Komplexe Themenfelder in der Praxis meistern
E-Book, Deutsch, 246 Seiten
ISBN: 978-3-8293-1631-6
Verlag: Kommunal- und Schul-Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Das Buch dient dazu, Informationen zu zehn in der kommunalen Praxis besonders relevanten Themenfeldern (u.a. Vergaberecht, Korruptionsprävention, Bauplanungsrecht, Steuerpflicht, Beihilferecht) zu bieten. Zudem soll es ermuntern, ein auf die jeweilige Situation vor Ort umsetzbares Informations- und Controllingsystem zu implementieren.Die in dem Buch vorgestellten Handreichungen beschränken sich auf Themenfelder, die besonders komplex sind und bei Verstößen schwerwiegende Folgen für die Bürgermeisterinnen und Bürgermeister haben können.
Hierbei werden grundlegende Informationen anhand von nachvollziehbaren Ausführungen und Beispielen aus der Rechtsprechung und Beratungspraxis vermittelt.
Autoren und Themen:
- Altmann, Hendrik, LL.M,Wirtschaftsrecht und Trittel; Daniela, Dipl.-Finanzwirtin (FH) und Steuerberaterin, bbt-Rechts- und Steuerkanzlei, Hannover: Steuerpflicht der öffentlichen Hand
- Baumert, Wolf-Tilman, OStA bei der StA Wuppertal, Pressesprecher: Korruptionsprävention und richtiger Umgang mit Ermittlungsbehörden und Presse in KrisenzeitenDr. Borchert, Dietrich, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Vergaberecht; Reineke, Daniel, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Vergaberecht, bbt-Rechts- und Steuerkanzlei, Hannover: Beihilferecht
- Dr. Breyer, Erich, Architekt, Leitender Baudirektor a.D. Hannover: Bauordnungsrecht
- Franke, Matthias, Rechtsanwalt bei Eick & Partner, Hamburg: Verkehrssicherungspflichten der öffentlichen Hand
- Dr. Geitel, Maria, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Vergaberecht, Kapellmann & Partner, Berlin: Vergaberecht
- von Meding, Conrad, Redakteur bei der Hannoverschen Allgemeinen (HAZ): Pressearbeit, Umgang mit Bürgern und Pressearbeit
- Möhring, Anja, Rechtsanwältin und Fachanwältin für Verwaltungs- und Arbeitsrecht, Hannover: Dienstrecht
- Pencereci, Turgut, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Verwaltungsrecht, Bremen: Städtebaurecht
- Dr. Stiel, Arnd, Rechtsanwalt, Betriebswirt (IWW), Lehrbeauftragter für Rhetorik, Hannover: Interne Kommunikation, Führung und Motivation
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Kapitel 1:Interne Verwaltungskommunikation
von Dr. Arnd Stiel 1.Fall, Ausgangslage und Agenda
1.1Fall: „Northeim“ Die Abstimmung soll am 15. Oktober stattfinden. Die Northeimer Bürger können dann parallel zur Landtagswahl auch darüber entscheiden, ob der 57-jährige Verwaltungschef im Amt bleibt oder nicht. Es ist bereits das zweite Abwahlverfahren in Northeim. Anfang 2013 hatte der Rat in einem einstimmigen Votum ein Abwahlverfahren gegen Tannhäusers Vorgänger Harald Kühle (SPD) eingeleitet. Dieser hatte daraufhin von sich aus das Handtuch geworfen. Der Sozialpädagoge, der 2006 zum Bürgermeister der 29 000 Einwohner-Stadt gewählt wurde, stand vor allem wegen seiner Amtsführung in der Kritik. Nachdem die Staatsanwaltschaft Göttingen zum zweiten Mal ein Ermittlungsverfahren gegen ihn eingeleitet hatte, verlor er auch den Rückhalt seiner Parteifreunde. Bei der folgenden Wahl hatte sich der parteilose Tannhäuser gegen einen gemeinsamen Kandidaten von SPD, CDU und Grünen durchgesetzt. Der 57-jährige Ingenieur, der von der FDP und einer unabhängigen Wählerinitiative gestützt