E-Book, Deutsch, 519 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Schwuchow / Gutmann HR-Trends 2022
2. Auflage 2021
ISBN: 978-3-648-15294-2
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
COVID-19, Smart Work, Purpose, Digitalisierung
E-Book, Deutsch, 519 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-15294-2
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Karlheinz Schwuchow Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow ist seit 1999 Inhaber der Professur für Internationales Management an der Hochschule Bremen und leitet das CIMS Center for International Management Studies. Seine aktuellen Arbeitsschwerpunkte liegen in der internationalen Führungskräfteentwicklung, innovativen Methoden des Management-Lernens sowie in der Strategie- und Organisationsentwicklung. Joachim Gutmann Joachim Gutmann ist Buchautor, Herausgeber im Bereich Personalmanagement und war Leiter Unternehmenskommunikation bei Kienbaum Consultants International. Derzeit ist er Senior Consultant bei der GLC Glücksburg Consulting AG.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Einleitung
HR-COVID-19: Krise & Transformation
Wenn dieses Buch im November 2021 erscheint, wird es noch zu früh sein, vom Ende der Covid-19 – Pandemie zu sprechen. Ob zurück zum Status quo ante – zum Zustand vor der Pandemie – oder nach vorn zum New Normal – dem davon substantiell abweichenden Zustand nach einer Krise – der vorherrschende Trend sein wird, wird ebenfalls noch in der Schwebe sein. Dies gilt für unsere augenblickliche Situation in Deutschland – in der Politik, im öffentlichen Leben, im Gesundheitswesen, im Privaten, aber auch und vor allem in den Unternehmen.
Nicht zu früh ist es, Lehren daraus ziehen, wie die Unternehmen mit den Belastungen der Krise umgegangen sind und mit welchen Strategien sie diese bewältigt haben. Denn die Corona-Krise hat nicht nur vorübergehende Einschränkungen in Alltag und Arbeitsleben mit sich gebracht, sondern auch Entwicklungen im betrieblichen Umfeld beschleunigt, die bisher ein Nischendasein führten oder sich wegen verschiedenster Widerstände noch nicht durchsetzen konnten. Dazu zählen organisatorische Veränderungen ebenso wie technologische, dazu zählen veränderte Prioritäten, Einstellungen und Wertesysteme ebenso wie individuelle Erfahrungen.
Viele dieser Veränderungen und Entwicklungen könnten rückgängig gemacht werden, wenn die Pandemie-Abwehr entsprechende Regelungen nicht mehr erfordert – aber sollten sie es auch? Ob Arbeit im Homeoffice oder in Zeitautonomie, ob die Relevanz der individuellen Gesundheit oder des Gesundheitssystems, ob Digitalisierung und Automatisierung, ob Workplace Design oder Kommunikation: Aus den Corona-Erfahrungen können Trends abgeleitet werden, die weit in die Zukunft weisen. Sie bieten eine gesellschaftliche und unternehmerische Chance, den Quantensprung in eine digitalisierte und demokratisierte Arbeitswelt zu wagen, wenn die Unternehmen dazu bereit sind.
Die Haufe-Group hat in einer Studie »Wir nach Corona« im Jahr 2020/21 1.600 Menschen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt, wie sie in ihren Unternehmen die wirtschaftliche Lage wahrnehmen und vier Gruppen identifiziert, die ganz unterschiedlichen Zukunftsszenarien anhängen:
- Die Schlagkräftigen (26 Prozent), die Marktchancen sehen, durchweg optimistisch sind und durchstarten wollen. Sie sind von der Krise kaum betroffen, weil ihre Produkte und Services gerade jetzt gebraucht werden. Diese Unternehmen sind im Denken und im Tun schon über die Krise hinaus.
- Die Hoffnungsvollen (29 Prozent), die wirtschaftliche Herausforderungen sehen, ihnen aber im Vertrauen auf die eigenen Stärken und die eigene Anpassungsfähigkeit glauben erfolgreich begegnen zu können. Sie bauen auf ihre kreativen, tatkräftigen Mitarbeiter und sie vertrauen ihrer Anpassungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft.
- Die Unsicheren (30 Prozent), die skeptisch in die Zukunft blicken und nicht genau wissen, wie sie die Entwicklungen bewerten sollen und wie sie auf diese reagieren wollen. Sie agieren zögerlich und suchen nach Orientierung. Sie brauchen Rat und Begleitung und müssen wohl auch in digitale Infrastruktur und die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter investieren.
- Die Resignierten (15 Prozent) die die volle Wucht der Pandemiefolgen abbekommen, sich im Krisenmanagement aufreiben und nur noch wenig Handlungs- und Gestaltungsspielraum sehen. Diesen Unternehmen fehlt Liquidität und Kraft, um lange durchzuhalten und sich den Konsequenzen der Pandemie-Bekämpfung entgegen zu stellen.
Zumindest gegenwärtig sieht es so aus, als hätten die Unternehmen Gefallen gefunden am »New Normal«. Viele wollen dauerhaft häufiger virtuelle Konferenzen ansetzen oder Meetings im Büro und Dienstreisen auch langfristig reduzieren. Die vermehrte Nutzung von digitalen Werkzeugen ist über alle Sektoren und Unternehmensgrößen hinweg sichtbar. Ähnlich sieht es bei der Entkopplung von Arbeitsort und Arbeitszeit (Telearbeit) aus. Das unternehmensseitige Angebot, im Homeoffice zu arbeiten, wird auch nach dem Ende der Homeoffice-Pflicht eine größere Rolle spielen als bisher. Gleiches gilt für zentrale Personalprozesse, die bisher fast ausschließlich in physischer Präsenz abgewickelt wurden, wie zum Beispiel Bewerber- und Einstellungsgespräche.
