Volcic / Schermann / Siller Strategische Managementpraxis in Fallstudien

Umsetzung einer erfolgreichen Strategie in vier Schritten
2., aktualisierte Auflage 2013
ISBN: 978-3-7094-0437-9
Verlag: Linde Verlag Ges.m.b.H.
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 344 Seiten

Dieses Buch erläutert die Entwicklung, die Implementierung und die Kontrollen von Strategien. Bei der Auswahl der Methoden und der Instrumente wurde der Fokus auf die Umsetzbarkeit und Anwendbarkeit gerichtet. Der Dschungel an Methoden und Instrumenten wird gelichtet, sodass die praktische Umsetzung der relevanten Methoden und Instrumente gelingen kann. Eine klare Strategie und der unternehmerische Erfolg sind untrennbar miteinander verbunden. Dieses Buch zeigt nun bereits in der zweiten, aktualisierten und durch zwei große Fallbeispiele erweiterten Auflage, wie der Strategieprozess erfolgreich gestaltet und im Unternehmen umgesetzt werden kann.

Autoren/Hrsg.

Volcic, Klaus

Schermann, Michael

Siller, Helmut

Inhaltsverzeichnis

1;Titelei;4
2;Vorwort;6
3;Inhaltsverzeichnis;10
4;Abbildungsverzeichnis;16
5;Tabellenverzeichnis;18
6;1. Strategische Analyse;20
6.1;1.1. Umfeldanalyse;25
6.1.1;1.1.1. Analyse des globalen Umfelds;26
6.1.1.1;1.1.1.1. Technologische Faktoren;27
6.1.1.2;1.1.1.2. Politische Faktoren;28
6.1.1.3;1.1.1.3. Gesellschaftliche und ökologische Faktoren;29
6.1.1.4;1.1.1.4. Wirtschaftliche Faktoren;29
6.1.1.5;1.1.1.5. Bewertung;29
6.1.2;1.1.2. Stakeholder-Analyse;31
6.1.3;1.1.3. Branchen-/Wettbewerbsanalyse;34
6.1.3.1;1.1.3.1. Bedrohung durch neue Konkurrenten;36
6.1.3.2;1.1.3.2. Verhandlungsstärke der Abnehmer;38
6.1.3.3;1.1.3.3. Verhandlungsstärke der Lieferanten;39
6.1.3.4;1.1.3.4. Druck durch Substitutionsprodukte;40
6.1.3.5;1.1.3.5. Rivalität unter den bestehenden Unternehmen;41
6.2;1.2. Unternehmensanalyse;44
6.2.1;1.2.1. Die GAP-Analyse;44
6.2.2;1.2.2. Stärken-Schwächen-Analyse;46
6.2.3;1.2.3. SWOT-Analyse;50
6.2.4;1.2.4. Analyse der Wertkette;54
6.2.5;1.2.5. Potenzialanalyse;56
7;2. Der normative Rahmen;59
7.1;2.1. Instrumente der Unternehmenspolitik;59
7.1.1;2.1.1. Vision;60
7.1.2;2.1.2. Mission;62
7.1.3;2.1.3. Leitbild;63
7.1.4;2.1.4. Werte;65
7.2;2.2. Ziele;68
7.2.1;2.2.1. Zieldiskussion;68
7.2.2;2.2.2. Unternehmensethik als Regulativ;73
7.2.3;2.2.3. Corporate (Social) Responsibility;82
8;3. Strategieentwicklung;85
8.1;3.1. Geschäftsmodelle;85
8.1.1;3.1.1. Nutzenversprechen;86
8.1.2;3.1.2. Architektur der Wertschöpfung;86
8.1.3;3.1.3. Ertragsmechanik;89
8.2;3.2. Geschäftsstrategien;90
