E-Book, Deutsch, 217 Seiten
Seidel Inhouse Consulting
1. Auflage 2001
ISBN: 978-3-409-11887-3
Verlag: Gabler Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
E-Book, Deutsch, 217 Seiten
ISBN: 978-3-409-11887-3
Verlag: Gabler Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Wo liegen die Probleme, die in kleinen und mittleren Unternehmen am häufigsten zu schwerwiegenden betrieblichen Störungen - und im schlimmsten Fall zur Insovenz - führen?
Dieses Buch hilft Unternehmern und Geschäftsführern, ihre Chancen und Risiken neu zu beurteilen und Probleme rechtzeitig inhouse zu lösen. Es hilft außerdem, tatsächlichen Beratungsbedarf besser zu erkennen, um dann gezielt externen Rat in Anspruch zu nehmen. Mit vielen Abbildungen und Checklisten.
Der Autor
Dr. Gerhard Seidel, Jahrgang 1942, ist Unternehmensberater mit Schwerpunkt in der Beratung kleinerer Unternehmen. Er fuhr als technischer Offizier bei der Handelsmarine zur See, wechselte dann in die EDV-Branche und studierte BWL mit Schwerpunkt Marketing. Vor seinem Wechsel in die Unternehmensberatung war er in deutschen und amerikanischen Firmen in Technik, Vertrieb und Marketing tätig.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Tabellenverzeichnis;10
4;Abbildungsverzeichnis;12
5;Einleitung: Problembereiche in der betrieblichen Praxis;14
6;1. Unternehmensführung;20
6.1;1.1. Grundsätzliches;22
6.2;1.2. Verbesserung der Unternehmensführung;24
6.3;1.3. Ein bisschen Strategie;29
6.4;1.4. Strategische Positionierung;33
6.5;1.5. Planung;39
6.6;1.6. Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens („ Due Diligence“);44
6.7;1.7. Prozessmanagement;46
6.8;1.8. Projektmanagement;59
6.9;1.9. Wissensmanagement;66
6.10;1.10. Innovation und neue Ideen;70
6.11;1.11. Methoden der Ideenfindung;72
7;2. Marketing;78
7.1;2.1. Marketing;80
7.2;2.2. Preise;84
7.3;2.3. Bedingungen für einen ruinösen Wettbewerb;89
7.4;2.4. Über die Wichtigkeit von Wettbewerbsvorteilen;92
7.5;2.5. Verkauf;103
7.6;2.6. Verkaufssteuerung und Bezahlung des Aussendienstes;109
7.7;2.7. Exkurs: Verhandlungsprozesse;117
7.8;2.8. Marketing - Checklisten;119
8;3. Finanzen;138
8.1;3.1. Finanzen;140
8.2;3.2. Steuerung der Finanzen;142
8.3;3.3. Finanzplanung;143
8.4;3.4. Liquiditätsplan;147
8.5;3.5. Kennzahlen und der Cash-flow;153
8.6;3.6. Leverage-Effekt und Eigenkapital- Rendite;167
8.7;3.7. Gemeinkosten;168
8.8;3.8. Ursachen für Liquiditätsprobleme;171
8.9;3.9. Der Weg in die Insolvenz;172
8.10;3.10. Insolvenzprognose oder wann es ernst wird;174
8.11;3.11. Sanierungsplan;178
9;Schlussbemerkung;184
10;Glossar;186
11;Literatur;210
12;Stichworte;212
3.4. Liquiditätsplan (S. 146-147)
Einen Liquiditätsplan für sein Unternehmen zu erstellen, sollte eine Selbstverständlichkeit sein und verursacht nicht viel Arbeit, wenn einmal das Grundgerüst aufgebaut ist und die zuständigen Abteilungen oder Mitarbeiter die nötigen Informationen und Zahlen bereitgestellt haben. Zusammen mit einem Soll-Ist-Vergleich bringt er den Überblick und eine Sicherheit im Hinblick auf das vorhandene Geld im Unternehmen.
Der Liquiditätsplan entspricht inhaltlich dem Rentabilitätsplan, ist aber etwas anders aufgebaut.
Weil dieser Plan besonders wichtig ist, wird der schematische Aufbau auf der folgenden Seite in Tabelle 13 dargestellt. Die Einnahmen müssen zu dem Zeitpunkt eingetragen werden, wann sie voraussichtlich auch gezahlt werden und nicht, wann man sie gerne hätte! Denken Sie daran, dass sich die Zahlungsmoral verschlechtert. Berücksichtigen Sie das in Ihrer Planung!
So kann ein Liquiditätsplan grundsätzlich aufgebaut werden: ...
(Die eingesetzten Beispielzahlen zeigen, dass in jedem Monat noch Liquidität vorhanden ist. Es kann grundsätzlich auch ohne Mehrwertsteuer geplant werden, da sie nur ein durchlaufender Posten ist. Berücksichtigt werden müssen aber dann in der Liquiditätsplanung die Umsatzsteuer-Vorauszahlungen.)
Es folgt ein kombinierter Finanz- und Liquiditätsplan in erweiterter Form, der sich besonders für kleine und mittlere Unternehmen eignet und aus dem Sie zusätzliche Planungswerte und Tendenzen ersehen können, wie z. B. die Entwicklung des Umsatzes pro Tag, oder Schwankungen bei den Personalkosten und dem Wareneinsatz: ...
3.5. Kennzahlen und der Cash-flow
Was sind Kennzahlen?
Kennzahlen dienen der Beurteilung von unternehmerischen Abläufen. Sie können zukunftsorientiert sein für unternehmerische Zielsetzungen, oder vergangenheitsorientiert für Soll-Ist-Vergleiche. Sie machen komplexe Sachverhalte durch Vergleichszahlen transparent. Sie sind komprimierte Informationen über die Abläufe und Verhältnisse im Unternehmen. Kennzahlen dienen auch der ganzheitlichen Betrachtungsweise des Unternehmens. An Hand von Kennzahlen können die Auswirkungen einzelner Entscheidungen auf die Rentabilität deutlich gemacht werden.
Ein einfach zu handhabendes Kennzahlen-Formular stelle ich Ihnen auf den nächsten Seiten vor. Sie können das Formular täglich, wöchentlich, oder monatlich führen, je nachdem, wie schnell Sie Änderungen erkennen wollen oder müssen.