wurde, hatte damals als eines seiner Hauptziele eine „wertschätzende und betriebswirtschaftlich geprägte Personalführung“ genannt. Genau daran scheint es nun zu hapern. Vor einem Jahr hatte der Rat einstimmig beschlossen, dass der Bürgermeister Seminare in Personalführung belegen müsse. Zuvor war bekannt geworden, dass sich zahlreiche Mitarbeiter über seinen „von Mobbing und Einschüchterungsversuchen geprägten Führungsstil beklagt und Hilfe beim Betriebsarzt gesucht hatten …“.1 An anderer Stelle heißt es: „Nachdem sich Beschwerden von Angestellten der Stadtverwaltung über den Umgang Tannhäusers mit seinen Untergebenen gehäuft hatten, knöpfte sich im März dieses Jahres zunächst die CDU den Bürgermeister vor. Neben Schwächen in der Mitarbeiterführung kritisierten die Christdemokraten unter anderem noch, dass der Verwaltungschef mehrere Ratsbeschlüsse nicht umgesetzt habe. Außerdem habe er den Rat bei der Vorauswahl von Bewerbern für den Posten des städtischen Bauamtsleiters vorsätzlich falsch informiert. In seinem jetzt gefassten Beschluss stützt sich der Northeimer Stadtrat auf Stellungnahmen des Personalrats der Stadtverwaltung und des Betriebsarztes. Der Mediziner erklärte, dass seit Mitte 2014 insgesamt 17 Mitarbeiter der Verwaltung wegen des Führungsstils des Bürgermeisters zu betriebsärztlichen Beratungen bei ihm gewesen seien. Im Schreiben des Personalrates, aus dem jetzt die Northeimer Neuesten Nachrichten zitierten, heißt es: „Über den sogenannten Flurfunk haben wir erfahren, dass insbesondere der Führungsstil des Bürgermeisters, der dazu neigt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die nicht seiner Meinung sind, lautstark einzuschüchtern, mit ursächlich für die Mitarbeiter-Unzufriedenheit ist.“ Bürgermeister Tannhäuser will sich „wegen des laufenden Verfahrens“ derzeit nicht äußern, weder zum Ratsbeschluss noch zu den gegen ihn erhobenen Vorwürfen äußern. Der Vorsitzende des Stadtrats, der Sozialdemokrat Wolfgang Haendel, betonte unterdessen, dem Kommunalparlament gehe es mit seinen Beschlüssen nicht darum, Tannhäuser aus dem Amt zu drängen. Man hoffe vielmehr, dass künftig ein „gedeihliches Miteinander“ mit dem Bürgermeister möglich werde2.“ 1.2Ausgangslage und Relevanz Zugegeben, die Erwartungen an gute Bürgermeister sind gewaltig. Sie sollen nicht nur ihre Verwaltung strategisch führen, als ausgleichender Interessenvertreter im Rat stets und überparteilich die Interessen der Bürger eloquent vertreten, nein, sie sollen auch idealerweise eine starke, charismatische und möglichst hochempathische Persönlichkeit sein, die ohne Fehl und Tadel ist. Zudem sollen zumindest Grundkenntnisse in allen kommunalen Themenfeldern vorhanden sein: Vom Abgabenrecht, Beihilferecht, Vergaberecht, Steuerrecht, Baurecht bis hin zum Zivilrecht reicht die beispielhafte Aufzählung. An Wochenenden, bei Schützenfesten, Kirmessen, Jubiliaren und Feuerwehrfesten erwartet man zudem den stets gutgelaunten, bodenständigen und für alle vorkommenden kommunalen Angelegenheiten ansprechbaren Bürgervertreter, der sich umgehend um eine alle Seiten zufriedenstellende Problemlösung kümmert. Gleichzeitig fehlt den Hauptverwaltungsbeamten häufig das Personal, um der zunehmenden Aufgabendichte Herr zu werden: Jahrelang wurde – auch unter dem Deckmantel des Neuen Steuerungsmodells – Personal abgebaut3 und kein Nachwuchs mehr ausgebildet, trotz des hohen Durchschnittsalters der Beamten und