E-Book, Deutsch, 205 Seiten
ISBN: 978-3-95554-829-2
Verlag: HDS-Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
37 Anekdoten über die größten Fehler bei der Kanzleiführung und wie Sie es besser machen können
Die Zulassungszahlen für Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer steigen permanent und der Markt für Kanzleien hat sich vom Nachfragemarkt zum Angebotsmarkt entwickelt. Die erfolgreiche Führung eines Kanzleiunternehmens setzt heute mehr als bisher unternehmerische, soziale und kommunikative Kompetenzen voraus, die auch die Besonderheiten des Marketings von wissensorientierten Unternehmen umfassen.
Das Buch wendet sich an die Kanzleiführer und fasst zusammen, was für die erfolgreiche Führung einer Kanzlei zu beachten ist.
Der Autor beschreibt in der vollständig überarbeiteten und aktualisierten 3. Auflage anhand von 37 Anekdoten, welche Fehler dabei gemacht werden können. Ein Glossar mit 24 Rechtsbegriffen rundet das Werk ab. Nur wer die Regeln einer modernen Kanzleiführung anwendet, wird – weiterhin – erfolgreich sein.
Vollständig überarbeitete und aktualisierte 3. Auflage.
Zielgruppe
Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, Unternehmensberater.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Der Autor. V
Vorwort zur 3. Auflage. VII
I. Einführung – Die Kanzlei, ein Unternehmen. 1
1. Die Kanzlei. 1
2. Marktveränderungen bei den Kanzleiunternehmen. 1
2.1 Änderung zum Angebotsmarkt. 1
2.2 Spezialisierung. 4
2.3 Kanzleiführung ist Unternehmensführung. 5
2.4 Außengrenzen des Kanzleimarkts. 5
3. Kanzleigrößen. 6
3.1 Kleine Kanzleien. 7
3.2 Mittelgroße Kanzleien. 7
3.3 Großkanzleien. 8
3.4 Unternehmensberatungen. 8
4. Kanzleiführung. 8
5. Kanzleientwicklung – Analyse und Planung. 10
5.1 Überblick – Die Kanzleiplanung. 11
5.1.1 Anlässe für die Kanzleiplanung. 11
5.1.2 Kanzleiplan und Kanzleianalyse. 11
5.1.3 Strategische Kanzleiplanung. 12
5.1.4 Kurz- und mittelfristige Kanzleiplanung. 13
5.1.5 Kanzleiplan und Präsentation der Kanzlei. 13
5.2 Inhalt der Kanzleiplanung. 13
5.2.1 Vision und Strategie. 13
5.2.1.1 Vision der Kanzlei. 13
5.2.1.2 Kanzleistrategie. 14
5.2.2 Dienstleistungen, Positionierung. 15
5.2.2.1 Art der Tätigkeiten. 15
5.2.2.2 Wettbewerb. 15
5.2.2.3 Positionierung. 16
5.2.2.4 Zielgenauigkeit der Marketingkommunikation. 16
5.2.3 Mandantenstruktur. 17
5.2.3.1 Zusammensetzung der Mandanten. 17
5.2.3.2 Abhängigkeiten von bestimmten Mandanten. 17
5.2.3.3 Zahlungsmoral der Mandanten. 18
5.2.4 Standort. 18
5.2.5 Wissensmanagement. 18
5.2.5.1 Datenerfassung und Auswertung. 18
5.2.5.2 Abstimmung der Detailpläne. 19
5.2.5.3 Technologien zur Datenerfassung und Auswertung. 19
5.2.5.4 Stilles Wissen. 20
5.2.6 Kanzleibeständigkeit. 20
5.2.6.1 Abhängigkeiten. 20
5.2.6.2 Modelle der Kanzleinachfolge. 21
5.2.7 Management und Mitarbeiter. 21
5.2.7.1 Fluktuation. 21
5.2.7.2 Personalentwicklung. 21
5.2.7.3 Altersstruktur der Mitarbeiter. 22
5.2.7.4 Qualitätsniveau der Mitarbeiter. 22
