Semler Der Coach als Wegbegleiter
2010
ISBN: 978-3-8349-8700-6
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Eine Fallgeschichte aus der Sicht von Klient, Coach und Unternehmen
E-Book, Deutsch, 189 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8700-6
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Asma Semler war nach dem Studium der Psychologie mehrere Jahre Beraterin bei zwei der weltweit führenden Beratungen für Executive Search und Management Audit, Russell Reynolds und Korn/Ferry. Im Anschluss war sie Leiterin der Abteilung Management Development und Recruiting bei Gruner + Jahr. Seit 2004 ist sie selbstständige Beraterin für Human-Capital und Organisationsentwicklung.
Arbeitsschwerpunkte: Coaching, Beratung bei der Konzeption sowie Begleitung von Change-Prozessen in Organisationen, Führungskräfte- und Top-Potenzial-Entwicklungsprogramme, Beratung bei Recruiting-Prozessen und Interviewtraining und Management Audit.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Abbildungsverzeichnis;11
4;Einleitung;13
4.1;Warum ein weiteres Buch über Coaching;13
4.2;Das Methoden-Labyrinth und was letztlich entscheidend ist;13
4.3;Das Paradigma der Dauer – wie viel Zeit ein Coaching-Prozess brauchen darf;14
4.4;„Harte“ Daten – Erfolg und Nutzen des Einzelcoaching;15
4.5;Für wen und in welchem Fall ein Langzeit-Coaching indiziert ist;17
4.6;An wen sich das Buch richtet;17
4.7;Wie das Buch aufgebaut ist;18
5;Die Geschichte von Philippe M und was ihn bewegt hat, sich auf einen Coaching-Prozess einzulassen;19
5.1;Der Kontakt;19
5.1.1;Exkurs in die Theorie, Methoden;21
6;Die erste Coaching-Phase;27
6.1;Den Kontext und Philippe Ms Perspektive verstehen;27
6.1.1;1. Philippe Ms beruflicher Hintergrund:Die ersten Schritte im Konzern USFS AG;29
6.2;Exkurs in die Theorie, Methoden;32
6.2.1;Die häufigsten Machtspiele;33
6.2.1.1;1. Auf der Bühne-hinter der Bühne-Spiel;33
6.2.1.2;2. Dreiecksspiel oder Spiel des lachenden Dritten;33
6.2.1.3;3. Das „Vertrau mir, ich weiß es“-Spiel;33
6.2.1.4;4. Das „Ja, aber …“-Spiel;34
6.2.1.5;5. Das „Rate mal, was ich mir denken“-Spiel oder das „Wenn ich es sehe,werde ich es wissen“-Spiel;34
6.2.1.6;6. Das „Friss oder stirb“-Spiel;34
6.2.1.7;7. Das „Schuld sind immer die anderen“-Spiel;35
6.2.1.8;8. Das „Ziel-wechsel-dich“-Spiel;35
6.3;2. Der Sprung ins kalte Wasser der New Economy;36
6.4;3. Zurück zu den Wurzeln: Die Rückkehr zur USFS AG;38
6.5;Exkurs in die Theorie, Methoden;40
6.5.1;Vernetzt;42
6.5.2;Gemeinschaftlich;42
6.5.3;Zersplittert;43
6.5.4;Gewinnsüchtig;43
6.6;Exkurs in die Theorie, Methoden;45
6.7;Exkurs in die Theorie, Methoden;48
6.8;Exkurs in die Theorie, Methoden;56
6.8.1;Transaktionsnalyse18;56
7;Die zweite Coaching-Phase;60
7.1;1. Das Angebot zur rechten Zeit, aber für einen schweren Job;60
7.2;2. Halb zog es ihn, halb sank er hin: Die Entscheidung;60
8;Die dritte Coaching-Phase;66
8.1;Die ersten 100 Tage als CIO;66
8.1.1;1. Der Count down läuft: Die Vorbereitung;66
8.2;Exkurs in die Theorie, Methoden;68
8.3;Exkurs in die Theorie, Methoden;73
8.4;Exkurs in die Theorie, Methoden;78
8.5;Exkurs in die Theorie, Methoden;80
8.6;2. Die ersten Amtshandlungen: Philippe M als CIO;87
8.7;Exkurs in die Theorie, Methoden;89
8.8;Exkurs in die Theorie, Methoden;94
8.8.1;1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen;95
8.8.2;2. Die Führungskoalition aufbauen;95
8.8.3;3. Vision und Strategie entwickeln;95
8.8.4;4. Die Vision des Wandels kommunizieren;96
8.8.5;5. Empowerment auf breiter Basis;96
8.8.6;6. Kurzfristige Ziele (Quick Wins) ins Auge fassen;96
8.8.7;7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten;97
8.8.8;8. Neue Ansätze in der Kultur verankern;97
8.9;Exkurs in die Theorie, Methoden;103
8.10;Exkurs in die Theorie, Methoden;108
8.11;Exkurs in die Theorie, Methoden;111
8.12;Das Eisbergmodell;111
9;Die vierte Coaching-Phase;121
9.1;Exkurs in die Theorie, Methode;127
9.2;Exkurs in die Theorie, Methoden;135
10;Die fünfte Coaching-Phase;144
10.1;Mr. Fix-it: die Zentralisierung aller ITund ServiceEinheiten zum Großbereich PVFO;144
10.1.1;1. Die Ausgangslage;144
10.1.2;2. Die Entscheidung: Philippe M bekommt einen neuen Chef undalle Fragen sind wieder offen?;146
10.1.3;3. Die Vorbereitung: Das Heft des Handelns in der Hand behalten;150
10.2;Exkurs in die Theorie, Methoden;155
10.3;Exkurs in die Theorie, Methoden;157
10.3.1;Change-Prozess;157
10.4;4. Vom Manager zum Leader: Die Umsetzung;159
11;Resümee des Coaching;169
11.1;Die Extra-Meile: Der Unterschied zwischen Management und Leadership und Philippe Ms Weg;169
12;Dank;179
13;Literaturverzeichnis;180
14;Die Autorin;182
1.- Die Geschichte von Philippe M und was ihn bewegt hat, sich auf einen Coaching-Prozess einzulassen.- 2.- Die Erste Coaching-Phase.- Die zweite Coaching-Phase.- Die Dritte Coaching-Phase.- Die vierte Coaching-Phase.- Die Fünfte Coaching-Phase.- 3.- Resümee des Coaching.
