Syska Produktionsmanagement

Das A - Z wichtiger Methoden und Konzepte für die Produktion von heute
2006
ISBN: 978-3-8349-9091-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 185 Seiten, eBook

Dieses Buch hat den Charakter eines Nachschlagewerks und vermittelt - von Auditierung über Lean Production bis Zertifizierung - aktuelles Produktionswissen anschaulich und praxisnah. Dabei erläutert der Autor zunächst den Hintergrund des Begriffs, beschreibt da die konzeptionellen Grundlagen und bewertet das Konzept hinsichtlich Voraussetzungen und Grenzen der Anwendung.

Andreas Syska ist Professor für Produktion am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Syska, Andreas

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhalt;7
3;0-Fehler-Produktion;11
3.1;Hintergrund;11
3.2;Konzept;11
3.3;Bewertung;13
4;3 Mu;14
4.1;Hintergrund;14
4.2;Konzept;14
4.3;Bewertung;15
5;5 S;16
5.1;Hintergrund;16
5.2;Konzept;16
5.3;Bewertung;17
6;Andon;18
6.1;Hintergrund;18
6.2;Konzept;18
6.3;Bewertung;19
7;Auditierung;19
7.1;Hintergrund;19
7.2;Konzept;20
7.3;Bewertung;23
8;Auftrags- und Kapazitätsbörsen;24
8.1;Hintergrund;24
8.2;Konzept;25
8.3;Bewertung;26
9;Autonomation;27
9.1;Hintergrund;27
9.2;Konzept;27
9.3;Bewertung;28
10;Best Practice;28
10.1;Hintergrund;28
10.2;Konzept;29
10.3;Bewertung;30
11;Betreibermodelle;31
11.1;Hintergrund;31
11.2;Konzept;31
11.3;Bewertung;33
12;Bullwhip-Effekt;34
12.1;Hintergrund;34
12.2;Bewertung;36
13;Business Process Reengineering;36
13.1;Hintergrund;36
13.2;Konzept;37
13.3;Bewertung;39
14;Digitale Fabrik;40
14.1;Hintergrund;40
14.2;Konzept;40
14.3;Bewertung;41
15;Digital Mock-Up (DMU);42
15.1;Hintergrund;42
15.2;Konzept;42
15.3;Bewertung;43
16;Flussorientierung;44
16.1;Hintergrund;44
16.2;Konzept;44
16.3;Bewertung;46
17;Fehlermöglichkeits- und - einflussanalyse (FMEA);46
17.1;Hintergrund;46
17.2;Konzept;47
17.3;Bewertung;48
18;Fraktale Fabrik;49
18.1;Hintergrund;49
18.2;Konzept;50
18.3;Bewertung;51
19;Gruppenarbeit;52
19.1;Hintergrund;52
19.2;Konzept;52
19.3;Bewertung;54
20;Heijunka;55
20.1;Hintergrund;55
20.2;Konzept;55
20.3;Bewertung;57
21;Incentives;57
21.1;Hintergrund;57
21.2;Konzept;58
21.3;Bewertung;59
22;Industriepark;60
22.1;Hintergrund;60
22.2;Konzept;60
22.3;Bewertung;61
23;Insellogistiker;61
23.1;Hintergrund;61
23.2;Konzept;62
23.3;Bewertung;62
24;Ishikawa-Diagramm;63
24.1;Hintergrund;63
24.2;Konzept;63
24.3;Bewertung;64
25;Just-in-Time (JIT);65
25.1;Hintergrund;65
25.2;Konzept;65
25.3;Bewertung;67
26;Kanban;68
26.1;Hintergrund;68
26.2;Konzept;68
26.3;Bewertung;70
27;Kaizen;71
27.1;Hintergrund;71
27.2;Konzept;71
27.3;Bewertung;72
28;Kernkompetenzen;73
28.1;Hintergrund;73
28.2;Konzept;73
28.3;Bewertung;75
29;Komplexität;75
29.1;Hintergrund;75
29.2;Konzept;76
29.3;Bewertung;78
30;Komplexitätskosten;78
30.1;Hintergrund;78
30.2;Konzept;78
30.3;Bewertung;80
31;Konsignationslager;81
31.1;Hintergrund;81
31.2;Konzept;81
31.3;Bewertung;82
32;Kundenentkopplungspunkt;83
32.1;Hintergrund;83
32.2;Konzept;83
32.3;Bewertung;84
33;Lean Production;84
33.1;Hintergrund;84
33.2;Konzept;85
33.3;Bewertung;88