5.2.7.5 Anreizsysteme. 22
5.2.7.6 Stärken- und Schwächenanalysen wichtiger
Mitarbeiter. 22
5.2.8 Marketing, Öffentlichkeitsarbeit. 23
5.2.8.1 Marketingstrategien. 23
5.2.8.2 Marketingaufwendungen in Bezug auf den Umsatz. 24
5.2.8.3 Öffentlichkeitsarbeit. 24
5.2.9 Finanzanalyse einer Kanzlei-GmbH oder Kanzlei-AG. 25
5.2.9.1 Kennzahlen der Finanzanalyse. 25
5.2.9.2 Struktur der Fremdfinanzierung. 26
5.2.9.3 Anteil der ausstehenden Forderungen zum
Jahresumsatz. 26
5.2.9.4 Anteil der offenen Verbindlichkeiten zum
Jahresumsatz. 26
5.2.10 Liquiditätsmanagement. 27
5.2.11 Investitionsanalyse. 27
5.2.11.1 Struktur des Anlagevermögens und
Investitionsbedarf. 28
5.2.11.2 Investitionsplanung. 28
5.2.12 Ertragswirtschaftliche Kennzahlen. 28
5.2.12.1 Strukturelle Ergebnisanalyse. 29
5.2.12.2 Rentabilitätsanalyse. 29
5.2.12.3 Gesamtkapitalrentabilität. 29
5.2.12.4 Umsatzrendite. 30
5.2.12.5 Break-even-Analyse. 30
5.2.13 Risikomanagement. 30
5.2.13.1 Risikoinventur. 30
5.2.13.2 Risikowahrscheinlichkeit für kapitale Ereignisse. 31
5.2.13.3 Managementfähigkeiten für Krisensituationen. 32
5.2.13.4 Ertragsrisiken. 32
5.2.13.5 Durchschnittlicher Auslastungsgrad. 32
5.2.13.6 Sicherung des betriebsnotwendigen Humankapitals. 33
5.2.14 Controlling. 33
5.2.14.1 Planungsrechnungs- und Liquiditätssteuerungsinstrumente
. 33
5.2.14.2 Organisation des Berichtswesens. 34
5.2.14.3 Organisation der Erstellung der Jahresabschlüsse
und BWA. 34
5.2.14.4 Umfang der Controlling-Tätigkeiten. 34
5.2.14.5 Toleranzen. 34
5.2.15 SWOT-Analyse. 35
5.2.16 Managing Partner. 36
5.2.17 Historie. 36
5.2.17.1 Kurz- und mittelfristige Entwicklung. 36
5.2.17.2 Langfristige Unternehmensentwicklung. 37
II. Die Kanzleiinhaber, erfolgreich, leistungsorientiert und
oftmals schwierig. 38
1. Hans Oberguth – gefangen in der hedonistischen Tretmühle. 39
1.1 Glücklichsein als Erfolgsfaktor. 41
1.2 Hedonistische Tretmühle. 41
1.3 Das Märchen „Hans im Glück“. 41
1.4 Theorie des abnehmenden Grenznutzens. 42
1.5 Wohlbefindensweg oder Weisheitsweg?. 43
1.6 Perspektiven der erfolgreichen Unternehmensführung. 43
2. Alfons Carrera – macht Sinn Sinn?. 44
2.1 Zur Sinnfrage im Leben. 46
2.2 Ausgeglichene Lebensarchitektur als Erfolgskriterium. 48
2.3 Soziale Werte. 48
3. Matthias Gscheit – fachlich gut zu sein reicht nicht. 49
3.1 Kanzleiinterne Moderatoren. 49
3.2 Coaching. 50
3.3 Unterschiede zwischen dem Wissen und dem Bewusstsein. 50
4. Helmuth Guth – wer ist gut und wer ist böse?. 52
4.1 Entscheidungsfindung nach Persönlichkeitstypen. 52
4.1.1 Denker versus Fühlende. 53
4.1.2 Sensoriker versus Intuitiver. 53
4.1.3 Extrovertierte versus Introvertierte. 53
4.1.4 Urteilende versus Flexible. 54
4.1.5 Zusammenfassung. 54
4.2 Zur Anekdote. 55
4.3 Regelmäßige Besinnung. 55
5. Michael Schnellert – Hochmut kommt vor dem Fall. 56
5.1 Zusammenfassung aller Negativelemente. 56
5.2 Die Fehler von Michael Schnellert. 57
5.3 Hochmut. 57
III. Konflikte der Kanzleiinhaber untereinander. 58