Die fünfte Coaching-Phase (S. 149-150)
Mr. Fix-it: die Zentralisierung aller IT- und Service- Einheiten zum Großbereich PVFO
1. Die Ausgangslage
Außer gelegentlichen Telefonaten und kurzen einstündigen Coaching- Sitzungen zu Themen wie Nachfolgeregelungen für Schlüsselfunktionen – wer könnte z. B. die Leitung des IT-Betriebs übernehmen, wenn Herr Schulze ausfiele? – oder plötzlich auftauchenden Konflikten, bei denen Philippe M sozusagen als Schiedsrichter aufgefordert wurde, die Lösung zu diktieren, verliefen die nächsten drei Monate ruhig.
Die Struktur der IT war noch nicht optimal. Erinnert sei an Philippe Ms Übernahme der Führungsverantwortung für die IT und an die Diskussionen im Coaching, wie denn ein optimaler „Bebauungsplan“ aussehen könnte und warum er zu jenem Zeitpunkt nicht gut beraten gewesen wäre, das Thema IT-Architektur für das ganze Unternehmen zu forcieren. Da der Bereich Anwendungsentwicklung aufgeteilt war zwischen den Geschäftseinheiten der Kunden, die ihre Entwickler aus Angst vor Autonomie-Verlust mit Zähnen und Klauen verteidigten, und der von Philippe M nun verantworteten IT, gab es strukturbedingte Dauerkonflikte und auf personeller Ebene Frustrationen auf beiden Seiten.
Herr Schulze, zu jener Zeit Leiter der Anwendungsentwicklung und einer von Philippe Ms fähigsten Führungskräften, war demotiviert gewesen und wollte sein Glück in einem anderen Unternehmen suchen. Diese Konstellation hatte Philippe M zum Handeln gezwungen. (Siehe die Lösung der Nachfolgeregelung in der zweiten Coaching-Phase.) Was wären die Konsequenzen, wenn die Anwendungsentwicklung bei Philippe M aufgelöst und alle Entwickler offiziell den Geschäftseinheiten der Kunden angehören würden? Das war damals Gegenstand des Coaching-Dialogs.
Diese Lösung war aus mehreren Gründen, die an dieser Stelle auszuführen zu komplex ist, charmant und wurde umgesetzt. Im Zuge dessen hatte Herr Schulze wenige Monate später zwar seine Anwendungsentwicklung abgegeben, dafür jedoch die Nachfolge des damaligen Leiters IT-Betrieb, Herrn Müller angetreten. So kam es, dass das Gerangel und Gezerre zwischen IT und Kunden ein friedliches Ende gefunden hatte. Die strukturelle Schieflage war aber nicht gelöst worden – im Gegenteil, die IT-Kosten in den Kundenetats explodierten. Philippe M erwähnte dies einmal beiläufig mit einem spöttischen Unterton.
Warum schildere ich diese Situation so ausführlich? Der strukturelle Missstand – die fragmentierte Anwendungsentwicklung – war in dieser Firma seit Jahren gelebte Praxis und ein gutes Beispiel dafür, wie es in einer Organisation zu erstarrten, sich stets wiederholenden Mustern kommt, die als dysfunktional erlebt werden, aber wegen ihres rigiden Schleifencharakters nicht geändert werden. Da hatte der Freiraum des Coaching Philippe M die Möglichkeit geboten, quer zu denken und durch den Verzicht auf die Entwickler das Schema zu durchbrechen. Der Stein war ins Rollen gekommen – die Kosten belasteten das Ergebnis der Kunden spürbar. Sie begannen sich zu wehren. In einem Telefonat fragte ich Philippe M, wie lange das Unternehmen diesen Zustand noch hinnehmen würde?