8.2.1;3.2.1. Strategie der Kostenführerschaft;91
8.2.1.1;3.2.1.1. Das Produktlebenszykluskonzept;93
8.2.1.2;3.2.1.2. Die Erfahrungskurve;97
8.2.1.3;3.2.1.3. Die Industriekostenkurve;102
8.2.2;3.2.2. Differenzierungsstrategie;104
8.2.3;3.2.3. Spezialisierungsstrategie;105
8.3;3.3. Unternehmensstrategien im Portfolio-Konzept;107
8.3.1;3.3.1. Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (Boston-Portfolio);109
8.3.2;3.3.2. Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio (McKinsey);114
8.3.3;3.3.3. Technologie-Portfolio;117
9;4. Strategie-Implementierung;119
9.1;4.1. Strategie als Prozess der Veränderung;119
9.2;4.2. Gestaltungsparameter;123
9.2.1;4.2.1. Konzept;124
9.2.2;4.2.2. Timing;126
9.2.3;4.2.3. Inhalte;128
9.2.4;4.2.4. Rahmenbedingungen;129
9.2.4.1;4.2.4.1. Die strukturellen Rahmenbedingungen;129
9.2.4.2;4.2.4.2. Die politischen Rahmenbedingungen;130
9.2.4.3;4.2.4.3. Die kulturellen Rahmenbedingungen;131
9.2.5;4.2.5. Akteure;132
9.3;4.3. Strategieimplementierung als Projekt;138
9.3.1;4.3.1. Den Wandel vorbereiten;141
9.3.2;4.3.2. Kick-off: Prozesseinstieg;141
9.3.3;4.3.3. Roll-out: Energie ins System bringen;143
9.3.4;4.3.4. Verstetigung und Konsolidierung;146
10;5. Performance-Beurteilung anhand derBalanced Scorecard (BSC);147
10.1;5.1. Performance und Leistungsbeurteilung;147
10.2;5.2. Wesen der BSC;150
10.2.1;5.2.1. Der Begriff BSC;150
10.2.2;5.2.2. Grundkonzeption der BSC;151
10.2.3;5.2.3. Ziele der Einführung einer BSC;152
10.2.4;5.2.4. Aufbau der BSC nach Kaplan/Norton;153
10.2.5;5.2.5. Die vier Perspektiven der BSC;154
10.2.5.1;5.2.5.1. Finanzperspektive;154
10.2.5.2;5.2.5.2. Kundenperspektive;155
10.2.5.3;5.2.5.3. Interne Prozessperspektive;157
10.2.5.4;5.2.5.4. Lern- und Entwicklungsperspektive;158
10.3;5.3. Die Verknüpfung der BSC mit der Unternehmensstrategie;159
10.3.1;5.3.1. Ursache-Wirkungs-Ketten;160
10.3.2;5.3.2. Früh- und Spätindikatoren;162
10.3.3;5.3.3. Verknüpfung mit den Finanzen;164
10.4;5.4. Unternehmensweite Ausdehnung der BSC;164
10.4.1;5.4.1. Ausdehnungsrichtungen;164
10.4.2;5.4.2. Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie;166
10.4.3;5.4.3. BSC und Unternehmensstruktur;166
10.4.4;5.4.4. Probleme bei der Strategieausrichtung;167
10.5;5.5. Reporting der BSC-Ergebnisse;168
10.6;5.6. Würdigung der BSC in der Praxis;170
10.7;5.7. Einführung einer BSC als Projekt;173
11;6. Strategische Kontrolle;177
11.1;6.1. Begriffsabgrenzung;177
11.1.1;6.1.1. Überwachung;177
11.1.2;6.1.2. Kontrolle;178
11.1.3;6.1.3. Strategie;182
11.2;6.2. Strategische Überwachung;184