1. Hans Maier und Benno Huber – eine Beziehungskrise unter Partnern:
Wie es geht. 59
1.1 Grundsätzliches zur Lösung von Beziehungskrisen. 59
1.1.1 Schritt 1. 60
1.1.2 Schritt 2. 61
1.1.3 Schritt 3. 61
1.2 Möglichkeiten zur Lösung der Beziehungskrise von Meier
und Huber. 61
2. Bertram Becher – eine Beziehungskrise unter Partnern: Wie es nicht geht. 62
2.1 Mobbing. 63
2.2 Analyse des Ausgangsfalls. 64
2.2.1 Grundsätzliches zum Verhalten des Gemobbten. 64
2.2.2 Gegenwehr von Becher. 64
2.2.3 Problemlösung mithilfe einer dritten Instanz. 64
2.3 Die Schädlichkeit ungelöster Konflikte. 65
2.3.1 Schäden durch die Kosten der Konfliktlösung. 65
2.3.2 Kollateralschäden. 65
2.3.3 Schäden durch Beeinträchtigung der kreativen Energie. 66
2.4 Anatomie der Konflikte. 66
2.4.1 Unvereinbarkeit von Zielen. 66
Inhaltsverzeichnis XIII
2.4.2 Konflikte über den Weg der Zielerreichung. 66
2.4.3 Soziale Konflikte und Beziehungskonflikte. 66
2.4.4 Unterschiedliche Überzeugungen bezüglich des Sachinhalts. 67
2.5 Eskalation von Konflikten. 67
2.6 Konflikte und Emotionen. 67
2.7 Konflikte als Entwicklungschancen. 68
2.8 Das unterschiedliche Kommunikationsverhalten. 68
2.8.1 Art der Kommunikation. 68
2.8.2 Artikulierung der Konflikte. 69
2.8.3 Das Operieren der Konfliktparteien. 69
2.8.4 Das Verhalten der Konfliktparteien. 70
2.9 Strategie zur Konfliktlösung. 70
2.10 Zwang durch Anweisung oder andere ähnliche Handlung. 70
2.11 Reaktion. 70
2.12 Ablaufplan moderner Konfliktlösungen. 71
2.12.1 Sorgfältiges Recherchieren. 71
2.12.2 Hohe Führungskompetenz des für die Konfliktlösung
Beauftragten. 71
2.12.3 Unabhängigkeit des für die Konfliktlösung
Beauftragten. 71
2.12.4 Gewalt als letztes Mittel der Konfliktlösung. 71
2.12.5 Eskalation vermeiden – Beziehungsgeflechte des
Gegners sprengen. 72
2.12.6 Kosten und Schaden eines Krieges berücksichtigen. 72
IV. Aufrechterhaltung der Leistungskraft. 73
1. Karl Sieger – doch kein Sieger. 74
1.1 Mens sana in corpore sano. 75
1.2 Komponenten des Erfolgs. 75
1.2.1 Gesundheit. 75
1.2.2 Siegerwille. 75
1.2.3 Klarheit über die Vision. 76
1.2.4 Kritikfähigkeit und Wissensmanagement. 76
1.3 Zielerreichung. 77
2. Benjamin Dick – Ungesunde Lebensweise frisst Erfolg. 78
2.1 Gesundheit. 78
2.2 Wer hohe Türme bauen will, muss lange beim Fundament verweilen. 79
3. Gundolf Blank – Wenn die Nerven blank liegen. 79
3.1 Zum Erfolg gehört mehr als eine gute Ausbildung. 80
3.2 Psychosomatik. 80
3.3 Stress. 81
3.4 Burn-Out und Depression. 82
V. Formen und Systeme der Kanzleibildung. 83
1. Claudia Sorglos – umwerfende Witwen- und Waisenklauseln im
Sozietätsvertrag. 83
1.1 Altersversorgung in Sozietätsverträgen. 84
1.2 Alternative Direktversicherung. 85
2. Landulf Bank – Abwanderung von Mandanten und Mitarbeitern. 85
2.1 Mandantenschutzklausel, Wettbewerbsverbot. 86
2.2 Erfolg macht unvorsichtig. 86
3. Christoph Alt – doch nicht als Methusalem geboren. 87
3.1 Modelle der Kanzleinachfolge. 87
