Management und Leadership
E-Book, Deutsch, 168 Seiten
ISBN: 978-3-456-95973-3
Verlag: Hogrefe AG
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Zielgruppe
Gesundheitsberufe allgemein
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Medizin | Veterinärmedizin Medizin | Public Health | Pharmazie | Zahnmedizin Medizin, Gesundheitswesen Krankenhausmanagement, Praxismanagement
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
- Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftssektoren & Branchen Gesundheitswirtschaft
- Medizin | Veterinärmedizin Medizin | Public Health | Pharmazie | Zahnmedizin Medizin, Gesundheitswesen Public Health, Gesundheitsmanagement, Gesundheitsökonomie, Gesundheitspolitik
- Wirtschaftswissenschaften Volkswirtschaftslehre Gesundheitsökonomie
- Medizin | Veterinärmedizin Medizin | Public Health | Pharmazie | Zahnmedizin Medizin, Gesundheitswesen Medizinische Berufe, Gesundheitsfachberufe
Weitere Infos & Material
1;Inhaltsverzeichnis und Vorwort;7
2;Einleitung: Interprofessionelle Fu?hrung im Gesundheitswesen;15
3;1 Gruppen – Teams – Systeme;25
3.1;1.1 Warum Gruppen?;25
3.2;1.2 Was unterscheidet eine Gruppe von einer zufälligen Zusammenstellung von Menschen?;26
3.3;1.3 Was ist der Unterschied zwischen einem Team und einer Gruppe?;27
3.4;1.4 Ein Systemansatz fu?r Gruppen;28
3.5;1.5 Anwendung der Systemtheorie;31
4;2 Gruppenentwicklung;37
4.1;2.1 Die Gruppe;37
4.2;2.2 Es ist nicht so wie es scheint: das unbewusste Eigenleben einer Gruppe;39
4.3;2.3 Stadien der Gruppenentwicklung;41
4.4;2.4 Ein integratives Modell zur Gruppenentwicklung;44
4.5;2.5 Bestimmung der Phasen einer Gruppenentwicklung: Merkmale und Ziele;44
4.6;2.6 Wie beeinflusst die Gruppenphase die Teamleistung?;50
4.7;2.7 Gruppengröße: Weniger ist mehr;51
4.8;2.8 Wie lange dauert es, bis eine Gruppe die nächste Phase erreicht?;52
5;3 Bausteine der Teambildung: Normen, Ziele, Rollen, Kommunikation, Fu?hrungskräfte und Mitglieder;55
5.1;3.1 Normen;55
5.2;3.2 Ziele;56
5.3;3.3 Rollen;57
5.4;3.4 Kommunikationsstile;61
5.5;3.5 Kommunikationsnetzwerke;67
6;Übungen zur Team- und Gruppenentwicklung;75
6.1;Übung 1: Wie sehr/ stark ist die Gruppe auch ein Team?;75
6.2;Übung 2: Ich und Wir;75
6.3;Übung 3: TOPS: Team Orientation and Performance Survey;75
6.4;Übung 4: Zielsetzung des Teams;78
7;4 Perspektiven der Mitarbeiterfu?hrung;83
7.1;4.1 Perspektiven der Mitarbeiterfu?hrung;83
7.2;4.2 Theorien zu Persönlichkeit und Charakterzu?gen;84
7.3;4.3 Die Persönlichkeitstheorie der großen Fu?nf;90
7.4;4.4 Emotionale Intelligenz;94
7.5;4.5 Resonanz;99
8;5 Bausteine von Fu?hrungsstilen;103
8.1;5.1 Macht/ Leistungsfähigkeit;103
8.2;5.2 Motivation;107
8.3;5.3 Lernen;109
9;6 Zwischenmenschliche Beziehungen;117
9.1;6.1 Die Fu?hrungskraft als Lernende;118
9.2;6.2 Die Fu?hrungskraft als Coach;120
9.3;6.3 Die Fu?hrungskraft als Partner;121
9.4;6.4 Die Fu?hrungskraft als Impulsgeber;122
9.5;6.5 Die Fu?hrungskraft als Ökologe;122
10;Übungen der beziehungszentrierten Fu?hrungsaktivitäten;127
10.1;Übung 1: Myers-Briggs – Dein Fu?hrungsverhalten bei Stress und in deiner Bestform;127
10.2;Übung 2: Die beste Fu?hrungskraft;129
10.3;Übung 3: Die Lernkurve einer Fu?hrungskraft;130
11;7 Aufbau von Diversität;141
11.1;7.1 Oberflächliche Diversität;142
11.2;7.2 Tiefergehende Diversität;143
11.3;7.3 Verknu?pfungen des Gehirns und die unterbewussten Vorurteile;143
11.4;7.4 Unbewusste Vorurteile minimieren;144
11.5;7.5 Möglichkeiten des Aufbaus interprofessioneller Diversität in einem Team;146
11.6;7.6 Offene Befragung, Aktives Zuhören und Kreativität in Teams;149
11.7;7.7 Überbru?ckung der Diskrepanz;151
11.8;7.8 Umgang mit Konflikten;152
12;8 Förderung einer Kultur der Zusammenarbeit;159
12.1;8.1 Technologie unterstu?tzte gemeinschaftliche Praxis;163
12.2;8.2 Das 12-Ableitungen-EKG;165
12.3;8.3 „Just in time“-Kommunikation;167
12.4;8.4 Entwicklung einer forschungsgemeinschaftlichen Praxis;169
12.5;8.5 Erfolgreiche Zusammenarbeit: R-E-S-P-E-K-T;170
12.6;8.6 Technologien fu?r Gesundheitsinformationen: Ein Instrument fu?r die Zusammenarbeit;172
13;9 Generative Praxis;177
13.1;9.1 Individuelle Praxis;178
13.2;9.2 Interpersonelle Praxis;182
13.3;9.3 Gruppenpraxis;186
13.4;9.4 Organisatorische Praxis;189
14;Übungen zum Aufbau und Erhalt von interprofessionellen Teams;201
14.1;Übung 1: 360 Grad Mini Feedback Übung;201
14.2;Übung 2: Die Kunst der (Team)Kultur;201
14.3;Übung 3: Checkliste fu?r Verhalten, das eine Kultur der Zusammenarbeit fördert;202
15;Sachwortverzeichnis;205
2 Gruppenentwicklung
Lernziele
•• Diskutiere – wie in der Literatur beschrieben – die theoretischen Verhaltensaspekte einer kleinen Gruppe.
