Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern
E-Book, Deutsch, 421 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9318-2
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern. Mit Personalentwicklung beschäftigt er sich seit drei Jahrzehnten. Weitere Schwerpunkte: Organisation und Public Management.
Prof. Dr. Robert J. Zaugg ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls für Personalmanagement und Organisation der WHL Wissenschaftlichen Hochschule Lahr. Forschungsschwerpunkte: Personal- und Organisationsmanagement, Leadership und Fallstudienmethodik.
Autoren/Hrsg.
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1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Teil 1: Konzipieren ;11
3.1;Trends in der Personalentwicklung;13
3.1.1;1 Einleitung;14
3.1.2;2 Verständnis von Personalentwicklung;14
3.1.3;3 Ausgewählte Trends in der Personalentwicklung;18
3.1.3.1;3.1 Förderung von High Potentials;18
3.1.3.2;3.2 Änderungen im Karriereverständnis;20
3.1.3.3;3.3 Instrumente im Personalentwicklungsprozess;22
3.1.3.4;3.4 Personalentwicklung im öffentlichen Sektor;23
3.1.4;4 Ausblick;24
3.1.5;Literaturverzeichnis;26
3.2;Nachhaltige Personalentwicklung;29
3.2.1;1 Ausgangslage und empirische Befunde;30
3.2.2;2 Nachhaltige Personalentwicklung im Überblick;32
3.2.2.1;2.1 Konzeption;32
3.2.2.2;2.2 Information;33
3.2.2.3;2.3 Schulung;34
3.2.2.4;2.4 Förderung;35
3.2.2.5;2.5 Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung;36
3.2.2.6;2.6 Coaching und Mentoring;37
3.2.3;3 Anforderungen an ein nachhaltiges HRM;38
3.2.4;4 Beurteilung anhand der Nachhaltigkeitskriterien;40
3.2.4.1;4.1 Partizipation;40
3.2.4.2;4.2 Wertschöpfungsorientierung;41
3.2.4.3;4.3 Strategieorientierung;41
3.2.4.4;4.4 Kompetenz- und Wissensorientierung;42
3.2.4.5;4.5 Anspruchsgruppenorientierung;43
3.2.4.6;4.6 Flexibilität;44
3.2.5;5 Entwicklungsperspektiven einer nachhaltigen Personalentwicklung;44
3.2.6;Literaturverzeichnis;46
3.3;Die neue Rolle der Personalentwicklung;50
3.3.1;1 Einführung;52
3.3.2;2 Empirische Befunde;52
3.3.2.1;2.1 Repräsentativbefragung 2002;53
3.3.2.2;2.2 Blitzumfrage 2003;55
3.3.3;3 Die neue Rolle der Personalentwicklung;62
3.3.3.1;3.1 Rolle und Rollenverständnis der Personalentwicklung;63
3.3.3.2;3.2 Neue Aufgaben, neues Selbstverständnis;64
3.3.3.3;3.3 Die zukünftige Rolle der Personalentwicklung;65
3.3.4;4 Handlungsempfehlungen für die Personalentwicklungs-Praxis;66
3.3.5;Literaturverzeichnis;68
4;Teil 2: Beurteilen ;70
4.1;360-Grad-Feedback;72
4.1.1;1 Von der Top-Down-Beurteilung zur Feedbackkultur;74
4.1.2;2 Das 360-Grad-Feedback im Detail;75
4.1.2.1;2.1 Standortbestimmung als zentrales Ziel;75
4.1.2.2;2.2 Abgrenzung zu anderen Feedback- Instrumenten;76
4.1.2.3;2.3 Anonymität und Freiwilligkeit in der Datenerhebung – offene Diskussion der Ergebnisse im Team;76
4.1.2.4;2.4 Ausrichtung des Feedbacks auf das übergeordnete Führungskonzept;78
4.1.2.5;2.5 Wichtige Befragungs- und Auswertungsanforderungen;79
4.1.2.6;2.6 Vergleich von Selbst- und Fremdbild als Basis für persönliche Veränderungen;80