3.2 Psychologische Aspekte der Kanzleinachfolge. 88
3.2.1 Übergabe eines Lebenswerks. 88
3.2.2 Erhalt der Kanzlei im Generationenverbund. 88
3.2.3 Angst vor der Veränderung. 88
3.2.4 Maßgeschneiderte Konzeption. 88
3.3 Gründe, warum meist kein vollständiger Rückzug des Übergebenden
erfolgt. 89
3.3.1 Mitarbeit bei mehr persönlichem Freiraum. 89
3.3.2 Transfer des Know-hows und der Kontakte. 89
3.3.3 Der Übergebende als Coach des Nachfolgers. 89
3.3.4 Kontrolle. 89
3.3.5 Steuerliche Aspekte. 89
3.4 Ziele der Unternehmensnachfolge. 90
3.4.1 Bestandssicherung der Kanzlei. 90
3.4.2 Erhalt des Vermögens. 90
3.4.3 Absicherung des Unternehmers und seines Ehegatten. 90
3.5 Zeitlicher Rahmen für Planung und Umsetzung. 90
3.6 Notfallregelung. 91
VI. Die Kanzlei und ihre Führung. 92
1. Schiffer & Kahn – Alt und Jung. 92
1.1 Die Unternehmenskultur. 93
1.2 Jung und dynamisch versus alt und weise. 94
1.3 Zur Anekdote. 95
1.4 Inspirationsfähigkeit und Alter. 96
2. Karin Knapp – Führung im Feldwebelton. 97
2.1 Der Betrieb – eine soziale Einheit. 97
2.1.1 Fluktuation. 98
2.1.2 Innere Kündigung. 99
2.2 Betriebssoziale Störungen. 99
2.3 Wahrnehmung von Signalen. 100
3. Hartmut Exetat – Das System schlägt zurück. 100
3.1 Organisationspsychologie. 102
3.2 Erfolgreich durch guten Stil. 103
4. Xaver Mürrisch – Das lernende Unternehmen. 103
4.1 Die lernende Kanzlei, Change-Management. 104
4.2 Die Kanzlei, ein wissensorientiertes Unternehmen. 105
VII. Organisation. 106
1. Max Ungenau – Systemfehler schlafen oftmals lange. 106
1.1 Qualitätsmanagement. 108
1.2 Zertifizierung. 108
1.3 Verbesserung der Dienstleistung als permanenter Prozess. 109
2. Herbert Allein – verloren auf weiter Flur. 109
2.1 Delegieren und Verantwortung abgeben. 111
2.2 Zur Anekdote. 112
3. Carmen Nonnorga – Wer Ordnung hält ist nur zu faul zum Suchen. 113
3.1 Kanzleiorganisation. 113
3.2 Nachteile fehlerhafter Kanzleiorganisation. 114
4. Anton Lax – Mangelnde Kanzleiplanung. 114
4.1 Auswahl der Mitarbeiterverhältnisse. 115
4.2 Nachteile durch fehlerhafte Personalorganisation. 115
5. Sebastian Freundlich – Kein qualifiziertes Leistungserfassungssystem. 116
5.1 Fehlerquellen in der Kanzlei von Sebastian Freundlich. 116
5.2 Zeiterfassungssysteme. 117
VIII. Risikomanagement. 118
1. Beate und Marion Huber – Gregor Iwanowitsch war nicht der Joker. 119
1.1 Risikomanagement. 120
1.2 Risikocheck. 121
2. Achim Gier und Detlef Sterntaler – konspirative Sitzungen im Nachtclub
Armanda. 122
2.1 Keine effektive Kontrolle kleinerer Kanzleien. 123
2.2 Corporate Governance bei Kanzleien. 123
3. Karl Immo – eine Freundschaft zum Auftraggeber schützt nicht ewig. 124
3.1 Vereinbarungen zur Haftungsbegrenzung. 124
4. Projekt Cobra – wer schlängelt sich durch das EDV-System?. 125
4.1 Schutz der Vertraulichkeit des E-Mail-Verkehrs. 126
4.2 Wirtschaftsspionage. 126
5. Kurt Heiß und Anna Feuer – Daten vertragen kein Feuer. 127
5.1 Systeme für Datensicherung. 127
5.2 Verluste sind schmerzhaft. 129
