E-Book, Deutsch, 480 Seiten
ISBN: 978-3-446-46193-2
Verlag: Carl Hanser
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Die konsequente Praxisorientierung der Autoren zeigt sich besonders an den dargestellten und leicht in die tägliche Arbeit integrierbaren Prozessmanagement-Werkzeugen. Ein absolutes Muss für jeden Prozessmanager!
Die 3. Auflage ist komplett überarbeitet und schließt aktuelle Themen wie X-Matrix, Agilität und Digitalisierung im Prozessmanagement mit ein.
Highlights
- Innovation, Produktivität und wirtschaftliches Ergebnis nachhaltig steigern
- Profiwissen: praxisnah und kompakt, zahlreiche Beispiele und konkrete Tipps
- Wertstromoptimierung mittels WPM integrieren
- Berücksichtigt die Norm ISO/IEC 33000
Nach zahlreichen kurzfristigen Optimierungen kommen viele Unternehmen heute wieder auf den Kern nachhaltiger Unternehmensgestaltung zurück. Im Fokus steht nicht das Optimieren finanzwirtschaftlicher Kennzahlen, sondern die langfristige Lebensfähigkeit des Unternehmens und der Organisation. Performance Excellence steht für effektives Prozessmanagement im Rahmen der kontinuierlichen Unternehmensentwicklung. Von entscheidender Bedeutung dabei ist, wie die Strategie richtig und effektiv in Prozesse umgesetzt wird und wie daraus Organisationsstrukturen abgeleitet werden. Auch dem systematischen und professionellen „Mangement of Change“ ist hierbei ein entsprechender Stellenwert zu geben.
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1;Inhalt;12
2;Vorwort;8
3;1 Prozesse und Unternemensführung;20
3.1;1.1 Management und Unternehmensführung;20
3.2;1.2 Unternehmensführung und Prozessmanagement;24
3.2.1;1.2.1 Mission eines Unternehmens;24
3.2.2;1.2.2 Bedeutung des Unternehmensleitbilds;25
3.2.3;1.2.3 Kultur und Werthaltungen im Unternehmen;26
3.2.4;1.2.4 Entwicklung der unternehmerischen Vision;28
3.2.5;1.2.5 Strategiefindung und Definition von strategischen Zielen;29
3.3;1.3 Das Unternehmen als System;34
3.3.1;1.3.1 Der Systemansatz;34
3.3.2;1.3.2 Betrachtungsobjekt Unternehmen;38
3.3.3;1.3.3 Management aus Systemsicht;41
3.3.4;1.3.4 Der Regelkreis als grundlegendes Modell der Systemtechnik;45
3.4;1.4 Prozesse und Prozessmanagement;49
3.4.1;1.4.1 Prozessdefinition;49
3.4.2;1.4.2 Prozessmanagement;52
3.4.3;1.4.3 Prozessorientierung versus Funktionsorientierung;56
3.5;1.5 Nutzen eines Prozessmanagementsystems;61
3.6;1.6 Auswirkung der Prozessorientierung auf die Organisation;63
3.7;1.7 Literatur;67
4;2 Prozesse im Unternehmen erkennen und verstehen;70
4.1;2.1 Prozesse des Unternehmens;70
4.1.1;2.1.1 Grundlegender Zugang zu den Prozessen eines Unternehmens;71
4.1.2;2.1.2 Zuordnung von Prozessen zu Prozesskategorien;72
4.2;2.2 Phase 1: Prozesse in die Prozesslandkarte aufnehmen;76
4.2.1;2.2.1 Erstellung einer Prozesslandkarte;77
