E-Book, Deutsch, 176 Seiten, eBook
Wolf / Paul / Zipse Erfolg im Mittelstand
1. Auflage 2010
ISBN: 978-3-8349-8512-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Tipps für die Praxis
E-Book, Deutsch, 176 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8512-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Führungskräfte in etablierten mittelständischen Unternehmen, aber auch in kleinen Familienunternehmen und Start-ups erhalten auf übersichtliche und pragmatische Weise schnelle Hilfestellungen für die erfolgreiche Unternehmensführung. Die Autoren liefern praktische Regeln und Erfolgswissen für wichtige Managementprozesse und betriebliche Funktionen.
Dr. Jochen Wolf ist Geschäftsführer einer Unternehmensbeteiligungsgesellschaft in Stuttgart und begleitet vor allem die Unternehmensentwicklung mittelständischer, oft familienorientierter Gesellschaften. Professor Dr. Herbert Paul lehrt Unternehmensführung und Internationales Management an der FH Mainz. Dr. Thomas Zipse ist selbstständiger Unternehmensberater.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Abkürzungsverzeichnis;10
4;Das Phänomen Mittelstand – Bedeutung und Begriffsdefinition;11
4.1;1. Der Mittelstand und seine wirtschaftliche Bedeutung;11
4.2;2. Was ist ein mittelständisches Unternehmen?;12
4.3;3. Charakteristika für die Führung von mittelständischen Unternehmen;15
4.4;Tipps;17
5;1. Führung;18
5.1;1.1 Strategie;18
5.1.1;1.1.1 Strategieentwicklung;18
5.1.1.1;Mehr Zeit nehmen für strategische Themen;18
5.1.1.2;Das Selbstbild extern verifizieren;19
5.1.1.3;Eine SWOT-Analyse bildet die Basis für die Strategieentwicklung;19
5.1.1.4;Mit bestehendem Know-how neue Märkte bearbeiten;21
5.1.1.5;Über die Kontroverse zur Strategie finden;22
5.1.1.6;Berater sorgfältig auswählen, einsetzen und überwachen;22
5.1.2;1.1.2 Strategieumsetzung;23
5.1.2.1;Strategie heißt konzentrieren statt verzetteln;23
5.1.2.2;Mit Schwächen bewusst umgehen;24
5.1.2.3;Schlechtem Geld kein gutes nachwerfen;25
5.2;1.2 Organisation;26
5.2.1;1.2.1 Struktur;26
5.2.1.1;Sach- und personenbezogene Lösungen zulassen;26
5.2.1.2;Delegieren will gelernt sein;27
5.2.1.3;Regelmäßig hierarchie- und funktionsübergreifend kommunizieren;27
5.2.1.4;Die Organisation lebt;28
5.2.2;1.2.2 Kultur;28
5.2.2.1;Unternehmen unterscheiden sich durch Menschen, nicht durch Technik;28
5.2.2.2;Weg mit den Leitbildern – „Just do it!“;29
5.2.2.3;Den Streit der Spezialisten kanalisieren;30
5.2.2.4;Konstruktive Querdenker ernst nehmen;31
5.2.2.5;Individuell führen statt bürokratisch regeln;31
5.3;1.3 Personal;32
5.3.1;1.3.1 Personalbeschaffung und -einsatz;32
5.3.1.1;Bei der Personalauswahl mehrere Mitarbeiter einbinden;32
5.3.1.2;Interne Personalbeurteilungen extern überprüfen;33
5.3.1.3;„Goldfischteich“ mit Nachwuchsführungskräften anlegen;34
5.3.1.4;Im ländlichen Raum Kooperationen mit Hochschulen suchen;35
5.3.1.5;„High Potentials“ im Unternehmen halten;35
5.3.1.6;Für Führungspositionen klare Stellvertreterregelungen schaffen;36
5.3.1.7;Führungspositionen primär intern besetzen;37
5.3.1.8;Fach- und Führungslaufbahnen sind gleichwertig;37