34;Life Cycle Costs;89
34.1;Hintergrund;89
34.2;Konzept;89
34.3;Bewertung;91
35;Low Cost Intelligent Automation (LCIA);91
35.1;Hintergrund;91
35.2;Konzept;92
35.3;Bewertung;92
36;Make-to-Order (MTO) und Make-to- Stock ( MTS);93
37;Maschinenfähigkeit;94
37.1;Hintergrund;94
37.2;Konzept;95
37.3;Bewertung;95
38;Mass Customization;96
38.1;Hintergrund;96
38.2;Konzept;96
38.3;Bewertung;98
39;Methods-Time-Measurement (MTM);99
40;PDCA-Zyklus;100
40.1;Hintergrund;100
40.2;Konzept;100
40.3;Bewertung;101
41;Poka Yoke;102
41.1;Hintergrund;102
41.2;Konzept;102
41.3;Bewertung;103
42;Produktdatenmanagement (PDM);104
42.1;Hintergrund;104
42.2;Konzept;105
42.3;Bewertung;105
43;Produktionsinsel;106
43.1;Hintergrund;106
43.2;Konzept;106
43.3;Bewertung;108
44;Prozessfähigkeit;109
44.1;Hintergrund;109
44.2;Konzept;109
44.3;Bewertung;110
45;Quality Function Deployment (QFD);110
45.1;Hintergrund;110
45.2;Konzept;111
45.3;Bewertung;114
46;Qualifikationsmatrix;116
46.1;Hintergrund;116
46.2;Konzept;116
46.3;Bewertung;116
47;Qualitätsregelkarte;117
47.1;Hintergrund;117
47.2;Konzept;117
47.3;Bewertung;119
48;Radio Frequency Identification (RFID);119
48.1;Hintergrund;119
48.2;Konzept;120
48.3;Bewertung;121
49;Recycling;122
49.1;Hintergrund;122
49.2;Konzept;122
49.3;Bewertung;124
50;Remote Control;125
50.1;Hintergrund;125
50.2;Konzept;126
50.3;Bewertung;128
51;Rüstzeitreduzierung;128
51.1;Hintergrund;128
51.2;Konzept;128
51.3;Bewertung;130
52;Simultaneous Engineering;131
52.1;Hintergrund;131
52.2;Konzept;131
52.3;Bewertung;133
53;Six Sigma;134
53.1;Hintergrund;134
53.2;Konzept;135
53.3;Bewertung;136
54;Statistical Process Control (SPC);136
54.1;Hintergrund;136
54.2;Konzept;137
54.3;Bewertung;139
55;Strategische Geschäftseinheit (SGE);140
55.1;Hintergrund;140
55.2;Konzept;140
55.3;Bewertung;141
56;Supply Chain;141
57;Supply Chain Management (SCM);143
57.1;Hintergrund;143
57.2;Konzept;143
57.3;Bewertung;144
58;Taktzeit;145
58.1;Hintergrund;145
58.2;Konzept;145
58.3;Bewertung;147
59;Target Costing;147
59.1;Hintergrund;147
59.2;Konzept;148
59.3;Bewertung;149
60;Taylorismus;149
60.1;Hintergrund;149
60.2;Konzept;150
60.3;Bewertung;151
61;Time-to-Market;152
62;Total Productive Maintenance (TPM);153
62.1;Hintergrund;153
62.2;Konzept;154
62.3;Bewertung;157
63;Toyota-Produktionssystem (TPS);157
63.1;Hintergrund;157
63.2;Konzept;158
63.3;Bewertung;159
64;Transaktionskosten;159
64.1;Hintergrund;159
64.2;Konzept;160
64.3;Bewertung;161
65;Turbulenz;162
65.1;Hintergrund;162
65.2;Konzept;162
65.3;Bewertung;163
66;U-Layout;164
67;Vendor-Managed-Inventory (VMI);165
67.1;Hintergrund;165
67.2;Konzept;165
67.3;Bewertung;166
68;Verschwendung;167
68.1;Hintergrund;167
68.2;Konzept;167
68.3;Bewertung;169
69;Virtual Reality (VR);169
69.1;Hintergrund;169
69.2;Konzept;169
69.3;Bewertung;171
70;Virtuelle Fabrik (VF);172
70.1;Hintergrund;172
70.2;Konzept;172
70.3;Bewertung;174
71;Wertstromdesign;175
71.1;Hintergrund;175
71.2;Konzept;175
71.3;Bewertung;176
72;Zertifizierung;177
72.1;Hintergrund;177
72.2;Konzept;177
72.3;Bewertung;179
73;Literaturverzeichnis;181
74;Der Autor;185