4.2.2;2.2.2 Ebenenmodell des Prozessmanagements;85
4.2.3;2.2.3 Priorisierung von Prozessen durch die Definition von Schlüsselprozessen;87
4.2.4;2.2.4 Prozesswürdigkeit;88
4.3;2.3 Literatur;91
5;3 Der Prozesslebenszyklus;92
5.1;3.1 Prozesslebenszyklus – die Phasen des Prozessmanagements im Überblick;92
5.1.1;3.1.1 Phase 1: Prozess in Prozesslandkarte aufnehmen;93
5.1.2;3.1.2 Übergang 1: Prozesse gliedern und strukturieren;95
5.1.3;3.1.3 Phase 2: Prozesse erarbeiten;95
5.1.4;3.1.4 Übergang 2: Prozesse einführen;96
5.1.5;3.1.5 Phase 3: Prozesse betreiben, steuern und verbessern;96
5.1.6;3.1.6 Übergang 3: Prozessleistung berichten;97
5.1.7;3.1.7 Phase 4: Gesamtprozessleistung überwachen und steuern;97
5.1.8;3.1.8 Übergang 4: Prozesse neu gestalten oder ersetzen;98
5.2;3.2 Sichtweisen auf den Prozesslebenszyklus;100
5.2.1;3.2.1 Strategisches und operatives Prozessmanagement;100
5.2.2;3.2.2 Prozesse gestalten und Prozesse leben;102
5.2.3;3.2.3 Betrachtung Einzelprozess oder Prozessgesamtheit;107
5.3;3.3 Rollen im Prozessmanagement;108
5.3.1;3.3.1 Rollenbeschreibung des Prozessmanagers;109
5.3.2;3.3.2 Rollenbeschreibung des Prozessverantwortlichen;111
5.3.3;3.3.3 Rollenbeschreibung des Prozesseigners;111
5.3.4;3.3.4 Rollenbeschreibung der Prozessteammitglieder;113
5.3.5;3.3.5 Rollenbeschreibung des Prozesscoachs;113
5.4;3.4 Literatur;114
6;4 Prozesse analysieren und konzipieren;114
6.1;4.1 Phase 2 des Prozesslebenszyklus: Prozesse erarbeiten;118
6.2;4.2 Schritt I: Identifikation und Abgrenzung;120
6.2.1;4.2.1 Vorgehensweise bei der Identifikation und Abgrenzung;121
6.2.2;4.2.2 Dokumentation des Schritts I;122
6.3;4.3 Schritt II: Analyse Ist-Prozesse;124
6.3.1;4.3.1 Visualisierungsarten von Prozessen;125
6.3.2;4.3.2 Prozessvisualisierung zur Information, Kommunikation und Dokumentation von Prozessen;135
6.3.3;4.3.3 Prozessvisualisierung als Basis für die Analyse und Optimierung von Prozessen;148
6.3.4;4.3.4 Analyse von Prozessen;160
6.3.5;4.3.5 Liste der Verbesserungspotenziale (LVP);181
6.4;4.4 Schritt III: Konzeption Soll-Prozesse;183
6.4.1;4.4.1 Gestaltung der Soll-Prozesse;183
6.4.2;4.4.2 Festlegung der Prozessmessung;189
6.4.3;4.4.3 Prozessbeschreibung;190
6.5;4.5 Schritt IV: Realisierung Verbesserungspotenzial;194
6.5.1;4.5.1 Prozessbegehungen;195
6.5.2;4.5.2 Aktivitäten- oder Maßnahmenlisten;196
6.6;4.6 Literatur;197
7;5 Prozesse leben und Bericht erstatten;192
7.1;5.1 Phase 3: Prozesse betreiben, steuern und verbessern;192
7.1.1;5.1.1 Zielsetzung und zielorientierte Planung;195
7.1.2;5.1.2 Überwachung der Zielerreichung;196
7.1.3;5.1.3 Analyse der Prozessergebnisse;200
7.1.4;5.1.4 Definieren und Umsetzen von Maßnahmen zur Zielerreichung;200
7.1.5;5.1.5 Fortgeschrittene Instrumente zur Prozesssteuerung und -optimierung;202
7.2;5.2 Reporting;203
7.2.1;5.2.1 Reporting der gemessenen Daten zum Prozessverantwortlichen;203
7.2.2;5.2.2 Reporting der Prozessleistung zu den Prozessmitarbeitern;204
7.2.3;5.2.3 Reporting an das Management;205
7.2.4;5.2.4 Grundsätze bei der Integration des Prozessreportings in das Unternehmensreporting;208
7.2.5;5.2.5 Vorgehensweise bei der Integration des Prozessreportings;210
7.2.5.1;Checkliste für die Elemente eines Prozessreports;218
7.3;5.3 Agilität im Prozessmanagement;218
7.4;5.4 Literatur;220
8;6 Prozesse strategisch managen;222
8.1;6.1 Phase 4: Gesamtprozessleistung überwachen und steuern;222
8.2;6.2 Balanced Scorecard (BSC);230
8.2.1;6.2.1 Zusammenhang Balanced Scorecard und Prozessmanagement;230
8.2.2;6.2.2 Struktur und Inhalt einer Balanced Scorecard;233
8.2.3;6.2.3 Kopplung der BSC mit Prozessmanagement;236
8.2.4;6.2.4 Vorgehen zum BSC-Aufbau;238
8.2.5;6.2.5 Tipps zum BSC-Einsatz;245
8.3;6.3 Hoshin Kanri;246
8.3.1;6.3.1 Erweiterung des BSC-Ansatzes;246
8.3.2;6.3.2 Hoshin-Kanri-X-Matrix;249
8.4;6.4 Literatur;253
9;7 Wertstromorientiertes Prozessmanagement (WPM);254
9.1;7.1 Entwicklung eines wertstromorientierten Prozesses;254
9.2;7.2 Die acht WPM-Perspektiven;255
9.2.1;7.2.1 Layer 1 – „Prozessstruktur festlegen“;256
9.2.2;7.2.2 Layer 2 – „Produkt- und Informationsflüsse aufnehmen“;257
9.2.3;7.2.3 Layer 3 – „Verschwendung identifizieren“;259
9.2.4;7.2.4 Layer 4 – „Zeitlinie aufnehmen“;260
9.2.5;7.2.5 Layer 5 – „Qualitätsdefizite identifizieren“;261
9.2.6;7.2.6 Layer 6 – „Kapazitäten abgleichen“;262
9.2.7;7.2.7 Layer 7 – „Risiko bewerten“;264
9.2.8;7.2.8 Layer 8 – „Kosten erheben“;265
9.2.9;7.2.9 Layer 9 – „Verbesserungspotenziale festhalten“;266
9.3;7.3 Literatur;269
10;8 Prozesse leben: Der Mensch im Prozessmanagement;268
10.1;8.1 Das Individuum;269
10.1.1;8.1.1 Persönlichkeitsinventar;269
10.1.2;8.1.2 Individualkompetenz und ihre Dimensionen;281
10.2;8.2 Die Gruppe, das Team als soziales System;285
10.2.1;8.2.1 Teamentwicklung;285
10.2.2;8.2.2 Die Teambildung als Prozess (Phasen 1 bis 4 des Teamlebenszyklus);287
10.2.3;8.2.3 Maßnahmen zum Ausbau und zur Pflege effizienter Beziehungen in Gruppen;291
10.3;8.3 Leitung und Führung von Teams;292
10.3.1;8.3.1 Führungsstile (im Überblick);295
10.3.2;8.3.2 Praktische Aspekte der Leitung und Führung von Teams;297
10.3.3;8.3.3 Leitlinien teamorientierter Führung;298
10.3.4;8.3.4 Hauptaufgaben der Teamleitung;299
10.3.5;8.3.5 Persönliche Eigenschaften des erfolgreichen Teamleiters;300
10.4;8.4 Motivation von Mitarbeitern;301
10.5;8.5 Konfliktmanagement;307
10.5.1;8.5.1 Konflikte in Teams;307
10.5.2;8.5.2 Konfliktarten;309
10.5.3;8.5.3 Konfliktverhalten (Strategien zum Umgang mit Konflikten);310
10.5.4;8.5.4 Konfliktbehandlung;311
10.5.5;8.5.5 Der Umgang mit Konflikten;314
10.6;8.6 Persönliche Weiterentwicklung begleiten und fördern;315
10.7;8.7 Kreativität und Innovation Einzelner und in der Gruppe;317
10.7.1;8.7.1 Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für den Einsatz von Kreativitätsmethoden und -techniken;317
10.7.2;8.7.2 Kreativität & konstruktiver Konflikt;318
10.7.3;8.7.3 Kreativitätsmethoden;320
10.7.4;8.7.4 Förderung von Kreativität;324
10.8;8.8 Die Organisation als soziales System;325
10.8.1;8.8.1 Organisationskultur – eine erste Definition;328
10.8.2;8.8.2 Die Organisationskultur bestimmt das Verhalten von Organisationen;328
10.8.3;8.8.3 Grundlegende Begriffe und Konzepte zur Organisationskultur;329
10.8.4;8.8.4 Mehrfachkulturen, Subkulturen;331
10.8.5;8.8.5 Modell zu Aufbau und Funktionsweise der Organisationskultur;331
10.8.6;8.8.6 Analyse und Änderung einer Organisationskultur;334
10.8.7;8.8.7 Bemerkungen zur Kultur im speziellen Fall von Projektteams;338
10.9;8.9 Literatur;339
11;9 Organisationsänderungen verwirklichen;342
11.1;9.1 Veränderungstreiber;342
11.1.1;9.1.1 Digitalisierung;342
11.1.2;9.1.2 Anforderungen des Markts an Unternehmen;342
11.1.3;9.1.3 Der Wertewandel im Bewusstsein des Kunden von heute;343
11.1.4;9.1.4 Der Wertewandel im Bewusstsein der Mitarbeiter von heute;343
11.2;9.2 Change Management & Change Leadership;344
11.3;9.3 Herausforderungen des Change Managements;346
11.4;9.4 Förderliche Einstellungen und Denkweisen;350
11.5;9.5 Notwendige Zwischenstadien am Weg von Widerstand zur Akzeptanz;352
11.5.1;9.5.1 Phasen im Ablauf eines Change-Prozesses;354
11.5.2;9.5.2 Change-Szenarien;356
11.5.3;9.5.3 Leadership im Change;357
11.6;9.6 Die Veränderung als Projekt managen;359
11.6.1;9.6.1 Projekte initiieren und beauftragen;360
11.6.2;9.6.2 Projekte starten;360
11.6.3;9.6.3 Arbeitsstrukturen in Projekten (Projektorganisation);361
11.6.4;9.6.4 Aufgabenmanagement: der Projektstrukturplan (PSP);362
11.6.5;9.6.5 Umfeldmanagement;367
11.6.6;9.6.6 Risikomanagement;369
11.6.7;9.6.7 Terminmanagement;372
11.6.8;9.6.8 Ressourcen- und Kostenmanagement in Projekten;372
11.6.9;9.6.9 Informationsmanagement und Projektmarketing;374
11.6.10;9.6.10 Projektmarketing;375
11.6.11;9.6.11 Projektcontrolling;376
11.6.12;9.6.12 Projekte abschließen;381
11.7;9.7 Literatur;380
12;10 Prozessmanagement im exzellenten Unternehmen;382
12.1;10.1 Integriertes Management;382
12.1.1;10.1.1 Der Integrationsgedanke;382
12.1.2;10.1.2 Top-down-Integrationsansatz mit dem 3-Ebenen-Modell;384
12.1.3;10.1.3 Vorgehen beim IMS-Aufbau;390
12.1.4;10.1.4 Performance und Compliance;392
12.2;10.2 System-Scans;392
12.3;10.3 Referenzmodelle;394
12.4;10.4 Normen und Zertifizierung;395
12.4.1;10.4.1 Normen und Prozessmanagement;395
12.4.2;10.4.2 Zertifizierung;400
12.5;10.5 Bewertungsmethoden;400
12.5.1;10.5.1 Audits;400
12.5.2;10.5.2 Prozessassessments nach ISO 3300x;401
12.5.3;10.5.3 EFQM-Assessment;409
12.6;10.6 Prozessschnittstellenanalyse (PSA) – Methode zur Optimierung von Schnittstellen;417
12.6.1;10.6.1 Ziele, Zweck der Prozessschnittstellenanalyse;418
12.6.2;10.6.2 Vorgehen;418
12.6.3;10.6.3 Ergebnisse;418
12.6.4;10.6.4 Nutzen;420
12.7;10.7 Prozesskostenrechnung;420
12.7.1;10.7.1 Zugang zu Prozesskostenrechnung aus dem Prozessmanagement (bottom-up);421
12.7.2;10.7.2 Limits der Bottom-up-Prozesskostenrechnung;421
12.7.3;10.7.3 Zugang zur Prozesskostenrechnung aus dem Bereich Controlling und Kostenrechnung (top-down);422
12.7.4;10.7.4 Ziele der Prozesskostenrechnung;424
12.7.5;10.7.5 Aufbau der Prozesskostenrechnung (top-down);426
12.7.6;10.7.6 Vorgehen beim Aufbau der Prozesskostenrechnung (top-down);427
12.7.7;10.7.7 Gemeinkostenmanagement mittels der Prozesskostensätze (bottom-up und top-down);430
12.8;10.8 Literatur;431
13;11 Prozessmanagement umsetzen – ausgewählte Beispiele;432
13.1;11.1 Produktionsunternehmen: Umfassendes Prozessmanagement bei der Böhler Edelstahl GmbH;432
13.1.1;11.1.1 Ausgangssituation;432
13.1.2;11.1.2 Projektziele;433
13.1.3;11.1.3 Umsetzung des ersten Programmschritts von QM 450;434
13.1.4;11.1.4 Umsetzung des zweiten Programmschritts von QM 450;437
13.1.5;11.1.5 Umsetzung des dritten Programmschritts von QM 450;440
13.1.6;11.1.6 Umsetzung des vierten Programmschritts von QM 450;441
13.1.7;11.1.7 Vom Programm zum gelebten Managementsystem;441
13.1.8;11.1.8 Erfolgskontrolle 2013;442
13.2;11.2 Gesundheitswesen: Aufbau eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems in der Privatklinik Rudolfinerhaus;443
13.2.1;11.2.1 Ausgangssituation;443
13.2.2;11.2.2 Projektziele;444
13.2.3;11.2.3 Umsetzung;445
13.2.4;11.2.4 Übersichtliche Prozessdarstellung;448
13.2.5;11.2.5 Weiterentwicklung des prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems;449
13.3;11.3 MA 45;449
13.3.1;11.3.1 Ausgangssituation;450
13.3.2;11.3.2 Projektziele;450
13.3.3;11.3.3 Weiterentwicklung des prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems;451
13.4;11.4 BPM Toolauswahl: Österreichische Nationalbank (OeNB);454
13.4.1;11.4.1 Ausgangssituation;454
13.4.2;11.4.2 Projektziele;454
13.4.3;11.4.3 Projektablauf;455
13.4.4;11.4.4 Erstellung eines Kriterienkatalogs;455
13.4.5;11.4.5 Begleitende Qualitätssicherung bei der BPM-Toolanbieterauswahl;456
13.5;11.5 Steuerung des Prozessmanagementsystems im Spannungsfeld Compliance/Performance: Münze Österreich;456
13.5.1;11.5.1 Die Münze Österreich AG – ein österreichisches Traditionsunternehmen;456
13.5.2;11.5.2 Moderne Managementsysteme stehen im Spannungsfeld von Compliance und Performance;457
13.5.3;11.5.3 Das Werkzeug Process Review;461
13.5.4;11.5.4 Den Spagat zwischen Compliance und Performance schaffen;464
13.6;11.6 Literatur;465
14;Literatur;464
15;Abkürzungen;470
16;Index;476
17;Die Autoren;480