4.1.2.7;2.7 Entwicklungsziele und Unterstützung der Vorgesetzten als Voraussetzung für Veränderungen;81
4.1.2.8;2.8 Empfänger des Feedbacks (Feedback- Nehmer);81
4.1.2.9;2.9 Anforderungen an die beurteilenden Personen (Feedback-Geber);83
4.1.3;3 Feedback-Prozess;85
4.1.3.1;3.1 Konzeptentwicklung;85
4.1.3.2;3.2 Vorbereitung;86
4.1.3.3;3.3 Durchführung;86
4.1.3.4;3.4 Nachbereitung;87
4.1.4;4 Würdigung des 360-Grad-Feedbacks: Chancen und Gefahren;87
4.1.5;5 Fazit;89
4.1.6;Literaturverzeichnis;91
4.2;Management-Development-Systeme;93
4.2.1;1 Management-Development-System;94
4.2.2;2 Assessmentverfahren;95
4.2.2.1;2.1 Tests und Fragebogen;96
4.2.3;3 Mitarbeitergespräch;98
4.2.4;4 Multimodales Interview;99
4.2.5;5 Management Development – Kombination von Rekrutierungs- und Entwicklungsverfahren;100
4.2.6;6 Feedbackgespräch;104
4.2.7;7 Erfahrungen;104
4.2.8;Anhang;105
4.2.9;Literaturverzeichnis;108
4.3;Performance Management;110
4.3.1;1 Vorwort;112
4.3.2;2 Global Human Capital Survey;112
4.3.3;3 Nachhaltige Wertsteigerung durch Einbezug aller Stakeholder;114
4.3.3.1;3.1 Abstimmung der Stakeholderinteressen und -erwartungen;115
4.3.3.2;3.2 Angleichung der Personal- und der Geschäftsstrategie;116
4.3.3.3;3.3 Abstimmung der Personalpolitik auf die Personalstrategie;116
4.3.3.4;3.4 Definition der Unternehmensziele und Identifizierung der Kenngrössen;116
4.3.3.5;3.5 Implementierung durch klaren Führungsstil;117
4.3.3.6;3.6 Zwischenerfolge messen und Mehrwert transparent kommunizieren;117
4.3.4;4 Performance Management und Human Capital;118
4.3.4.1;4.1 Feedbacksysteme;120
4.3.4.2;4.2 Anbindung an die Entlöhnung;121
4.3.4.3;4.3 HR-Prozesse;121
4.3.4.4;4.4 Lösungsansätze;122
4.3.5;5 Unternehmerische Chancen und Risiken anhand von HR-Kennzahlen erkennen und nutzbringend einsetzen;125
4.3.5.1;5.1 HR-Kennzahlen;125
4.3.5.2;5.2 HR-Cockpit;126
4.3.6;6 Fazit;127
4.4;Praxis im Performance Management;129
4.4.1;1 Manser Robotics AG;130
4.4.2;2 Performance Management;131
4.4.3;3 Performance Management auf Unternehmensebene;132
4.4.4;4 Performance Management auf der Bereichs- und Prozessebene;133
4.4.5;5 Performance Management auf der Mitarbeitendenebene;135
4.4.6;6 Fazit;137
4.4.7;Literaturverzeichnis;139
5;Teil 3: Fördern ;141
5.1;Coaching als Instrument der Personalentwicklung;143
5.1.1;1 Warum Coaching?;144
5.1.2;2 Der Coaching-Dschungel;146
5.1.2.1;2.1 Die sechs W-Fragen des Coachings;146
5.1.2.2;2.2 Was ist das Ziel eines Coachings?;148
5.1.2.3;2.3 Welches sind die Coaching-Methoden?;149
5.1.2.4;2.4 Woher kommt der Coach, welche Anforderungen muss er erfüllen?;151
5.1.2.5;2.5 Wie viele Personen werden gleichzeitig gecoacht?;152
5.1.2.6;2.6 Welche Personen werden gecoacht?;153
5.1.2.7;2.7 Welches sind die Coaching-Anlässe?;154
5.1.2.8;2.8 Weitere Fragen;155
5.1.3;3 Umsetzung von Coaching im Unternehmen;157
5.1.3.1;3.1 Coaching im Managementsystem eines Unternehmens;157
5.1.3.2;3.2 Strategische Voraussetzungen;159
5.1.3.3;3.3 Strukturelle Voraussetzungen;159
5.1.3.4;3.4 Unternehmenskulturelle Voraussetzungen;161
5.1.4;4 Erfolg und Zukunft des Coachings;163
5.1.5;Literaturverzeichnis;165