0-Fehler-Produktion.- 3 Mu.- 5 S.- Andon.- Auditierung.- Auftrags- und Kapazitätsbörsen.- Autonomation.- Best Practice.- Betreibermodelle.- Bullwhip-Effekt.- Business Process Reengineering.- Digitale Fabrik.- Digital Mock-Up (DMU).- Flussorientierung.- Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA).- Fraktale Fabrik.- Gruppenarbeit.- Heijunka.- Incentives.- Industriepark.- Insellogistiker.- Ishikawa-Diagramm.- Just-in-Time (JIT).- Kanban.- Kaizen.- Kernkompetenzen.- Komplexität.- Komplexitätskosten.- Konsignationslager.- Kundenentkopplungspunkt.- Lean Production.- Life Cycle Costs.- Low Cost Intelligent Automation (LCIA).- Make-to-Order (MTO) und Make-to-Stock (MTS).- Maschinenfähigkeit.- Mass Customization.- Methods-Time-Measurement (MTM).- PDCA-Zyklus.- Poka Yoke.- Produktdatenmanagement (PDM).- Produktionsinsel.- Prozessfähigkeit.- Quality Function Deployment (QFD).- Qualifikationsmatrix.- Qualitätsregelkarte.- Radio Frequency Identification (RFID).- Recycling.- Remote Control.- Rüstzeitreduzierung.- Simultaneous Engineering.- Six Sigma.- Statistical Process Control (SPC).- Strategische Geschäftseinheit (SGE).- Supply Chain.- Supply Chain Management (SCM).- Taktzeit.- Target Costing.- Auszug.- Time-to-Market.- Total Productive Maintenance (TPM).- Toyota-Produktionssystem (TPS).- Transaktionskosten.- Turbulenz.- U-Layout.- Vendor-Managed-Inventory (VMI).- Verschwendung.- Virtual Reality (VR).- Virtuelle Fabrik (VF).- Wertstromdesign.- Zertifizierung.

Leseproben

Six Sigma (S. 134-135)

Hintergrund

Six Sigma als „Symbol für hohe Qualitätsfähigkeit von Geschäftsprozessen" (Kamiske, Brauer 2003, S. 276) wurde von dem US-amerikanischen Unternehmen Motorola entwickelt und stellt eine das gesamte Unternehmen umfassende Methode des Qualitätsmanagements dar, um möglichst fehlerfreie Prozesse zu erreichen. „Damit ist Six Sigma gleichzeitig Synonym für den Total-Quality-Ansatz dieses Unternehmens geworden, der ursprünglich 1987 unter der Bezeichnung Total Customer Satisfaction mit dem Ziel der 0-Fehler-Produktion gestartet wurde" (Kamiske, Brauer 2003, S. 276).

