Semler Der Coach als Wegbegleiter

Eine Fallgeschichte aus der Sicht von Klient, Coach und Unternehmen
1. Auflage 2010
ISBN: 978-3-8349-8700-6
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 189 Seiten, Web PDF

Reihe: Business and Economics (German Language)

Coaching ist als Personalentwicklungsmaßnahme für Führungskräfte auf dem Vormarsch. Es geht dabei um individuelle, auf die Bedürfnisse einer Führungskraft abgestimmte Förderung und Unterstützung. Davon profitiert nicht nur der Coachee, sondern auch das Unternehmen, das die Maßnahme meist beauftragt und bezahlt.
Auch wenn es bereits zahlreiche Veröffentlichungen zu diesem Thema gibt, ist Coaching für viele noch eine Blackbox. Dies ist das erste Buch, das einen Coaching-Prozess anhand einer authentischen Geschichte aus drei Perspektiven beleuchtet: aus der Sicht des Coachees, aus der des Coaches und aus der Perspektive des Unternehmens, das den Coach beauftragt. Die Autorin wechselt in den einzelnen Abschnitten von der Situationsanalyse des Coachee zu ihrer Perspektive als Coach und untermauert die Coaching-Maßnahmen mit theoretisch-fachlichem Hintergrundwissen. Sie erläutert auf anschauliche und lesenswerte Weise, wie sich das Verhältnis zwischen Coach und Coachee im Laufe der gemeinsamen Arbeit entwickelt, welche Instrumente sinnvoll zum Einsatz kommen und welchen Erfolg Coaching-Instrumente kurzfristig und dauerhaft bewirken können.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Semler, Asma

Inhaltsverzeichnis

1.- Die Geschichte von Philippe M und was ihn bewegt hat, sich auf einen Coaching-Prozess einzulassen.- 2.- Die Erste Coaching-Phase.- Die zweite Coaching-Phase.- Die Dritte Coaching-Phase.- Die vierte Coaching-Phase.- Die Fünfte Coaching-Phase.- 3.- Resümee des Coaching.

Leseproben

Die fünfte Coaching-Phase (S. 149-150)

Mr. Fix-it: die Zentralisierung aller IT- und Service- Einheiten zum Großbereich PVFO

1. Die Ausgangslage

Außer gelegentlichen Telefonaten und kurzen einstündigen Coaching- Sitzungen zu Themen wie Nachfolgeregelungen für Schlüsselfunktionen – wer könnte z. B. die Leitung des IT-Betriebs übernehmen, wenn Herr Schulze ausfiele? – oder plötzlich auftauchenden Konflikten, bei denen Philippe M sozusagen als Schiedsrichter aufgefordert wurde, die Lösung zu diktieren, verliefen die nächsten drei Monate ruhig.

Die Struktur der IT war noch nicht optimal. Erinnert sei an Philippe Ms Übernahme der Führungsverantwortung für die IT und an die Diskussionen im Coaching, wie denn ein optimaler „Bebauungsplan“ aussehen könnte und warum er zu jenem Zeitpunkt nicht gut beraten gewesen wäre, das Thema IT-Architektur für das ganze Unternehmen zu forcieren. Da der Bereich Anwendungsentwicklung aufgeteilt war zwischen den Geschäftseinheiten der Kunden, die ihre Entwickler aus Angst vor Autonomie-Verlust mit Zähnen und Klauen verteidigten, und der von Philippe M nun verantworteten IT, gab es strukturbedingte Dauerkonflikte und auf personeller Ebene Frustrationen auf beiden Seiten.

Herr Schulze, zu jener Zeit Leiter der Anwendungsentwicklung und einer von Philippe Ms fähigsten Führungskräften, war demotiviert gewesen und wollte sein Glück in einem anderen Unternehmen suchen. Diese Konstellation hatte Philippe M zum Handeln gezwungen. (Siehe die Lösung der Nachfolgeregelung in der zweiten Coaching-Phase.) Was wären die Konsequenzen, wenn die Anwendungsentwicklung bei Philippe M aufgelöst und alle Entwickler offiziell den Geschäftseinheiten der Kunden angehören würden? Das war damals Gegenstand des Coaching-Dialogs.

Diese Lösung war aus mehreren Gründen, die an dieser Stelle auszuführen zu komplex ist, charmant und wurde umgesetzt. Im Zuge dessen hatte Herr Schulze wenige Monate später zwar seine Anwendungsentwicklung abgegeben, dafür jedoch die Nachfolge des damaligen Leiters IT-Betrieb, Herrn Müller angetreten. So kam es, dass das Gerangel und Gezerre zwischen IT und Kunden ein friedliches Ende gefunden hatte. Die strukturelle Schieflage war aber nicht gelöst worden – im Gegenteil, die IT-Kosten in den Kundenetats explodierten. Philippe M erwähnte dies einmal beiläufig mit einem spöttischen Unterton.

Warum schildere ich diese Situation so ausführlich? Der strukturelle Missstand – die fragmentierte Anwendungsentwicklung – war in dieser Firma seit Jahren gelebte Praxis und ein gutes Beispiel dafür, wie es in einer Organisation zu erstarrten, sich stets wiederholenden Mustern kommt, die als dysfunktional erlebt werden, aber wegen ihres rigiden Schleifencharakters nicht geändert werden. Da hatte der Freiraum des Coaching Philippe M die Möglichkeit geboten, quer zu denken und durch den Verzicht auf die Entwickler das Schema zu durchbrechen. Der Stein war ins Rollen gekommen – die Kosten belasteten das Ergebnis der Kunden spürbar. Sie begannen sich zu wehren. In einem Telefonat fragte ich Philippe M, wie lange das Unternehmen diesen Zustand noch hinnehmen würde?

Über Autor(innen)

Asma Semler war nach dem Studium der Psychologie mehrere Jahre Beraterin bei zwei der weltweit führenden Beratungen für Executive Search und Management Audit, Russell Reynolds und Korn/Ferry. Im Anschluss war sie Leiterin der Abteilung Management Development und Recruiting bei Gruner + Jahr. Seit 2004 ist sie selbstständige Beraterin für Human-Capital und Organisationsentwicklung.
Arbeitsschwerpunkte: Coaching, Beratung bei der Konzeption sowie Begleitung von Change-Prozessen in Organisationen, Führungskräfte- und Top-Potenzial-Entwicklungsprogramme, Beratung bei Recruiting-Prozessen und Interviewtraining und Management Audit.