte. Also beschloss Smith, dem Werk einen Besuch abzustatten, um López kennenzulernen und sich selbst ein Bild zu machen. Was er vor Ort erlebte, veränderte sein Denken über die Automobilproduktion. „Es war ein entscheidender Moment“, sagte Smith später.3 Als Smith López’ Büro betrat, bot sich ihm ein überraschendes Bild: Im ganzen Raum waren Komponenten eines Opel Corsa verteilt, der zu den „Super-Mini“-Mittelklassewagen gehörte und damals eines der bestverkäuflichen Autos in Europa war. Was um Himmels willen führte López im Schilde? Wie sich bald herausstellte, tat der junge Ingenieur etwas, was man heute Autozerlegung oder Teardown nennt: Er baute das Fahrzeug komplett auseinander, um sich die einzelnen Komponenten genauer anzusehen und Möglichkeiten zur Kosteneinsparung zu identifizieren, ohne dass Abstriche bei der Qualität nötig wären. Und tatsächlich hatte er bereits Wege gefunden, einen Corsa für 600 D-Mark, heute etwa 770 US-Dollar, weniger zu produzieren. Smith war so beeindruckt, dass er López den Posten als Einkaufsleiter in der Opel-Zentrale in Rüsselsheim anbot. Bereits wenige Wochen nach seinem Wechsel machte sich die Präsenz des neuen CPO bei dem traditionsreichen Autobauer bemerkbar. Opel wurde 1862 gegründet und produzierte zunächst Nähmaschinen. Doch der Sohn von Adam Opel verlagerte den Fokus auf den Transport: Das Unternehmen produzierte zunächst Fahrräder und ab 1899 Autos. Opel war also älter als GM, von dem es 1929 übernommen wurde. Unter der erfolgreichen Führung von Sloan entwickelte sich das Unternehmen zum ersten Automobilhersteller, der pro Jahr mehr als 100.000 Fahrzeuge fertigte. Als Smith die Leitung des Bereichs Europa 32übernahm, hatte Opel seine goldenen Jahre jedoch bereits hinter sich. Im Zeitraum 1983 bis 1986 verzeichnete GM Verluste zwischen 228 Millionen und 372 Millionen US-Dollar.4 Für einen Großteil davon war Opel verantwortlich. Smith wusste, dass sich grundlegend etwas ändern musste. Deshalb stelle er López ein. Von Anfang an verfolgte der aus dem nordspanischen Baskenland stammende López eine aggressive, kämpferische Strategie gegenüber den Lieferanten von GM. In der heilen Welt von Opel, in der die Lieferanten ihre Auftraggeber häufig zum Essen einluden, um sich lukrative Deals zu sichern, erwies sich López als zerstörerische Kraft. Er gab sich nicht damit zufrieden, dass die Lieferanten ihre Preise um 2 Prozent senkten, sondern forderte 20 Prozent. Als die Lieferanten protestierten oder sich weigerten, Zugeständnisse in dieser Höhe zu machen, tat...