5.2;Mentoring bei der Schweizerischen Post;167
5.2.1;1 Einleitung;168
5.2.2;2 Grundlagen;168
5.2.2.1;2.1 Begriffe und Rollen;168
5.2.2.2;2.2 Herkunft und Varianten des Mentoring;170
5.2.2.3;2.3 Nutzen des Mentoring;170
5.2.3;3 Praxisbeispiel Schweizerische Post;172
5.2.3.1;3.1 Einordnung und Stellenwert;173
5.2.3.2;3.2 Ziele des Mentoringprogramms;173
5.2.3.3;3.3 Das Programm;174
5.2.3.4;3.4 Erfolgsfaktoren;176
5.2.3.5;3.5 Erkenntnisse;178
5.2.4;4 Fazit;179
5.2.5;Literaturverzeichnis;181
5.3;Schlüsselkompetenzen erfassen und entwickeln;183
5.3.1;1 Merkmale von Schlüsselkompetenzen;184
5.3.2;2 Erfassung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen;186
5.3.3;3 Instrument zur Erfassung von Schlüsselkompetenzen;187
5.3.3.1;3.1 Wissenschaftlicher Hintergrund;188
5.3.3.2;3.2 Einsatz des Instrumentes;189
5.3.3.3;3.3 Hilfestellung zur Anerkennung und Anrechnung ausserberuflicher Erfahrung;191
5.3.3.4;3.4 Erfahrungen in der Praxis;192
5.3.3.5;3.5 Nutzen standardisierter Verfahren;193
5.3.4;4 Förderung von Schlüsselkompetenzen;195
5.3.5;Literaturverzeichnis;196
5.4;Blended Learning;198
5.4.1;1 Einleitung;200
5.4.2;2 Lernprozesse in Raum und Zeit;201
5.4.3;3 Formen des E-Learning;202
5.4.3.1;3.1 E-Learning ohne menschliche Interaktion;203
5.4.3.2;3.2 E-Learning mit menschlicher Interaktion;205
5.4.4;4 Blended-Learning-Szenarien;206
5.4.4.1;4.1 Parallelisierung;207
5.4.4.2;4.2 Sequenzialisierung;208
5.4.5;5 Fazit;211
5.4.6;Literaturverzeichnis;212
5.5;E-Learning strategisch verankern;215
5.5.1;1 Zum Stand von E-Learning in Unternehmen;216
5.5.1.1;1.1 Handlungsbedarf im Bereich Aus- und Weiterbildung;216
5.5.1.2;1.2 Ad-hoc E-Learning-Projekte;217
5.5.1.3;1.3 Mangelnde Kopplung mit Geschäftszielen;218
5.5.2;2 Ansätze zur strategischen Verankerung;219
5.5.2.1;2.1 Nachhaltigkeitsperspektive;219
5.5.2.2;2.2 Qualitätsperspektive;220
5.5.2.3;2.3 Innovationsperspektive;221
5.5.2.4;2.4 Business-Engineering-Perspektive;221
5.5.3;3 Aspekte der strategischen Verankerung;225
5.5.3.1;3.1 Die Rolle des Bildungsmanagers;225
5.5.3.2;3.2 Überlegungen zur Strategieebene und zum Strategieprozess;225
5.5.3.3;3.3 Learning Strategy Map im Strategieprozess für E-Learning;230
5.5.4;4 Fazit;233
5.5.5;Literaturverzeichnis;234
6;Teil 4: Entwickeln ;237
6.1;Unternehmensentwicklung erfordert Personalentwicklung;239
6.1.1;1 Einleitung;240
6.1.2;2 Personalentwicklung als Erfolgsfaktor der Unternehmensentwicklung;241
6.1.2.1;2.1 Themen und Prozesse der Unternehmensentwicklung;241
6.1.2.2;2.2 Lernen und Personalentwicklung als integrale Bestandteile der Unternehmensentwicklung;243
6.1.3;3 Lernziele im Rahmen der Unternehmensentwicklung;244
6.1.4;4 Gestaltung der notwendigen Lernprozesse;247
6.1.5;5 Fazit;252
6.1.6;Literaturverzeichnis;253
6.2;Betriebliche Karriereplanung;255
6.2.1;1 Einleitung;256
6.2.1.1;1.1 Ausgangslage;256
6.2.1.2;1.2 Betriebliche Karriereplanung;257
6.2.2;2 Ausgewählte Karrieremodelle;258
6.2.2.1;2.1 Die Führungskarriere;258
6.2.2.2;2.2 Die Fachkarriere;259
6.2.2.3;2.3 Die Projektkarriere;260
6.2.2.4;2.4 Weitere Ansätze zu Karrieremodellen;261