5.3.1.9;Projektmanager brauchen Unternehmens- und Führungserfahrung;38
5.3.2;1.3.2 Entgeltregelungen;39
5.3.2.1;„If you pay Peanuts, you get Monkeys!”;39
5.3.2.2;Vergütungs- und Bonusmodelle einfach und transparent gestalten;39
5.3.2.3;Keine Bonusbegrenzungen nach oben oder unten festlegen;40
5.3.2.4;Ziele sind erreicht oder nicht erreicht;40
5.3.2.5;Dienstwagen frei wählen lassen;41
5.4;1.4 Systeme;42
5.4.1;IT-Standardlösungen sind langfristig besser;42
5.4.2;Keine „Rucksäcke“ bei Standard-Software zulassen;43
5.4.3;Die Muttergesellschaft entscheidet über die Auswahl der DV-Systeme;44
5.4.4;Ältere Programmversionen erfüllen auch ihren Zweck;44
5.4.5;Open-Source-Programme sind eine echte Alternative;45
5.4.6;Privates Mailen, Surfen und Telefonieren klar regeln;46
6;2. Operative Kernfunktionen;8
6.1;2.1 Forschung und Entwicklung;47
6.1.1;2.1.1 Innovation;47
6.1.1.1;Innovationen entscheiden über die langfristige Zukunft;47
6.1.1.2;Den Innovationsprozess systematisch betreiben;48
6.1.1.3;Kunden in die Entwicklung einbinden;49
6.1.1.4;Projektauswahl und -abbruch mit klaren Kriterien steuern;49
6.1.1.5;Innovation messbar machen;50
6.1.2;2.1.2 Entwicklung;51
6.1.2.1;Jede FMEA ist „bottom-up“ aufzubauen;51
6.1.2.2;Produkt, Produktionseinrichtung und Logistik simultan planen;52
6.1.2.3;Module sind der Schlüssel für eine finanzierbare Produktpalette;52
6.1.3;2.1.3 Zusammenarbeit;53
6.1.3.1;Entwickler und Fertigungsplaner montieren Prototypen gemeinsam;53
6.1.3.2;Varianten möglichst spät im Produktionsprozess herstellen;54
6.1.3.3;Ohne Produktbereinigung erstickt die Fabrik;55
6.1.3.4;Freigabe von Neu- und Normteilen ist Pflicht und Chance zugleich;55
6.2;2.2 Marketing und Vertrieb;56
6.2.1;2.2.1 Marktforschung und Segmentierung ;56
6.2.1.1;Marktforschung muss nicht teuer sein;56
6.2.1.2;Marktforschung führt nicht zu absoluter Sicherheit;57
6.2.1.3;Erfolgreiches Marketing verlangt eine klare Segmentierung;58
6.2.2;2.2.2 Kundenorientierung und Kundennutzen;58
6.2.2.1;Kundenorientierung nicht nur propagieren, sondern wirklich leben;58
6.2.2.2;Kundennähe muss erarbeitet werden;59
6.2.2.3;Regelmäßige Kundenbesuche sind auch Chefsache;59
6.2.2.4;Kunden mit hohem Potenzial verdienen eine intensive Betreuung;60
6.2.2.5;Globale Kunden zentral als Key Accounts betreuen;61
6.2.2.6;Synergien existieren nur, wenn dafür auch bezahlt wird;61
6.2.2.7;Nicht Produkte, sondern Problemlösungen verkaufen;62
6.2.2.8;Kundennutzen stets in Euro darstellen;63
6.2.2.9;Beschwerdemanagement als Wettbewerbsvorteil begreifen;63
6.2.3;2.2.3 Marketing- und Vertriebssteuerung;64
6.2.3.1;Bestandskunden ausbauen ist einfacher als Neukunden gewinnen;64
6.2.3.2;Referenzen gezielt für neue Kunden nutzen;65
6.2.3.3;Vertriebsprovisionen an Deckungsbeiträgen orientieren;65
6.2.3.4;Was einfach ist, funktioniert in der Vertriebssteuerung;66
6.2.3.5;Nur Aufträge mit Mindest-Deckungsbeitrag akzeptieren;66
6.2.3.6;Für den erfolgreichen Verkauf zählt am Ende die Unterschrift;67
6.2.3.7;Preissenkungen sind gefährlich;67
6.2.3.8;Deckungsbeitragsgeschäfte pflastern den Weg zur Insolvenz;69
6.2.3.9;Technische Änderungen und Nachträge steuern;70
