E-Book, Deutsch, 225 Seiten, E-Book
Schulte / Veth / Steinebach Achtsame Führung
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-7910-5103-1
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Schlüsselelemente für das Management im 21. Jahrhundert
E-Book, Deutsch, 225 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-5103-1
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Volker Schulte Volker Schulte ist Professor für Leadership, Personal- und Gesundheitsmanagement an der Fachhochschule Nordwestschweiz. Er studierte Geschichte und Sozialwissenschaften an den Universitäten Tübingen, Bochum und Göttingen. Er war Fulbright-Stipendiat an der New York University und hat in Politikwissenschaften promoviert. Er arbeitete für die Direktion für Gesundheitserziehung bei der Weltgesundheitsorganisation und als Vizedirektor der Gesundheitsförderung Schweiz. Im Rahmen eines Forschungsstipendiums befasst er sich mit Achtsamer Führung und Interkulturalität. Christoph Steinebach Christoph Steinebach ist Professor und Entwicklungspsychologe an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Nachdem er einige Jahre an einem sozialpädiatrischen Zentrum gearbeitet hatte, übernahm er die Leitung einer Frühberatungsstelle. 1995 wurde Christoph Steinebach Professor für Heilpädagogik an der Katholischen Hochschule Freiburg i. Br., wo er einige Jahre als Leiter des Instituts für Angewandte Forschung und als Rektor tätig war. Seit 2006 ist er Direktor des Departements Angewandte Psychologie ZHAW und Direktor des Instituts für Angewandte Psychologie IAP, Zürich. Im Jahr 2013 wurde er zusätzlich zum Adjunct Professor an der Ryerson University, Toronto (CA), ernannt. Christoph Steinebach ist derzeit Präsident der European Federation of Psychologists Associations (EFPA) und Mitglied des Vorstands der SGP Schweizerische Gesellschaft für Psychologie. Klaske Veth Klaske Veth PhD ist Professorin für Nachhaltige Personalpolitik an der Hanzehogeschool Groningen. Sie promovierte an der Radboud Universität in Nijmegen zum Thema Healthy Aging@Work. Sie arbeitete in verschiedenen (leitenden) HR-Positionen. An der Universität Utrecht absolvierte sie das Postgraduiertenprogramm Coaching and Consulting in Context. Ihr Grundstudium Management & Organisationswissenschaften hat sie an der Universität Tilburg abgeschlossen. Im Rahmen ihrer Professur konzentriert sich Klaske Veth auf die Forschungslinien Well-being@Work (W@W) und Leadership, Themen wie sozialpsychologisches HRM, Arbeitsengagement, gesundes Altern und (persönliche) Führung.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
1 Einleitung: Schlüsselelemente der Führung im 21. Jahrhundert
Teil 1: Grundlagen der achtsamen Führung: Philosophie, Geschichte und Kulturation
2 Wirkmechanismen von Achtsamkeit als Voraussetzung achtsamer Führung
3 Religiöse Wurzeln des Achtsamkeitskonzepts als Bezugspunkt für ethische Führung
4 Ethische Grundpfeiler menschendienlicher Führung
5 Ist Achtsamkeit ein Schlüsselmerkmal einer Jugaad-Führungsperson?
6 Der 'ideale Herrscher' in China: Konfuzianische Tradition und politische Praxis der Gegenwart
Teil 2: Transfer von der Theorie zur Praxis
7 Resilienz und Achtsamkeit: Konzepte und Angebote für Organisationen in Zeiten der Veränderung
8 'Den Verstand zähmen'
9 Die Rolle der Ethik in der Führung: Ein praktisches Modell für eine achtsame ethische Führung
10 Digitalisierung als Herausforderung für achtsame Führung
11 Mentaltraining als Selfmanagementpraxis im Beruf
12 Achtsamkeit und Technologie
13 Ausblicke: Ein Plädoyer für eine menschendienliche Gesellschaft
1 Einleitung: Schlüsselelemente der Führung im 21. Jahrhundert
Volker Schulte, Christoph Steinebach & Klaske Veth
1.1 Digitalisierung unter den Bedingungen von Covid-19
Die Unternehmenswelt hat sich in den letzten Jahren rasant verändert. Waren bereits die Generationen Y und Z kritisch gegenüber traditionellen hierarchischen Modellen, so hat die Covid-19-Krise die Interaktion zwischen dem Management und den Mitarbeitenden noch einmal dramatisch verändert. In einer von den Herausgebern und Autoren dieses Buches publizierten Studie (Schulte et al., 2020) während der ersten Welle der Pandemie im April 2020 wurde nach den Voraussetzungen von Wohlbefinden im Homeoffice gefragt. Dabei zeigte sich, dass gute Führung der ausschlaggebende Faktor für ein sicheres und motivierendes Arbeiten zu Hause darstellt. Diese war wesentlich wichtiger als die Arbeitsbedingungen in den eigenen vier Wänden. Führung, die menschliche Orientierung, Empathie und Vertrauen aufbringt, wird sich in diesem Säkulum auf breiter Front durchsetzen.
In unseren konsumentenzentrierten Digitalgesellschaften vollziehen sich seit Jahren riesige Produktivitätsschritte. Repetitive Dienstleistungen sowohl bei Front- wie auch Backoffices können mittels Automatisierung wegrationalisiert werden. Mittels Algorithmen und schnellen Datenanalysen werden Unternehmensentscheidungen zunehmend von tieferen Hierarchien in immer rascherer Abfolge getroffen. Ganze Hierarchieebenen werden damit überflüssig. Welchen Sinn macht es noch, die nächste Hierarchiestufe von der Notwendigkeit einer Akquise oder Entwicklungsinvestition zu überzeugen, wenn der Projektleitende es besser weiß und kann als der Chef? Der Fokus auf selbstbestimmtes Projektmanagement schafft neue autonome Arbeitseinheiten, sich selbst organisierende Teams, in denen jede/r einzelne Mitarbeitende mehr Verantwortung trägt und einsetzt. Dieser weltweite Druck provoziert ein neues achtsames Miteinander in den Unternehmen.
Die wachsende Komplexität der Arbeitswelt lässt sich mit herkömmlichen Kontrollinstrumenten nicht mehr steuern. Ehemalige Lebenswelten, die Sicherheit und langfristige stabile Verhältnisse boten, sind einer gesellschaftlichen Fragmentierung gewichen. Oswald von Nell-Breuning nannte diese Entwicklung »Ent-Naivisierung« (Nell-Breuning, 1984, S. 27). Hingegen steigt das Bedürfnis der Mitarbeitenden wie des Managements, die eigenen Kompetenzen hinsichtlich Führung und Selbstführung zu verbessern. Wurden bisher über Weiterbildungs- wie auch über Gesundheitsmanagementprogramme vor allem die funktional- und effizienzorientierte Seite von Führung und die Aneignung von Soft Skills angesprochen, so führt der neue Fokus auf die empathische, wertschätzende Kommunikation als Teil achtsamer Führung in eine neue Dimension des menschlichen Miteinanders.
Doch was bedeutet das nun für die Qualifikationen des Managements? Was bedeutet achtsame Führung und vor allem, gibt es Unterschiede achtsamen Führens in den verschiedenen kulturellen Kontexten, in denen sie stattfindet? Hier möchte dieses Buch erste Antworten geben. Die hier zusammengetragenen Ergebnisse beruhen unter anderem auf einem Forschungsprojekt, welche die Autoren Aeschbacher, Langer, Schulte und Steinebach während des Jahreswechsels 2019/2020 in Chile erarbeitet hatten.
In diesem einleitenden Kapitel werden wir die folgenden Fragen besprechen: Warum verlangen die Menschen eine achtsame Führung, was sind ihre Voraussetzungen? Wie kann man achtsame Führung erlernen und anwenden? Welche Organisationskulturen sind notwendig, um achtsame Führung im System zu verankern? Wie kann achtsame Führung definiert werden? Schließlich werden die einzelnen Beiträge der Autorinnen und Autoren vorgestellt und mit dem Imperativ der Authentizität kontextualisiert.