6.2.3;3 Die betriebliche Karriereplanung im Kontext des Personalmanagements;261
6.2.3.1;3.1 Der Förderkreislauf;262
6.2.3.2;3.2 Empirische Ergebnisse;262
6.2.4;4 Gestaltungsempfehlungen;266
6.2.5;Literaturverzeichnis;269
6.3;Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung;272
6.3.1;1 Grundlagen der lebenszyklusorientierten Personalentwicklung;274
6.3.1.1;1.1 Begriff;274
6.3.1.2;1.2 Bedeutung und Zielsetzungen;275
6.3.2;2 Der individuelle Lebenszyklus als Ausgangspunkt;276
6.3.2.1;2.1 Konzept der Lebenszyklen;276
6.3.2.2;2.2 Die Teilzyklen im Überblick;276
6.3.2.3;2.3 Der biosoziale Lebenszyklus;279
6.3.2.4;2.4 Der betriebliche Lebenszyklus;281
6.3.3;3 Lebenszyklusorientierte Handlungsfelder und PE-Massnahmen;283
6.3.3.1;3.1 Überblick über betriebliche Handlungsfelder und Erfolgsfaktoren;283
6.3.3.2;3.2 Überblick über lebenszyklusorientierte PE-Massnahmen;285
6.3.4;4 Fazit;287
6.3.5;Literaturverzeichnis;288
6.4;Laufbahnplanung aus Sicht des Executive Search;290
6.4.1;1 Die erfolgreiche Karriere im Spiegel der Gesellschaft;292
6.4.2;2 Paradigmenwechsel im Laufbahnmanagement;293
6.4.3;3 Der Laufbahn-Kompass;295
6.4.3.1;3.1 Selbstwahrnehmung;295
6.4.3.2;3.2 Kompetenzen;296
6.4.3.3;3.3 Persönliche Einstellung;303
6.4.3.4;3.4 Resultate;304
6.4.4;4 Die Treiber der Laufbahn;305
6.4.5;5 Fazit;306
6.4.6;Literaturverzeichnis;307
6.5;Fachlaufbahnen;309
6.5.1;1 Fach- und Führungslaufbahn;310
6.5.2;2 Fachlaufbahnen bei IBM Research;310
6.5.2.1;2.1 Research Staff Members (RSM);310
6.5.2.2;2.2 Ingenieure;317
6.5.2.3;2.3 Der Weg zum Distinguished Engineer oder zum IBM Fellow;319
6.5.3;3 Wichtige Voraussetzungen für eine attraktive Fachlaufbahn;321
6.6;Business Process Reengineering von Zielvereinbarungen;324
6.6.1;1 Veränderung der Personalprozesse;326
6.6.1.1;1.1 Chance Internet;326
6.6.1.2;1.2 Effiziente Prozesse;326
6.6.2;2 Prozessentwicklung des Zielvereinbarungsprozesses;327
6.6.2.1;2.1 Prozessmodell;327
6.6.2.2;2.2 Prozessorientiertes Performance Management;327
6.6.3;3 Potenzial des Business Process Reengineering im Personalwesen;331
6.6.3.1;3.1 Kennzahlen als Effizienzgrössen;331
6.6.3.2;3.2 Kürzere Durchlaufzeiten;332
6.6.3.3;3.3 Höhere Mitarbeiterzufriedenheit;332
6.6.4;4 Fazit;333
6.6.5;Literaturverzeichnis;334
6.7;Auf der Suche nach exzellenten Trainee-Programmen;336
6.7.1;1 Einleitung;338
6.7.2;2 Trainee-Programm;338
6.7.2.1;2.1 Arten von Trainee-Programmen;339
6.7.2.2;2.2 Kritische Würdigung von Trainee-Programmen;341
6.7.3;3 Der IOP-Award 2003;342
6.7.3.1;3.1 Erforschung des Gegenstandes;342
6.7.3.2;3.2 Von der Forschung zum IOP-Award;344
6.7.3.3;3.3 Die Gewinnerin des IOP-Awards;346
6.7.4;4 Ausblick;347
6.7.5;Literaturverzeichnis;348
7;Teil 5: Personalentwicklung im öffentlichen Sektor ;350
7.1;Verwaltungsmodernisierung und Personalentwicklung;352
7.1.1;1 Personalentwicklung als wirtschaftliche Notwendigkeit;354
7.1.2;2 Zum Stellenwert von New Public Management;355
7.1.3;3 Modernisierung und Kulturwandel im öffentlichen Bereich;357
7.1.4;4 Führung in Transformationsprozessen;358
7.1.5;5 Führungsprozesse als kulturelle Lernprozesse;359