IX. Betriebswirtschaftliche Parameter. 130
1. Clock & Time. 130
1.1 Vergütungssysteme gegenüber Mandanten. 131
1.1.1 Gesetzliche Gebühren. 131
1.1.2 Zeithonorar. 131
1.1.3 Pauschalhonorar. 132
2. Star, Hoch & Groß – Kanzlei im Blindflug. 133
2.1 Methoden für die Kanzleiplanung. 134
2.1.1 Szenarioplanung. 134
2.1.2 Balanced Scorecard. 135
2.2 Die Fehler von Star, Hoch & Groß. 136
2.3 Hohe Ziele werden nur langfristig erreicht. 136
3. Leicht & Schwer – Wenn man eine Fusion nicht plant. 137
3.1 Vorbereitung von Fusionen. 138
3.2 Überwachung des Fusionsprozesses. 139
3.3 Change-Management. 139
3.3.1 Grundlagen des Change-Managements. 140
3.3.2 Planung des Veränderungsprozesses. 140
3.3.3 Psychologische Gründe für eine Anpassungshemmung. 141
3.3.4 Strukturelle Gründe für eine Anpassungshemmung. 141
4. Anna Silber – Wenn die Liquidität nicht reicht. 142
4.1 Eiserne Liquiditätsreserve. 143
4.2 Erst planen und dann tun. 144
5. Jasmin Clever – judex non calculat gilt nicht für Anwälte. 144
5.1 Ergebnisplanung – EBITDA. 145
5.2 Zur Achtsamkeit bei der Kanzleiführung. 147
6. Marco Maximus, Kanzleigründer und Teil-Privatier. 147
6.1 Vergütungssysteme für Partner und Associates. 148
6.2 Analyse der Anekdote. 150
6.2.1 Die Entwicklung eines Spannungsverhältnisses. 150
6.2.2 Die Fehler. 150
X. Dienstleistung, Marketing und Networking. 152
1. Stefan Neidhart – von alleine geht nichts. 154
1.1 Die Fehler in der Struktur der Sozietätsgründung. 155
1.2 Aufbruch zum Erfolg. 155
2. Maier & Schulze – Wenn man den Platz für die Konkurrenten räumt. 156
2.1 Empfehlungsmarketing. 157
2.2 Die Fehler von Anna Maier und Paula Schulze. 157
3. Susanne Kupfer – Falsche Marketingstrategie. 158
3.1 Abgrenzung zwischen Wettbewerbern. 158
3.2 Die besonderen Verhältnisse entscheiden im Wettbewerb. 159
4. Anton und Jack – Wenn man nicht über den Tellerrand hinausschaut. 160
4.1 Veränderbare Grenzen des Marktes. 161
4.2 Beispiele für neue Märkte. 162
Glossar. 165
Stichwortverzeichnis. 169
Weitere Bücher des HDS-Verlags. 177
Die Kanzlei
Historisch gesehen ist die Kanzlei das Büro des Regenten oder der Stadt, in der der Schriftverkehr
geführt wurde und wo die Beurkundungen erfolgten. Der Leiter der Kanzlei war der Kanzler. Vieles
hat sich seit dem Mittelalter geändert, denn immer mehr Funktionen sind aus dieser Art der Kanzlei
ausgelagert worden, indem privatrechtlich organisierte Kanzleien diese Aufgaben übernommen haben
und neue hinzukamen. So können wegen des sogenannten Anwaltszwangs bei den meisten Gerichten
Rechtsstreitigkeiten nur über Anwälte geführt werden. Die Anfertigung von Steuererklärungen kann
in der Regel wegen der Komplexität des Steuerrechts und dem Zwang zur elektronischen Einreichung
nur noch über Steuerberater erfolgen. Durch die zunehmende Verwendung nationaler und internationaler
Buchführungs- und Bilanzierungsstandards haben auch die Wirtschaftsprüfer einen erheblichen
Zulauf. Die Anzahl der Kanzleien ist dadurch sprunghaft gestiegen.