•• Untersuche die bewussten und unbewussten Komponenten des Eigenlebens einer Gruppe.
•• Differenziere zwischen den Entwicklungsphasen des Eigenlebens einer Gruppe.
•• Analysiere das Gruppenverhalten.
•• Unterstütze die Teamarbeit im Verlauf der Lebensdauer eine Gruppe.
2.1 Die Gruppe
Als Mitglieder oder Führungskraft einer Gruppe, nehmen die meisten von uns die Persönlichkeiten der Gruppenmitglieder, die Themen, die diskutiert werden, die Unstimmigkeiten und unsere eigenen Emotionen wahr. Während individualistische westliche Kulturen üblicherweise Gruppen als eine Gemeinschaft von Individuen ansehen, sehen östliche Kulturen Gruppen schon lange eher als klare Gemeinschaften und nicht als eine Gemeinschaft von ausgeprägten Individuen (Hofstede, 1983). Diese Perspektive zeigt die Art und Weise, wie Gruppen ihre Energie nutzen, um etwas durchzuführen. Eine Verlagerung von einer Ich-Perspektive zu einer Wir-Perspektive begreift eine Gruppe als eine Wissensquelle, die größer ist als jedes Individuum. Die Wir-Perspektive unterstützt die Integration, das Engagement und die Bildung eines kollektiven Wissens – um etwas Ganzes zu erreichen, das letztlich stärker und kreativer ist als die Summer seiner Teile (Briskin, Erickson, Ott, & Callanan, 2009).
Alle Gruppen zeigten einheitliche Muster im Verhalten der Mitglieder, der Führungskräfte und Gruppen, hinsichtlich der Übernahme von Rollen, der Annahme von und Reaktion auf Autoritäten, die Entwicklung von Normen und Kommunikationsmuster. Diese Muster dienen im Laufe der Zeit als Indikatoren entwicklungsbedingter Veränderungen in einer Gruppe. Die Neurowissenschaft unterstützt die Vorstellung eines sozialen Gehirns – ein neurophysiologischer Kanal zur Wahrnehmung, Verarbeitung und Spiegelung von Emotionen und Verhalten von anderen. Mit anderen Worten: Unsere Interaktionen miteinander oder in Gruppen haben das Potential, neuronale Aktivitäten auszulösen, die wiederum unsere Emotionen und unser Verhalten beeinflussen (Goleman, 2011). Positives oder negatives Handeln von einer Person kann eine Reaktionsfolge bei anderen auslösen. Wenn das oft genug wiederholt wird, kann dieses positive oder negative Interaktionsmuster zur Gruppennorm werden (Frederickson, 2003).
Wir haben alle Zeiten erlebt, in denen wir synchron oder auf der gleichen Wellenlänge mit einer Einzelperson oder einer Gruppe von Einzelpersonen auf einer Ebene verbunden waren, die die sozialpsychologischen Aspekte der Bindung überschritten. Indem Rene Levi (2005) die systemischen Gesetze der Neuropsychologie und Physik mit Sozialpsychologie verband, untersuchte und benannte er diese überschreitenden Erfahrungen als „kollektive Resonanz“ und definierte sie als: Eine gefühlte Erfahrung von Energie, Rhythmus oder intuitivem Wissen, das in einer Gruppe von Menschen entsteht und positiv die Art und Weise beeinflusst, wie diese dann für ein positives Ziel zusammenwirken… verhilft uns dazu, größere Fortschritte hinsichtlich unserer gemeinsamen, menschlichen Ziele zu machen, als wenn wir alleine unsere Ideen mit uns herumtragen und Probleme lösen (übersetzt nach Levi, 2015, S. 1).
Diese Sichtweise steht im Einklang mit dem Wir-Gefühl des Konzepts von Gruppen in der östlichen Hemisphäre. Es entsteht eine gemeinsame Intelligenz in der Gemeinschaft aller Arten – einschließlich Teams, Organisationen/ Einrichtungen und Gesellschaften. Es ist wichtig festzustellen, dass diese potentiellen, generativen, interaktiven und integrativen Tendenzen den Menschen innewohnen – und wenn nicht achtsam mit ihnen umgegangen wird, können sie in eine Dysfunktion der Gruppe übergehen. Briskin, Erickson, Ott und Callanan (2009) ordnen das einem „kollektiven Leichtsinn“ zu. In diesen Fällen liegt der Fokus mehr auf den Hindernissen, die eine Gruppe trennen und polarisieren, als auf den Beziehungen, die sie einigen (Briskin, Erickson, Ott, & Callanan, 2009).
Diese interaktiven Muster, die eine Gruppe während ihres Eigenlebens ausübt, trägt zur Entwicklung eines einzigartigen sozialen Organismus bei, der mehr ist als die Summe seiner Teile (Bion, 1974; Lewin, 1951; Perls, Hefferline, & Goodman, 1951; Tilin & Broder, 2005; Tuckman, 1965; Wheelan, 2005).