7.2;Managemententwicklung in einer öffentlichen Verwaltung;363
7.2.1;1 Einleitung;364
7.2.2;2 Politisches Umfeld;364
7.2.2.1;2.1 Kanton Luzern;364
7.2.2.2;2.2 Regierungsprogramm;365
7.2.2.3;2.3 Personalpolitik;366
7.2.3;3 Grundverständnis der Managemententwicklung;366
7.2.3.1;3.1 Axiom der Managemententwicklung;366
7.2.3.2;3.2 Regelkreis der Managemententwicklung;367
7.2.4;4 Individuelle Managemententwicklung;368
7.2.4.1;4.1 Ziele individueller Managemententwicklung;368
7.2.4.2;4.2 Wichtige Voraussetzungen;368
7.2.4.3;4.3 Führungsausbildungselemente der Verwaltungsweiterbildung Zentralschweiz;369
7.2.5;5 Unternehmenskulturentwicklung;373
7.2.5.1;5.1 Ziele der Kulturentwicklung;373
7.2.5.2;5.2 Wichtige Voraussetzungen;374
7.2.5.3;5.3 Elemente der Kulturentwicklung im Kanton Luzern;374
7.2.6;6 Fazit;376
7.3;Management Development in der öffentlichen Verwaltung;378
7.3.1;1 Einleitung;380
7.3.2;2 Management Development im öffentlichen Sektor;380
7.3.2.1;2.1 Fähigkeiten und Kompetenzen im Wandel;381
7.3.2.2;2.2 Management Development als integriertes System;383
7.3.3;3 Entwicklungs- und Weiterbildungsbedarf von Verwaltungskadern;389
7.3.3.1;3.1 Merkmale der Kaderbefragung;389
7.3.3.2;3.2 Untersuchungsergebnisse;390
7.3.4;4 Kaderausbildung in der Eidgenössischen Zollverwaltung;394
7.3.4.1;4.1 Einführung des Leistungsauftrags;395
7.3.4.2;4.2 Neue Herausforderungen an die erforderlichen Kompetenzen;395
7.3.4.3;4.3 Veränderter Ansatz in der Kaderausbildung;396
7.3.5;5 Fazit;398
7.3.6;Literaturverzeichnis;400
8;Teil 6: Thesen ;403
8.1;Thesen zur Personalentwicklung;405
9;Autorenverzeichnis;410
10;Abkürzungsverzeichnis;420
11;Stichwortverzeichnis;424
Konzipieren.- Trends in der Personalentwicklung.- Nachhaltige Personalentwicklung.- Die neue Rolle der Personalentwicklung.- Beurteilen.- 360-Grad-Feedback.- Management-Development-Systeme.- Performance Management.- Praxis im Performance Management.- Fördern.- Coaching als Instrument der Personalentwicklung.- Mentoring bei der Schweizerischen Post.- Schlüsselkompetenzen erfassen und entwickeln.- Blended Learning.- E-Learning strategisch verankern.- Entwickeln.- Unternehmensentwicklung erfordert Personalentwicklung.- Betriebliche Karriereplanung.- Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung.- Laufbahnplanung aus Sicht des Executive Search.- Fachlaufbahnen.- Business Process Reengineering von Zielvereinbarungen.- Auf der Suche nach exzellenten Trainee-Programmen.- Personalentwicklung im öffentlichen Sektor.- Verwaltungsmodernisierung und Personalentwicklung.- Managemententwicklung in einer öffentlichen Verwaltung.- Management Development in der öffentlichen Verwaltung.- Thesen.- Thesen zur Personalentwicklung.
2.1 Themen und Prozesse der Unternehmensentwicklung (S. 232-233)
Das Ziel der Unternehmensentwicklung besteht darin, Veränderungsprozesse so einzuleiten und zu steuern, dass die Organisation den Erwartungen der Märkte und Anspruchsgruppen erfolgreich begegnen und damit ihre Existenz legitimieren kann. Die Herausforderungen an diesen kontinuierlichen Abstimmungsprozess sind abhängig von externen und internen Variablen.