Der Grund für diese Entwicklung war der hohe Wettbewerbsdruck, den japanische Unternehmen in den 80er Jahren auf Motorola ausübten. Der bis dahin angesetzte Qualitätsmaßstab erwies sich als unzureichend, um sich gegenüber der japanischen Konkurrenz behaupten zu können. So sah sich Motorola gezwungen, durch tief greifende Veränderungen im Unternehmen die Qualität der Produkte und die Prozessleistung um ein Vielfaches zu verbessern, um die Kundenzufriedenheit wieder zu erlangen und dabei auch noch Kosten zu reduzieren. Ein Qualitätslevel auf Six-Sigma-Niveau gilt in vielen Fällen heutzutage als Referenzpunkt für eine 0-Fehler-Produktion.

Die statistischen Grundlagen eines Six-Sigma-Prozesses basieren auf folgenden Überlegungen (Kamiske, Brauer 2003, S. 277 f.):

Unternehmensweites Ziel der vollständigen Kundenzufriedenheit (Total Customer Satisfaction)
Allgemeingültige und für das gesamte Unternehmen gleiche Messgröße für Qualität
Auf der Messgröße für Qualität basierende, identische Verbesserungsziele für alle Unternehmensbereiche
Zielorientierte Anreizmechanismen für sämtliche Mitarbeiter
Koordiniertes Training zur Zielerreichung
Six Sigma für sämtliche Prozesse

Konzept

Six-Sigma-Qualität bedeutet die Entwicklung von Produkten und Prozessen, die ein Minimum an Abweichungen vom Zielwert, also Fehler, ermöglichen (Kamiske, Brauer 2003, S. 276). Daher steht zunächst die Frage im Vordergrund, warum Fehler überhaupt entstehen. Bei näherer Betrachtung stellt sich heraus, dass die so genannte Streuung der Prozessgüte als eine besonders wichtige Ursache für Fehler anzusehen ist. Daher sollte ihre Messung und Analyse unbedingt durchgeführt werden. Die dazugehörige Maßgröße ist die Standardabweichung.

Die als in der Regel zulässig anzusehende Standardabweichung bei einer Normalverteilung beträgt ± 3 , d. h., 99,73 % der Prozessergebnisse, wie z. B. gefertigte Teile, sind fehlerfrei. Entsprechend liegt die Fehlerrate in diesem Fall bei 0,27 %. „Da jedoch die meisten Produkte aus diversen einzelnen Bauteilen bestehen und außerdem in mehreren Prozessen bzw. Prozessschritten gefertigt werden, reicht eine zulässige Streuung von ± 3 nicht aus, um eine nahezu fehlerfreie Produktion sicherzustellen" (Kamiske, Brauer 2003, S. 276). Darüber hinaus hat es sich gezeigt, „dass real ablaufende Prozesse in der Regel nicht exakt auf den Nullpunkt der Verteilung (Mittelwert = 0) zentriert sind" (Kamiske, Brauer 2003, S. 277), sondern es im Laufe der Zeit zu einer Verschiebung kommt, die im Durchschnitt bei ± 1,5 liegt. „Damit ergibt sich ein Streubereich von ± 6 für den anzustrebenden Prozess: Six- Sigma-Qualität. In diesen Bereich fallen 99,99960 % aller Prozessergebnisse, was einer Fehlerrate von 0,0000034 % oder 3,4 ppm (Parts per Million) entspricht" (Kamiske, Brauer 2003, S. 277).

Um Prozesse in Richtung Six Sigma zu verbessern, entwickelte Motorola eine standardisierte Implementierungsstrategie zur Einführung des Six-Sigma-Managementkonzepts, die „Sechs Schritte zu Six Sigma", wobei nicht nur der Fertigungs-, sondern auch der Verwaltungsbereich berücksichtigt wird (Kamiske, Brauer 2003, S. 278).

Fertigungsbereich

1. Physische und funktionale Kundenwünsche identifizieren
2. Merkmale und Produkte festlegen
3. Für jedes Merkmal festlegen, ob es durch Teile, durch den Prozess oder beide bestimmt wird
4. Maximal zulässigen Toleranzbereich für jedes Merkmal bestimmen
5. Prozesssteuerung für jedes Merkmal festlegen
6. Fertigungsprozess erst beginnen, wenn ein Prozessfähigkeitsindex von cp 1,67 erreicht ist

Über Autor(innen)

Andreas Syska ist Professor für Produktion am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach.