Von der Führungskraft zum Coach
E-Book, Deutsch, 181 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8177-6
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Bettina von Troschke hat als Managementtrainerin und Coach die Schwerpunkte Changemanagement und Führung. Sie ist geschäftsführende Gesellschafterin der HOT-Akademie für Führungskräfte.
Bernhard Haas ist Managementtrainer und Coach mit den Schwerpunkten Vertrieb, Management,
Organisationsentwicklung und geschäftsführender Gesellschafter der HOT-Akademie für Führungskräfte.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;6
2;Inhalt;8
3;1. Vertriebscoaching – was ist das?;10
3.1;1.1 Definition und Grundsätze;11
3.2;1.2 Nuten und Ziele;14
3.3;1.3 Was ist Vertriebscoaching nicht?;19
4;2. Coaching ist mehr als Feedback;29
4.1;2.1 Das Johari-Fenster;29
4.2;2.2 Selbstbild versus Fremdbild;34
5;3. Coaching von Kundengesprächen;41
5.1;3.1 Die drei Phasen des Coaching;41
5.2;3.2 Beobachtungsschwerpunkte;51
5.3;3.3 Fallbeispiele „Vorgespräch“ und „ Coachinggespräch“;56
5.4;3.4 Klassische Fehler;71
6;4. Nützliche Coachinginstrumente ;75
6.1;4.1 Zieldefinition;75
6.2;4.2 Fragetechniken;82
6.3;4.3 Die Kunst des Spiegelns;88
6.4;4.4 Vereinbarung von Maßnahmen;91
7;5. Coachingmethoden für Fortgeschrittene;96
7.1;5.1 Geschichten und Metaphern;99
7.2;5.2 Rollenspiele;104
7.3;5.3 Kurzinputs;107
8;6. Schwierige Situationen erfolgreich meistern;110
8.1;6.1 Einwände des Coachees;111
8.2;6.2 Machtmissbrauch des Coachs;116
8.3;6.3 Rollenkonflikt Führungskraft versus Coach versus Trainer;118
8.4;6.4 Stressige Situationen mit Kunden;123
9;7. Einführung von Vertriebscoaching;133
9.1;7.1 Unterstützung im Unternehmen;133
9.2;7.2 Grenzen des Vertriebscoaching;135
9.3;7.3 Information der Mitarbeiter;141
9.4;7.4 FAQ der Mitarbeiter;148
9.5;7.5 Zeitpunkt und Zeitrahmen;150
9.6;7.6 Enttäuschung vermeiden;152
10;Nachwort;157
11;Literaturverzeichnis;158
12;Glossar der wichtigsten Begriffe;161
13;Lösungsvorschläge zu den Übungen;166
14;Schatztruhe: Musterdialog und Fragenpool;172
14.1;Fragenpool;175
15;Die Autoren;180
Vertriebscoaching – was ist das?.- Coaching ist mehr als Feedback.- Coaching von Kundengesprächen.- Nützliche Coachinginstrumente.- Coachingmethoden für Fortgeschrittene.- Schwierige Situationen erfolgreich meistern.- Einführung von Vertriebscoaching.
4. Nützliche Coachinginstrumente (S. 76-77)
In diesem Kapitel lernen Sie vier wichtige Coachinginstrumente kennen, die Ihnen Ihre ersten Coachinggespräche erleichtern sollen: Zieldefinition, Fragetechniken, Spiegeltechnik und Maßnahmenvereinbarung.
1. Die klare Zieldefinition im Vorgespräch hilft Coach und Coachee, sich zu fokussieren. Denn wenn man nicht weiß, wohin der Coachee eigentlich wollte, muss man sich nicht wundern, wenn man nirgendwo ankommt.
2. Wertvolle Fragentechniken für Ihren Job als „Fragenprofi“ und einen ausführlichen Fragepool mit vielen Anregungen sowohl für das Vor- als auch das Hauptgespräch finden Sie im Anhang. Ihre Fähigkeit, während des gesamten Coachingprozesses intelligente Fragen zu stellen, bestimmt die Qualität des Coaching. Wer fragt, führt!
3. Mit der Spiegeltechnik können Sie im Coachinggespräch dem Coachee eine Situation oder ein Verhalten spiegeln, damit er mit Ihnen gemeinsam von außen darauf schauen und so mit der nötigen Distanz Lösungen erarbeiten kann.
4. Ohne Maßnahme kein Coaching. Aber wie vereinbaren Sie mit Ihrem Coachee konkrete Maßnahmen, die machbar und verbindlich sind? Unterstützen Sie den Coachee am Ende des Coachinggesprächs, selbst aktiv zu werden und das Gelernte nun „auf die Straße zu bringen“.
4.1. Zieldefinition
Es ist sehr hilfreich, die Coachinggespräche in einen übergeordneten Zielkontext zu stellen. Wenn Sie also mit Zielvereinbarungen arbeiten, können Sie diese nutzen, um mit Ihrem Vertriebsmitarbeiter im Vorgespräch gemeinsam daraus Teilziele abzuleiten. Aus diesen Teilzielen wiederum kann der Coachee seine jeweiligen Gesprächsziele definieren.
Beispiel
Zu den Zielvereinbarungen einer Pharmareferentin gehörte die Aufgabe, ein neu entwickeltes Diabetesmedikament in der ihr zugeteilten Region den Fachärzten vorzustellen und eine Zahl x an Empfehlungen zu erzielen. Die Teilziele waren:
1. Auswahl der relevanten Fachärzte in der Region bis ..... (Datum).
2. Mailingaktion (Zeitraum)
3. Terminierung von fünf Facharztbesuchen pro Woche (neben der Bestandskundenpflege)
4. Erzielung einer Empfehlungsquote von x Prozent (bis Jahresende)
Ein Gesprächsziel zur Terminierung von Arztbesuchen lautete: „Ich erreiche es, beim Arzt so viel Interesse wie möglich für die Vorteile und das Neuartige des Medikaments zu wecken und so wenig Information wie nötig bereits am Telefon zu geben, damit er zu einem persönlichen Gespräch bereit ist.“ Darauf basierte die daraus entwickelte Gesprächsstrategie.
Es reicht nicht aus, ein „Endziel“ zu definieren, sondern wir benötigen klar definierte „Leistungsziele“. Das Endziel liegt nämlich nicht immer in unserer alleinigen Verantwortung, während „Leistungsziele“ die einzelnen Schritte bestimmen, die weitgehend von uns selbst kontrolliert werden können.
Dazu ein Beispiel aus dem Sport: „Das Fehlen eines Leistungsziels war im Wesentlichen der Grund für die bekannte Bestürzung, die Großbritannien bei der Olympiade 1968 erlebte. Der Waliser Lynn Davies hatte 1964 die Goldmedaille im Weitsprung gewonnen. Man erwartete, dass er, der Russe Igor Terovanesyan und Ralph Boston, der amerikanische Meister, die Medaillen unter sich ausmachen würden. Doch es kam anders. Bob Beamon, ein völlig unberechenbarer Amerikaner, übertraf bereits im ersten Durchgang den bis dahin gültigen Weltredkord um mehr als sechzig Zentimeter. Wenn man bedenkt, dass der Weltrekord seit 1936 nur um fünfzehn Zentimeter verbessert worden war, war dies wirklich eine ungeheure Leistung.