Für viele Beschäftigte stellt sich gleichwohl die Frage, wohin sie zurückkehren, ob in das alte oder ein verändertes Unternehmen. Weiterzumachen wie zuvor wird in vielen Fällen gar nicht so einfach möglich sein – und ist vielleicht auch aus Sicht der Beschäftigten gar nicht wünschenswert. Stattdessen sollte, wenn Unternehmen in den Normalbetrieb zurückkehren, in jeglicher Hinsicht überlegt werden, wie die Erfahrungen aus der Krise für einen qualitativen Sprung genutzt werden können.
Beispiel Agilität: Corona hat die Arbeitswelt auf den Kopf gestellt und viele Unternehmen erstmalig dazu gezwungen, New Work zu leben. Agiles Arbeiten, flache oder keine Hierarchien, Selbstverwaltung, weitreichende Vernetzung – all das könnte nun einen deutlichen Schub bekommen, indem gemeinsam mit den Mitarbeitern geprüft wird, in welchem Umfang mehr Flexibilität zum Beispiel bei Homeoffice- und Arbeitszeit-Lösungen beibehalten werden kann.
Beispiel Digitalisierung: Im Zuge der Corona-Krise sind in den Unternehmen viele Arbeitsprozesse erfolgreich digitalisiert worden. Manches, was bisher als schwer umsetzbar galt, wurde nun über Nacht in Gang gebracht. Viele dieser organisatorischen und technologischen Änderungen wurden dabei krisenbedingt schnell und spontan umgesetzt. Hier sind nun Betriebsvereinbarungen notwendig, die Arbeits- und Datenschutzbelange der Beschäftigten sicherstellen.
Beispiel Transformation: Die meisten Unternehmen und Institutionen erleben aktuell umfassende Veränderungen. Doch wie können Unternehmen ihre Mitarbeiter davon überzeugen, dass Veränderungen notwendig sind und sie für den Wandel begeistern? Hier muss klar und offen kommuniziert werden, dass die Zeit möglicherweise tiefgreifender Änderungen nicht vorbei ist. Mitarbeiter erwarten hier keinen Blick in die Kristallkugel, aber eine frühzeitige und transparente Informationspolitik, die sie an den Veränderungen beteiligt.
Die folgenden Beiträge zeigen auf, wie die Unternehmen und insbesondere das Personalmanagement die Covid-19 – Krise bewältigt haben und die digitale Transformation angehen:
- Prof. Dr. Stefan Süß, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, Ingo Klingenberg, Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, Dr. Sascha Ruhle, Privatdozent und Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf und René Schmoll, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, fragen, ob COVID-19 eine nachhaltige Transformation der Arbeitswelt bewirkt.
- Dietmar Eidens, Chief Human Resources Officer (CHRO), Merck KGaA, Darmstadt, thematisiert das Arbeiten, Lernen und Führen nach der Pandemie.
- Marion Devine, Senior Researcher, Human Capital, The Conference Board Europe, Brüssel, berichtet auf Basis der C-Challenge-Umfrage über HR als Triebkraft für Unternehmenstransformation.
- Dr. Thomas Ogilvie, Vorstand Personal und Arbeitsdirektor, Deutsche Post DHL Group, Bonn, beschreibt neue Herausforderungen für HR durch Covid-19.
- Nicole Gerhardt, Chief Human Resources Officer und Arbeitsdirektorin, Telefónica Deutschland Holding AG, München, analysiert Learnings aus Corona – Erfordernisse und Möglichkeiten für HR.
- Markus Fink, Chief Human Resources Officer (CHRO), Infineon Technologies AG, Corinna Wolf, Abteilungsleitung HR, Infineon Technologies AG, und Alexandra Miller, Projektleiterin HR, Infineon Technologies AG, alle in Neubiberg, beschreiben die Ausrichtung der Arbeitswelt nach der Corona-Pandemie zwischen Krise und Zukunft.
- Joachim Skura, Strategy Director Human Capital Management Cloud Applications, Oracle Deutschland, Frankfurt a. M., und Dr. Wilhelm Frost, WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar, informieren über HR-Management im New Normal.
- Barbara Burghardt, Bereichsleiterin Personalmanagement und Personal Services, BMW Group, Dr. Philip Wenzel, Hauptabteilungsleiter Personalstrategie, -planung und -steuerung, BMW Group, Benjamin Schneider, Teamleiter Personalplanung und -steuerung, BMW Group, und Daniel Pohlmann, Projektleiter Strategische Personalplanung & Kompetenzumbau, BMW Group, alle in München, sagen: Die Weichen für eine erfolgreiche Transformation sind gestellt.
- Benedikt Füssel, Ständiger Vertreter der Zentralbereichsleitung Personal, Deutsche Bundesbank, Frankfurt a. M., berichtet über neues Führen in und nach der Krise.
- Olaf Christiansen, Managing Director HR, Interhyp AG, München, beschreibt...