1.2 Sinngebende Arbeit, sinngebendes Leben
Wir finden in den westlich geprägten Gesellschaften – und hier schließen wir die süd- und ostasiatischen Gesellschaften kapitalistischer und kryptokapitalistischer Prägung mit ein – eine Ambivalenz von unterschiedlichen Haltungen und Verhalten. Während wir in den sozialen Netzwerken eine omnipräsente Selbstkultivierungsindustrie vorfinden, die sich von Selbstdarstellungsclips, einer Frivolitätskultur und einer gewissen Infantilisierung nährt, suchen nun die jüngeren und mittleren Generationen in der Arbeitswelt und im Privatleben das Wiederentdecken eines geistigen und seelischen Kompasses, welcher auf Wiederentdeckung des Lebenssinns abzielt. Der Mensch stellt sich die Sinnfrage. Die Bandbreite der Angebote ist vielfältig. Es findet sich für alle Belange und religiöse wie areligiöse Einstellungen das passende Angebot. Die Intentionen für die Bereitschaft, einen Achtsamkeits-Weiterbildungskurs zu besuchen, ist die Suche nach dem Sinn des Lebens überhaupt, in welchem der Suchende doch meistens schon einiges erreicht hat. Es stellt sich die Sinnfrage, was uns wirklich glücklich macht und was das Essenzielle im Leben ist. Fast zwangsläufig gesellt sich dazu auch die Suche nach dem Leben überhaupt, nach Fragen der Transzendenz und des ethischen Umgangs untereinander und mit unserer Schöpfung. Gerade in der zweiten Lebenshälfte wird vielen bewusst, dass mit dem Slogan immer mehr und immer abwechslungsreicher der Grenznutzen dessen, was noch sinnstiftend ist, relativ bald erreicht ist. Mit anderen Worten, wir erkennen zunehmend, dass wir in der Gesellschaft einen Weg der Entdisziplinierung gehen, einmal uns selbst gegenüber, dann aber auch im mangelnden Dienst an unserem Nächsten. Durch die Bewusstwerdung unserer einseitigen Altruismusbilanzen erkennen wir die Notwendigkeit, in Zukunft wieder stärker Zivilisierungsaufgaben uns selbst und der Gesellschaft gegenüber wahrzunehmen. Die vorherrschende und intuitiv abgelehnte Gleichgültigkeit gegenüber dem Leid der anderen treibt uns mit zunehmender Reife in Selbstfindungsprozesse, die sich aus einer Schnittmenge aus Achtsamkeit und Sozialität zusammensetzen.
Was bewegt Menschen, sich in den Kosmos eines achtsamen Lebens zu begeben? Welche Voraussetzungen und Sensibilisierungsschritte sind nötig, um diesen Schritt zu tun? Achtsamkeit zwingt uns zu allererst dazu, tief in die Selbstreflexion einzusteigen. Der Mensch befindet sich dabei immer im Spannungsverhältnis zu dem, was er sein will, und dem, wie er ist, oder um es mit Ödön von Horváth auszudrücken: »Ich bin eigentlich ein ganz anderer, ich komme nur so selten dazu« (Horváth, 1978, S. 67). Ein unstrebsamer Mensch wird die Unvollkommenheit und Beschränkungen anderer kritisieren, obwohl ihm selbst die Neigung, der gute Wille und die Fähigkeit fehlen, seine eigenen Unvollkommenheiten und Beschränkungen einzugestehen.
Häufig sind wir in dem Alter zwischen Mitte dreißig und fünfzig stark mit dem Organisieren unserer Karriere und mit dem Bereitstellen von allem Notwendigen für die Familie und unsere Nächsten beschäftigt. Was unsere geistig-seelische Entwicklung anbelangt, sind wir nachlässig, die Prioritäten sind anders gesetzt. Hier entwickeln sich nun existenzielle Sinnfragen: Soll das nun schon alles gewesen sein? Soll ich so weitermachen, ohne die Jahre, die kommen und gehen, auseinanderhalten zu können? Wie soll der Rest meines Lebens aussehen? Soll es nach demselben Muster weitergehen wie bisher? Wir entwickeln hier Ambitionen der Selbstverwirklichung mit dem Ziel der achtsamen Selbstführung. Da biografische Festlegungen beruflicher und partnerschaftlicher Art nun verstärkt hervortreten, können sie – je nach Persönlichkeit und Lebenssituation – als Anreiz zur Veränderung empfunden werden. Etwaige in der Aufbauphase des jungen Erwachsenenalters unterdrückte Aspekte des Selbst werden zunehmend manifest und stellen für viele eine Herausforderung dar. Auf jeden Fall fordert nicht zuletzt die Tatsache, dass wir eine auf Nachhaltigkeit basierende Lebensperspektive suchen, uns dazu auf, Möglichkeiten der Neuorientierung in verschiedenen Lebensbereichen auszuloten.
Viele Menschen im Erwachsenenalter befinden sich in einer scheinbar paradoxen Situation: Einerseits haben sie viele Optionen, nur wissen sie nicht mehr, was wirklich sinnstiftend ist – sie haben den inneren Kompass verloren. Anderseits fühlen sich dieselben Menschen in dermaßen vielen Zwängen und Verantwortlichkeiten gefangen, dass sie entweder langsam ausbrennen, still vor sich hin leiden, in alten Rollen ängstlich verharren oder aber abrupt ausbrechen. Oft kommen Ereignisse, gerade auch im Beziehungsbereich, gänzlich unerwartet und stellen alles Bisherige infrage. Hiermit sind auch schmerzliche Erlebnisse des Kontrollverlustes, Unsicherheiten in der Neuorientierung und Schuldgefühle verbunden. Ob daraus eine Lebenskrise entsteht und wie gut man diese übersteht, ist primär von den verfügbaren persönlichen Ressourcen und Resilienzfaktoren...