Heute ist jeder Rechtsanwalt, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Notar Kanzler, nämlich Inhaber
seiner Kanzlei oder Mitarbeiter eines Kanzlers. Geblieben aber ist das Verständnis dafür, Kanzler zu
sein, nämlich ehrwürdig, erhaben, klug und weise und wissend in allen Lebensbereichen.
Gibt es denn tatsächlich Kanzleiinhaber, die ihre Kanzlei vernichten oder vielleicht nur schädigen?
Das kann nicht sein, weil solche Leute, die studiert haben, doch alles wissen. Wie sonst sollten sie für
andere Menschen mit Rat und Tat zur Verfügung stehen.
Oder vielleicht sind die Kanzleiinhaber doch nicht so schlau, weil auch sie nur Menschen sind und
Fehler machen? Vielleicht merken es solche Personen nur nicht, wenn sie Fehler machen und sich
selbst schädigen, weil sie einen inneren Flüsterer haben, der ihnen ständig sagt, dass sie fehlerlos sind,
nichts falsch machen und immer erfolgreich sind.
Anforderungen an ein modernes Kanzleimanagement
Eher liegt es, wenn Kanzleiinhaber nur minder erfolgreich sind, an den Veränderungen der Anforderungen
für eine erfolgreiche Kanzleiführung. Zum einen ist im Kanzleimarkt durch die stark gestiegenen
Zulassungszahlen der Berufsträger ein enormer Wettbewerbsdruck entstanden. Zum anderen sind die
Aufgabenbereiche der Kanzleien immer mehr überregional geworden, finden somit nicht mehr, wie es
dem historischen Bild einer Kanzlei entsprach, am Wohnort der Berufsträger statt. Und schließlich sind
die Rechtsgrundlagen komplexer und dadurch unübersichtlicher geworden und haben sich durch das
immer mehr an Bedeutung gelangende EU-Recht auch noch erheblich erweitert. Damit ist die erfolgreiche
Führung einer Kanzlei heute ungleich schwieriger, weswegen das Risiko, dass Kanzleiinhaber
scheitern, erheblich gestiegen ist. Die erfolgreiche Führung einer Kanzlei setzt daher mehr denn je
Kenntnisse und Erfahrungen zur Unternehmensführung voraus, die vor allem in der juristischen Ausbildung
nicht vermittelt werden.
Dieses Buch zeigt auf, welche Anforderungen heute an das Kanzlei-Management gestellt werden und
dass ein erfolgreiches Kanzlei-Management vertiefte Kenntnisse in der Unternehmensführung voraussetzt.
Denn auch eine Kanzlei ist ein Unternehmen und muss nach den Regeln geführt werden, wie sie
auch für andere Unternehmen gelten, egal ob das Unternehmen Produkte, Waren oder Dienstleistungen
anbietet.
Der Kanzleiinhaber als Führungsperson - liebenswert aber nicht immer erfolgreich
Dabei zeigt das Buch die Spezies der Kanzleiinhaber von ihrer menschlichen Seite. Denn nach wie vor
wird die Masse der Kanzleien von Strukturen dominiert, bei denen ein oder wenige Kanzleiinhaber
das Unternehmen führen, so dass es weiterhin besonders darauf ankommt, dass diese Kanzleiinhaber
neben der fachlichen Kompetenz auch die Kompetenz in der Unternehmensführung haben. Man
wird feststellen, dass sie zwar fachlich gut, aber menschlich nicht besser und nicht schlechter sind,
als alle anderen Unternehmensführer und dass sie mit ihrem Kanzleiunternehmen genauso scheitern
können, wie gewerbliche Unternehmen. Ihre Schwächen machen sie liebenswert, was in den geschäftlichen
Kontakten nicht immer sichtbar wird. Man muss schon mal durchs Schlüsselloch sehen, um diese
Menschen so zu sehen, wie sie wirklich sind. Dem Thema soll der tierische Ernst genommen werden
mit satirischen Anekdoten und einer Brise Ironie. Gleichwohl werden diese Kurzgeschichten sachlich
interpretiert, d.h. die Fehler in der Unternehmensführung analysiert und Tipps gegeben.