Als externe Determinanten gelten die Kräfte des Marktumfeldes (Marktentwicklung, Wettbewerbssituation, technologischer Fortschritt, Kundenbedürfnisse, gesetzliche Rahmenbedingungen) sowie die Interessen der Stakeholder (Shareholder, Kunden, Mitarbeitende, Gewerkschaften, Kapitalgeber, NGOs, Öffentlichkeit/Medien, Staat, politische Parteien, Verbände). So können beispielsweise internationale Konkurrenten den Heimmarkt mit gleichwertigen, aber billigeren Produkten bedienen, gesetzliche Aufla gen die Reduktion von Emissionen erzwingen, neue Technologien die eigenen Produkte substituieren, Gewerkschaften neue Arbeitsbedingungen einfordern, Kapitalgeber höhe re Renditen verlangen und NGOs auf sozialverträgliche Produktionsbedingungen im Ausland pochen.
Betriebsintern werden die zu lösenden Fragestellungen wesentlich von der Lebenszyk lusphase bestimmt, in der sich das Unternehmen befindet (vgl. dazu Pümpin/Prange 1991). Während Start ups beispielsweise primär mit Finanzierungs und Marketingprob lemen zu kämpfen haben, beschäftigen sich Wachstumsunternehmen u. a. mit dem Auf bau neuer Strukturen. Unternehmen in der Reifephase hingegen müssen eher Prozesse optimieren, Kosten senken und Machtkonflikte lösen.
Der Handlungsbedarf, der sich aufgrund von externen und internen Veränderungen ergibt, hängt davon ab, inwiefern das Unternehmenssystem die Voraussetzungen erfüllt, um die Herausforderungen gewinnorientiert zu beantworten. Beispielsweise bringen internationale Firmen, die Erfahrungen in ausländischen Märkten haben, bessere Bedin gungen mit in diesen Märkten zu wachsen als nationale Unternehmen, die erstmals über die eigene Landesgrenze hinaus expandieren möchten. Betriebe, die bezüglich der Emissionen bisher nur das gesetzliche Minimum eingehalten haben, werden grössere An strengungen vornehmen müssen, um strengere Umweltgesetze einzuhalten als Firmen, die sich technisch immer auf dem neusten Stand halten.
Vom Handlungsbedarf können alle unternehmerischen Aspekte betroffen werden. Bei spielsweise kann es aufgrund eines zunehmenden Wettbewerbsdrucks notwendig werden, Produkte zu differenzieren, neue Märkte zu erschliessen, Allianzen einzugehen und Kosten zu reduzieren. Wächst eine Firma sehr schnell, so sind die internen Strukturen anzupassen und entsprechende Massnahmen der Organisations und Teamentwicklung einzuleiten. In der betriebswirtschaftlichen Literatur ist die Vielzahl von unternehmeri schen Aspekten in verschiedenen Modellen strukturiert worden. Dementsprechend können auch die Themen geordnet werden, mit denen sich die Unternehmensentwick lung quer durch die ganze Organisation befassen muss. Tabelle 2.1 stellt in partieller Anlehnung an diese Modelle eine Auswahl solcher Themen dar.
Werden Organisationen als komplexe sozio technoökonomische Systeme begriffen (vgl.Rieckmann/Weissengruber 1990), so ist es zweckmässig, die Probleme der Unterneh mensentwicklung mit Hilfe eines interdisziplinären Ansatzes zu lösen. Dabei gilt es, bei allen Themen die betriebswirtschaftlichen Grundregeln, die soziale Dynamik sowie die technologischen Voraussetzungen gleichzeitig zu respektieren. Neu definierte Struktu ren und Prozesse greifen nicht, wenn sie von den Mitarbeitenden nicht akzeptiert und die EDV Systeme nicht auf sie abgestimmt sind. Auch „harte" Projekte wie Strategieent wicklung, Restrukturierungen und Reengineering müssen den „soften" Grundsätzen folgen, wenn sie nicht an der Härte der Sozialfaktoren scheitern sollen. Die Unternehmensentwicklung ist somit das Ergebnis eines Prozesses, der sich aus den zahlreichen kleineren und grösseren, mehr oder weniger voneinander abhängigen und interdisziplinären (Teil )Projekten quer durch die ganze Organisation ergibt.