Angestellten4. Viele Kommunen schienen den demografischen Wandel unterschätzt oder verdrängt zu haben. Der jahrelangen Unterfinanzierung der Kommunen wurde häufig durch zu starken Personalabbau und vorschnellen Ausgliederungen entgegengetreten. Hinzu kommt, dass in vielen Bereichen ein Bewerbermarkt gegeben ist, sodass Bürgermeister sich mit anderen Kommunen messen und über moderne Anreizsysteme versuchen müssen, gutes Mitarbeiter zu finden und zu halten. Zudem zeigen die Zahlen der Gallup-Studie aus 2018 weiterhin erschreckende Erkenntnisse, die es keinem (Verwaltungs-)Chef leichter machen: Hiernach haben bereits 14 Prozent der Mitarbeiter innerlich gekündigt und keinerlei emotionale Bindung zum Unternehmen. Nur 15 Prozent der Beschäftigten weisen hierzulande eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber auf und gehen ihrer Arbeit mit Hand, Herz und Verstand nach. Drei von vier Beschäftigten machen lediglich Dienst nach Vorschrift (71 Prozent)5. Diese Zahlen decken sich ungefähr mit denen von Jack Welch, der Manager-Ikone aus den USA, der von mindestens 10 Prozent „Minderleister“ in jedem Unternehmen ausgeht. Seine Forderungen waren radikal: In den von ihm geführten Unternehmungen entließ er jedes Jahr 10 Prozent.6 In Kommunen zeigt sich häufig das Gegenteil: Hier wird regelmäßig das Thema: „Minderleister“ mehr oder minder elegant umschifft – der Minderleister wird geschont und die Mehrarbeit auf die noch verbliebenen willigen Kollegen verteilt. Dies ist angesichts der Personalknappheit und der zunehmenden Aufgabenverdichtung ein Versagen von Führung. 1.3Agenda Aus dieser nüchternen Bestandsaufnahme sind folgende Punkte untersuchungswürdig, weil sie mit darüber entscheiden, wie gut Bürgermeister auch verwaltungsintern ankommen: –Was bedeute „gute“ Führung im Alltag von Hauptverwaltungsbeamten? –Welcher Führungsstil ist empfehlenswert? –Was bedeutet Motivation von Mitarbeitern und was kann vom Bürgermeister verlangt werden? –Moderne Anreizsysteme. 2Führung und Führungsstil
2.1Führung aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre und eigene Empfehlung 2.1.1Theorie des Eigenschaftsansatzes In der Betriebswirtschaftslehre gibt es verschiedene Theorien, die versuchen zu klären, was gute Führung ausmachen kann. Dem Eigenschaftsansatz7 liegt die im Alltagsdenken häufig verankerte Vorstellung zugrunde, dass sich gute Führung aus der Person des Führenden erklären lässt. Die Liste der Führungseigenschaften ergab sich wohl aus einem Mix aus intuitiven Alltagswissen oder mehr empirisch-statistischen Gewinnungsmethoden.8 Beispielhaft sollen folgende Eigenschaften wichtig sein: Intelligenz, Selbstvertrauen, Entschlusskraft, Selbstdisziplin, Dominanz, Willensstärke, breites Wissen und Überzeugungskraft. In breiter angelegten Studien fanden sich nur wenige Übereinstimmungen von Führungseigenschaften – es traten sogar Widersprüche auf. Bestimmte Eigenschaften waren bei Führungskräften, manche eher bei Geführten gegeben.9 Von daher wundert es vielleicht nicht, dass diese Aufzählung sich in weiten Teilen nicht mit einer interessanten Studie deckt: 733 Multimillionäre aus den USA sollten 30 Faktoren nach Annahme der Wichtigkeit für ihren Erfolg ordnen.10 Die fünf wichtigsten Faktoren sind: Ehrlichkeit gegenüber allen Menschen, starke Disziplin, Fähigkeit, gut mit Menschen auszukommen, Ehepartner, auf den man sich verlassen kann und härter zu arbeiten als...