Das Buch befasst sich deshalb insbesondere mit dem Kanzleiinhaber als Führungsperson, da diese
Art der Betrachtung besonders ertragreich für Geschichten ist. Wie sagte bereits Ludwig Thoma in
seiner Kurzgeschichte „Der Vertrag“ über den königlichen Landgerichtsrat Alois Eichenberger: „Er war
ein guter Jurist und auch sonst von mäßigem Verstand.“ Diese Kurzgeschichte pointiert das Denken
eines qualifizierten Juristen, der die Menschlichkeit in den täglichen Lebenssachverhalten nicht mehr
erkennen kann und führt den Dialog und die Komik einer Kaufverhandlung für den Erwerb einer alten
Bettwäsche zwischen dem Landgerichtsrat Eichenberger und dem einfachen Tändler in München-Au,
Michael Klampfner, auf die Spitze. Als Jurist kommt Eichenberger in dieser Geschichte gut weg, indem
er exakt die Lebenssachverhalte beschreibt und mit mathematischer Genauigkeit unter die Tatbestandsmerkmale
der Gesetze subsumiert. Als Mensch versagt er, weil er kein Gefühl für so einfach und
ehrlich denkende Menschen, wie den Tändler Klampfner aufbringt. Als Mensch dagegen kommt der
Tändler gut weg mit seinem feinen Gefühl für seine soziale Umwelt.
Diese Geschichte ist von seiner Aussage her heute genauso aktuell wie damals. Die Sprache ist das
Handwerkzeug des Juristen, aber der Mandant versteht sie oft nicht und vielfach kommen Mandanten
nach dem Erstgespräch nicht mehr, weil sie nicht das Gefühl haben, verstanden worden zu sein.
So ehrwürdig wie im Fall des Landgerichtsrats Eichenberger ist die heutige Tätigkeit der Kanzleiinhaber
nicht mehr, da sie durch den erheblichen Wettbewerbsdruck die Mandanten mehr denn je von
sich und ihren Leistungen überzeugen müssen und das Maß der Wirtschaftlichkeit der Kanzleiführung
entscheidet, wie die Kanzlei im Wettbewerb abschneidet. Aber dennoch ist noch der Hauch der Vergangenheit
bei den Berufen der Kanzleiinhaber zu spüren, der womöglich dafür entscheidend ist, dass sich
viele Studierende für diese Studiengänge interessieren und später ihre eigene Kanzlei gründen wollen.
So ist das Image eines Berufes weiterhin ein entscheidendes Auswahlkriterium und Fernsehserien, in
denen Anwälte um Gerechtigkeit kämpfen tun ihr Übriges. Aber auch hier ändert sich vieles. Im Imageranking
folgen die Anwälte und Steuerberater dem lange anhaltenden Negativtrend. So erreichen bei
der Wertschätzung die Anwälte gerade mal noch den mittleren Platz und die Steuerberater liegen mittlerweile
erheblich tiefer. Die ersten Rangstellen sind mittlerweile von Feuerwehrmännern, Alten- und
Krankenpflegern sowie Ärzten und Polizisten belegt.
Das Buch ist nicht nur für die typischen Kanzleiinhaber wie Rechtsanwälte und Steuerberater
geschrieben. Es gilt auch für Wirtschaftsprüfer und Unternehmensberater, die ebenfalls in kanzleiähnlicher
Weise ihrer unternehmerischen Aufgabe nachgehen. All diesen Berufsgruppen ist gemeinsam,
dass sie wissensorientierte und hochkomplexe Dienstleistungen erbringen.
Marktüberblick für Kanzleiunternehmen
Das Buch enthält einen Marktüberblick über die Kanzleien, fasst zusammen, worauf es bei der Kanzleiführung
ankommt und beleuchtet die Aspekte und Parameter, die für ein erfolgreiches Kanzleiunternehmen
zu beachten und für den Erfolg einer Kanzlei entscheidend sind. Diese Parameter stellen eine
Checkliste für eine erfolgreiche Kanzleiführung dar. Aus dieser Checkliste werden wichtige Punkte herausgegriffen
und in Form von Anekdoten näher beschrieben und erläutert.
Vollständig überarbeitete und aktualisierte 3. Auflage.
Im Mai 2022 Günter Seefelder