11.2.1;6.2.1. Konzeption der strategischen Überwachung;184
11.2.2;6.2.2. Strategisches Radar;186
11.2.3;6.2.3. Prämissenkontrolle und begleitende Kontrolle;195
11.2.4;6.2.4. Ergebniskontrolle;200
11.3;6.3. Organisation der strategischen Überwachung;201
12;7. Fallbeispiele In den nachfolgenden zwei Beispielen;204
12.1;7.1. Projekt Opernseebühne Österreich Süd;204
12.1.1;7.1.1. Unternehmen und Umfeld;204
12.1.1.1;7.1.1.1. Problemstellung/Summary des Projektinhalts;204
12.1.1.2;7.1.1.2. Ausgangssituation des Unternehmens;204
12.1.1.3;7.1.1.3. Produkte und Dienstleistungen;205
12.1.1.4;7.1.1.4. Kunden;205
12.1.1.5;7.1.1.5. Mitbewerber und konkurrierende Events;208
12.1.1.6;7.1.1.6. Markt;210
12.1.2;7.1.2. Stakeholder;210
12.1.2.1;7.1.2.1. Interne Stakeholder;210
12.1.2.2;7.1.2.2. Externe Stakeholder;211
12.1.2.3;7.1.2.3. Grafische Zusammenfassung;212
12.1.2.4;7.1.2.4. Strategische Handlungsoptionen;214
12.1.3;7.1.3. Trends;214
12.1.3.1;7.1.3.1. Technologie-Trends;214
12.1.3.2;7.1.3.2. Politische Trends;215
12.1.3.3;7.1.3.3. Gesellschaftliche und ökologische Trends;216
12.1.3.4;7.1.3.4. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen;218
12.1.3.5;7.1.3.5. Fazit der Trendanalyse;219
12.1.4;7.1.4. Branchenanalyse und -entwicklung;222
12.1.4.1;7.1.4.1. Porter’s Five Forces – Oper;222
12.1.4.2;7.1.4.2. Porter’s Five Forces – Events;224
12.1.4.3;7.1.4.3. Branchenentwicklung;226
12.1.5;7.1.5. Kritische Erfolgsfaktoren;226
12.1.6;7.1.6. Potenzialanalyse;227
12.1.7;7.1.7. Portfolioanalyse;229
12.1.8;7.1.8. Stärken und Schwächen der Opernbühne;233
12.1.8.1;7.1.8.1. Stärken;233
12.1.8.2;7.1.8.2. Schwächen;234
12.1.8.3;7.1.8.3. Interpretation;234
12.1.8.4;7.1.8.4. Opportunities;236
12.1.8.5;7.1.8.5. Threats;237
12.1.8.6;7.1.8.6. Zusammenfassende SWOT;237
12.1.9;7.1.9. Strategische Optionen;238
12.1.9.1;7.1.9.1. Zusammenfassung der Optionen aller Analysen;238
12.1.9.1.1;7.1.9.1.1. Stakeholder;238
12.1.9.1.2;7.1.9.1.2. Kunden;239
12.1.9.1.3;7.1.9.1.3. Bekanntheit;239
12.1.9.1.4;7.1.9.1.4. Qualität/Differenzierung;240
12.1.9.1.5;7.1.9.1.5. Technischer Bereich;240
12.1.9.1.6;7.1.9.1.6. Programm;240
12.1.9.1.7;7.1.9.1.7. Sonstiges;241
12.1.9.2;7.1.9.2. Qualitative Bewertung;241
12.1.9.3;7.1.9.3. Bewertung Stakeholder – Kunden-Optionen;242
12.1.9.4;7.1.9.4. Bewertung Bekanntheit – Qualitäts-/Differenzierungsoptionen;243
12.1.9.5;7.1.9.5. Bewertung Technik – Programm – Sonstiges;244
12.1.9.6;7.1.9.6. Fazit: Strategische Handlungsempfehlungen;244
12.1.9.6.1;7.1.9.6.1. Vision;246
12.1.9.6.2;7.1.9.6.2. Leitbild;246
12.1.10;7.1.10.Balanced Scorecard;247
12.1.10.1;7.1.10.1. BSC – grafische Darstellung;248
12.1.10.2;7.1.10.2. Kunden;249
12.1.10.3;7.1.10.3. Stakeholder;250
12.1.10.4;7.1.10.4. Qualität/Differenzierung;251
12.1.10.5;7.1.10.5. Finanzen;253
12.1.11;7.1.11.Anhang;254
12.2;7.2. Projekt Fellini – Café Bar;261
12.2.1;7.2.1. Executive Summary;261
12.2.2;7.2.2. Unternehmen;262
12.2.2.1;7.2.2.1. Unternehmensvorstellung;262
12.2.2.2;7.2.2.2. Vision;262
12.2.2.3;7.2.2.3. Leitbild;262
12.2.2.4;7.2.2.4. Produkte, Dienstleistungen, Kunden;263
12.2.2.5;7.2.2.5. Markt;263
12.2.3;7.2.3. Umfeldanalyse;263
12.2.3.1;7.2.3.1. Stakeholder-Analyse;263
12.2.3.1.1;7.2.3.1.1. Primäre Stakeholder;264
12.2.3.1.2;7.2.3.1.2. Sekundäre Stakeholder;266
12.2.3.1.3;7.2.3.1.3. Tertiäre Stakeholder;268
12.2.3.1.4;7.2.3.1.4. Stakeholder-Matrix;269
12.2.3.2;7.2.3.2. PEST-Analyse;271
12.2.3.2.1;7.2.3.2.1. Politische Entwicklungen;271
12.2.3.2.2;7.2.3.2.2. Gesellschaftliche Entwicklungen;274
12.2.3.2.3;7.2.3.2.3. Wirtschaftliche Entwicklungen;277
12.2.3.2.4;7.2.3.2.4. Technologische Entwicklungen;280
12.2.3.2.5;7.2.3.2.5. Wichtigste Umweltfaktoren;282
12.2.3.2.6;7.2.3.2.6. Chancen und Risiken;284
12.2.4;7.2.4. Branchenanalyse;285
12.2.4.1;7.2.4.1. Branchentrends;285
12.2.4.2;7.2.4.2. Porter’s Five Forces;286
12.2.4.2.1;7.2.4.2.1. Bedrohung durch neue Wettbewerber;287
12.2.4.2.2;7.2.4.2.2. Rivalität in der Branche;288
12.2.4.2.3;7.2.4.2.3. Verhandlungsmacht der Abnehmer;290
12.2.4.2.4;7.2.4.2.4. Verhandlungsmacht der Lieferanten;292
12.2.4.2.5;7.2.4.2.5. Gefahr durch Substitute;293
12.2.4.2.6;7.2.4.2.6. Gesamtbewertung;294
12.2.4.3;7.2.4.3. Kritische Erfolgsfaktoren;294
12.2.5;7.2.5. Stärken und Schwächen des Unternehmens;297
12.2.5.1;7.2.5.1. Stärken;297
12.2.5.2;7.2.5.2. Schwächen;300
12.2.6;7.2.6. Potenzialanalyse;301
12.2.6.1;7.2.6.1. Potenzialanalyse McDonalds;301
12.2.6.2;7.2.6.2. Potenzialanalyse „Der Mann“;303
12.2.6.3;7.2.6.3. Potenzialanalyse Heuriger;303
12.2.6.4;7.2.6.4. Marktpositionierungsanalyse;305
12.2.7;7.2.7. Portfolioanalyse;306
12.2.7.1;7.2.7.1. Produkte;307
12.2.7.2;7.2.7.2. Bewertung der Produkte;308
12.2.7.3;7.2.7.3. Darstellung und Fazit des Produkt-Portfolios;309
12.2.8;7.2.8. SWOT-Analyse;309
12.2.8.1;7.2.8.1. Unternehmen;310
12.2.8.1.1;7.2.8.1.1. Stärken;310
12.2.8.1.2;7.2.8.1.2. Schwächen;312
12.2.8.2;7.2.8.2. Umwelt;313
12.2.8.2.1;7.2.8.2.1. Chancen;313
12.2.8.2.2;7.2.8.2.2. Risiken;314
12.2.9;7.2.9. Optionen;316
12.2.10;7.2.10. Strategische Hauptstoßrichtung;319
12.2.11;7.2.11. Handlungsempfehlungen;320
13;Literaturverzeichnis;328
14;Stichwortverzeichnis;342