E-Book, Deutsch, 75 Seiten
ISBN: 978-3-656-39307-8
Verlag: GRIN Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Kein
Allein dieses Faktum weckt starkes Interesse und Faszination für den Konzern, dessen Ursprung im Jahre 1867 liegt, als Henri Nestlé ein Substitut für Muttermilch erfand und unter dem Namen „Farine Lactée Henri Nestlé“ firmierte.
Heute kümmern sich ca. 330.000 Angestellte bei Nestlé um die qualitativ hochwertige und flächendeckende Verfügbarkeit des Markenportfolios, welches den Konsumenten unter anderem Säuglingsnahrung, Kaffee & Kakaoprodukte und auch Tiernahrung bereitstellt. Und dies ist nur ein Ausschnitt aus der umfangreichen Produktvielfalt.
Vordergründige Thematik im Rahmen dieser Projektarbeit soll dabei die Herausstellung der wesentlichen Wettbewerbsvorteile sein, die sich Nestlé im Laufe der Jahre durch strategische und operative Planungsprozesse, ein ausgeklügeltes Management und betriebswirtschaftliche Finesse erarbeitet hat und die dazu führten, dass Nestlé derzeit die Pole Position unter den Lebensmittelkonzernen einnimmt.
Natürlich muss hierbei auch betrachtet werden, welche Maßnahmen Nestlé heute ergreift, um diese Wettbewerbsvorteile beizubehalten bzw. neue Vorteile gegenüber der Konkurrenz aufbauen zu können.
Um die bereits erwähnten Wettbewerbsvorteile konkret benennen zu können, werden wir Unterschiede zwischen Nestlé und zwei seiner größten Konkurrenten, Danone und Unilever, auf folgenden Gebieten untersuchen:
- Potentialunterschiede
- Prozessunterschiede
- Programmunterschiede.
Im Hinblick auf die notwendige Recherchearbeit zur Bewältigung dieses Projekts, soll dabei sowohl auf unternehmensinterne Informationsquellen der jeweiligen Unternehmen, wie z.B. Jahresberichte, zurückgegriffen werden, als auch auf externe Quellen, um dem Anspruch der Objektivität gerecht zu werden.
Am Ende der Ausarbeitung wird eine Einordnung des Unternehmens in den Wettbewerb mittels der BCG-Matrix, dem Produktlebenszyklusmodell und dem 5-Forces-Modell von Porter vorgenommen.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
2 Einordnung Nestlés in den Wettbewerb und Bestimmung der Konkurrenten
Abbildung 2: Produktpalette Nestlés (Nestlé S.A.) Um die Wettbewerbsvorteile im Hinblick auf die Produktpalette Nestlés bestimmen und adäquat in den Wettbewerb einordnen zu können ist es zunächst notwendig die Markenarchitektur des Unternehmens zu analysieren. Anhand der Markenstruktur können entsprechende Wettbewerber identifiziert werden, die mit ihren Produkten ähnliche Nischen besetzen wie Nestlé. Die Markenarchitektur von Nestlé ist nach sog. „Endorsed Brands“ strukturiert.[12] Hier wird bei Kleineren Marken durch einen Verpackungsaufdruck auf die Zugehörigkeit zu einer größeren Dachmarke hingewiesen. Der Hinweis ist zumeist dezent und kleiner als das eigentliche Markenlogo.[13] Die Ausprägungen dieser Architektur sind auf den Nestlé-Produkten unterschiedlich stark erkennbar. Unter der Dachmarke Nestlé ist eine Vielzahl anderer Marken vereint, die fast vollständig Bestandteil der täglichen Ernährung in vielen Ländern der Erde sind. Das Portfolio reicht von Wasser zu Babynahrung über Kaffee zu Tiefkühl- und Fertigwaren.[14] Dies platziert das Unternehmen im Bereich der FMCG-Anbieter (Fast Moving Consumer Goods), bzw. Konsumgüterhersteller. Nestlé gehört in diesem Bereich zu den 10 größten Unternehmen der Welt mit einem Jahresumsatz 2011 von 83,642 Mrd. EUR. Damit steht es an der Spitze der Konsumgüterhersteller gefolgt von Unilever mit 46,467 Mrd. EUR Umsatz.[15] Im Bereich der FMCG-Unternehmen, die global erfolgreich sind, ist außerdem Danone zu nennen. Der französische Konsumgüterhersteller ist zwar mit einem Umsatz von 19,318 Mrd. EUR, nicht so marktdominierend wie die anderen Unternehmen, hat aber in den vergangenen Jahren eine schnelle und erfolgreiche Entwicklung zu verzeichnen. Außerdem tritt Danone in einigen, wichtigen Bereichen in direkte Konkurrenz zu Nestlé und Unilever, so z.B. im europäischen Markt. Danone wird zudem vielfach von Analysten als immer ernstzunehmendere Konkurrenz für Nestlé und Unilever, besonders im Hinblick auf die Absätze, bezeichnet.[16] 2.1 Instrumente für die Analyse und den Vergleich der Performance der unterschiedlichen Unternehmensbereiche
Um eine nachvollziehbare Vergleichbarkeit herstellen zu können und ein gewisses Maß an Objektivität beim herausstellen der Konkurrenzvorteile zur gewährleisten, ist es zunächst notwendig ein grundlegendes Instrumentarium an Analysemethoden festzulegen. Zum einen werden „zur Bewertung von Betrieben die unterschiedlichsten Kennzahlen und Kennziffernsysteme herangezogen.“[17] Kennzahlen sind zumeist aussagekräftiger als absolute Zahlen und leichter einzuordnen.[18] Problematisch ist hierbei jedoch, dass Kennzahlen „eine Verengung der ökonomischen Realität vornehmen.“[19] Ferner basieren Kennzahlensysteme häufig auf Jahresabschlussdaten und sind daher häufig inhärent zeitpunktbezogen. Um eine vollumfängliche Aussagekraft der Kenngrößen zu erhalten, müssten außerdem Größen aus dem internen Rechnungswesen gegeben sein und mit einbezogen werden. Diese sind jedoch schwer bis gar nicht zugänglich.[20] Aufgrund dessen müssen neben den reinen Kennziffern noch andere Quellen in Betracht gezogen werden. Um einen Überblick über die Situation eines Unternehmens zu erhalten eignet sich besonders die SWOT-Analyse gut. Hier werden die unternehmensinternen Gegebenheiten mit den externen Umwelteinflüssen abgeglichen und aus einer Matrix entsprechende Strategien abgeleitet. Es werden die Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) des Unternehmens mit den Chancen (Oppertunities) und Bedrohungen (Threats) abgeglichen und entsprechende Strategien abgeleitet. Dies sollte für die wichtigsten strategischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens vorgenommen werden. Grundlage für die spätere Aussagekraft der Analyse ist die sinnvolle Selektion der unternehmensinternen Merkmale. Diese sollten ökonomisch sinnvoll sein und möglichst alle Bereiche des Unternehmens betreffen. So „orientiert man sich in der Regel an den verschiedenen Funktionen des Unternehmens (z.B. Absatzmärkte, Finanzsituation, Kostensituation, Standort, F&E, Produktion) um eine bereichsspezifische Erfassung des Unternehmenspotenzials sicherzustellen.“[21] Die Erkenntnisse werden dann mit den Wettbewerbern verglichen. Dabei erweist sich hier die Informationsbeschaffung als schwierig. Zum einen sind die Informationen über Konkurrenten oft nur mangelhaft und zum anderen ist die unternehmensinterne Wahrnehmung häufig sehr subjektiv. Ferner ist die SWOT-Analyse vielfach sehr gegenwartsbezogen und lässt künftige Entwicklung zumeist außer Acht.[22] Für das Operationalisieren der marktbezogenen Strategien bedarf es einer wirkungsvollen Einteilung der Märkte, bzw. der Unternehmensumwelt. Dies soll mit der Bildung strategischer Geschäftseinheiten (SGE) übersichtlich gemacht werden. Dabei liegt der Fokus auf der Entwicklung „homogener Strategien.“[23] Die Geschäftseinheiten sind bereichsübergreifend in die Unternehmensstruktur eingebunden und dienen der vereinfachten Bearbeitung von Zielmärkten mit individuellen Strategien. Nachteilig ist dabei jedoch, dass die Konzentration eines Unternehmens auf seine Kernkompetenzen vernachlässigt wird. Dabei ist es dieser Aspekt, der den Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorteile verschafft.[24] Mittels der abgegrenzten strategischen Geschäftseinheiten können dann im Rahmen der Portfolioanalyse die relativen Marktanteile mit dem relativen Marktwachstum der einzelnen Bereiche abgeglichen werden. So kann eine übersichtliche Darstellung der Ist-Situation in einem Matrixdiagramm erfolgen.[25] Die Einordnung des Unternehmens in den Wettbewerb ist eine zentrale Voraussetzung um die verschiedenen Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens in ihrer Wirksamkeit zu analysieren und mit der Konkurrenz zu vergleichen. Dafür ist besonders das Instrument des Benchmarkings geeignet. Hierunter versteht man „ein[en] systematisierte[n] Abgleich von Ressourcen und Fähigkeiten mit den Branchenführern.“[26] Als wichtigster Faktor im Abgleich der Wettbewerbsvorteile ist dabei der Fokus auf einzigartige Merkmale des Marktführers. Diese sind es die das Unternehmen an die Spitze gebracht haben und von der Konkurrenz nicht oder nur unzureichend imitiert werden können. Allgemein können vier Gütekriterien für Ressourcen beschrieben werden, die sie als strategische Vorteile qualifizieren. Es sollten Einzigartigkeit, eingeschränkte Imitierbarkeit, fehlende Substituierbarkeit und Wert gegeben sein. Um die Ressourcen mit diesen Eigenschaften herausfinden zu können, müssen die marktspezifischen Vor- und Nachteile der Unternehmen quantifiziert und analysiert werden. Beim finalen Abgleich muss jedoch beachtet werden, dass Mängel eines Anbieters in bestimmten Gütekriterien nicht gleichbedeutend mit Wettbewerbsnachteilen sind. Vielleicht hat dieser das mit Absicht in Kauf genommen um andere ökonomische Ziele konsequenter verfolgen zu können.[27] Bei der Betrachtung des Produktportfolios können mittels der Conjoint Measurement-Methode die einzelnen Produktmerkmale getrennt analysiert und ihr Beitrag zum Gesamtnutzen der Produkte herausgestellt werden. Die Conjoint-Analyse dient entsprechend der Feststellung der einzelnen Präferenzen der Kunden.[28] Da gerade größere Unternehmen jedoch häufig eine breite Produktpalette haben (besonders bei Konsumgüterherstellern) erweist es sich als schwierig eine repräsentative Vergleichbarkeit auf Basis des Conjoint Measurements mit dem Wettbewerb herzustellen. Bestenfalls können im Rahmen der SGE artgleiche Produkte der Unternehmen exemplarisch herausgestellt, analysiert und verglichen werden. Abbildung 3: BCG-Matrix mit Produktlebenszyklus (Eigene Darstellung nach Olbrich, 2006) Für die eingehende Analyse der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen ist angesichts der Komplexität der größeren Konzerne eine Vereinfachung der wirtschaftlichen Realität in ein übersichtliches Modell häufig sinnvoll. Besonders die BCG-Matrix (Boston-Consulting-Group-Matrix) ist hier ein wirksames Instrument welches auf Basis des Erfahrungskurvenkonzepts unter Einbeziehung des relativen Marktanteils, wie des Marktwachstums eine übersichtliche Einordnung der SGE eines Unternehmens, in den Wettbewerb erlaubt. Resultat der Analyse ist die BCG-Matrix. Da Produkte und Märkte in der Theorie dem Produktlebenszyklus unterliegen, lässt sich, zur Verbesserung der Vergleichbarkeit der SGE mit denen der Konkurrenten, zudem eine Einordnung der SGE in die BCG-Matrix analog mit deren Lebensphase im Produktlebenszyklus gleichsetzen.[29] Um die vollständige Wettbewerbssituation des Marktes zu erläutern, kann im Rahmen der Marktumfeldanalyse das Tool des Five-Forces-Modells von Porter verwendet werden. Neben den konventionellen Methoden, wird hier „eine ganzheitliche Sicht auf das aktuelle sowie potenziell...