6.2.3.10;Splitten von Aufträgen nur bei Bezahlung zulassen;71
6.2.3.11;Geschäfte müssen beiden Seiten Spaß machen;71
6.2.3.12;Im Marketing kooperieren: „More Bang for your Buck!”;72
6.2.3.13;Verlorene Aufträge und Angebote sorgfältig analysieren;72
6.3;2.3 Einkauf;73
6.3.1;2.3.1 Prozesse;73
6.3.1.1;Einkaufspotenziale regelmäßig und systematisch überprüfen;73
6.3.1.2;„Single Sourcing“ gibt es nicht ohne Risiko;74
6.3.1.3;Einkäufer als Technologie-Scouts nutzen;74
6.3.2;2.3.2 Methoden;75
6.3.2.1;Logistisches Tagesgeschäft vom Einkauf trennen;75
6.3.2.2;Wichtige Lieferanten genau kennen lernen;76
6.3.2.3;Der Einkauf muss einen „Lead Buyer“ benennen;76
6.3.2.4;Vor Fremdvergabe der C-Teile deren Vielfalt reduzieren;77
6.4;2.4 Produktion und Logistik;77
6.4.1;2.4.1 Planung und Steuerung;77
6.4.1.1;Der Kunde bestimmt die Qualität;77
6.4.1.2;Realistische Zusagen machen – und diese einhalten;78
6.4.1.3;Nicht um Methoden streiten, sondern um Ergebnisse wetteifern;79
6.4.1.4;Interne Lieferbeziehungen vermeiden oder über Marktpreise steuern;80
6.4.1.5;Technologieentwicklung über internen Wettbewerb betreiben;80
6.4.1.6;Kleine, autonome, vernetzte Fertigungseinheiten schaffen;81
6.4.2;2.4.2 Umsetzung;82
6.4.2.1;Die ganze Realität wird nur direkt im Werk erkennbar;82
6.4.2.2;Logistik findet nicht nur am Bildschirm statt;83
6.4.2.3;Statt Schlagworte gesunden Menschenverstand nutzen;83
6.4.2.4;Zentralfunktionen müssen bezahlt werden;84
6.4.2.5;Nur die Arbeit für den Kunden wird bezahlt;85
6.4.2.6;Jede Kapazitätsrechnung geht von 365 Tagen/24 Stunden aus;86
6.4.2.7;Engpässe identifizieren, Probleme dauerhaft lösen und verfolgen;87
6.4.2.8;Verfügbarkeitsoptimierung schlägt Taktzeitverbesserung;87
6.4.2.9;Automatisierung maßvoll einsetzen;88
6.4.2.10;Flexible Maschinen werden aus dem Bestandsabbau bezahlt;88
6.4.3;2.4.3 Überwachung;89
6.4.3.1;Beim Benchmarking ebenfalls Veränderungen bewerten;89
6.4.3.2;Notwendige Regeln diszipliniert einhalten;90
6.4.3.3;Audits sind Hilfe zur Selbsthilfe statt lästige Pflicht;91
7;3. Finanzielle Steuerung;92
7.1;3.1 Finanzierung;92
7.1.1;3.1.1 Auswahl der Finanzpartner;92
7.1.1.1;Auf mehreren Beinen steht man besser – auch bei Banken;92
7.1.1.2;Für besondere Finanzierungen verschiedene Partner ansprechen;93
7.1.1.3;Mezzanine-Kapital ist langfristig teurer als Fremdkapital;93
7.1.1.4;Leasingfinanzierungen sind kritisch zu hinterfragen;94
7.1.2;3.1.2 Zusammenarbeit mit Finanzpartnern;95
7.1.2.1;Die Zusammenarbeit mit mehreren Banken folgt klaren Spielregeln;95
7.1.2.2;Offenheit gegenüber Geldgebern ist oberste Pflicht;95
7.1.2.3;Jede Bank erhält die gleichen Informationen;96
7.1.2.4;Bei der Verhandlung von Kreditkonditionen auf „Covenants“ achten;96
7.1.2.5;Keine Möglichkeit des Verkaufs von Verbindlichkeiten zulassen;97
7.1.2.6;Mittelständler sollen sich mit der IFRS-Bilanzierung beschäftigen;98
7.1.2.7;Das uneingeschränkte Testat unter dem Jahresabschluss ist wichtig;98
7.1.3;3.1.3 Liquidität;99
7.1.3.1;„Profit is an Opinion, Cash is a Fact!”;99
7.1.3.2;Für Ausschüttungen zählt „Cash“, nicht das IFRS-Ergebnis;100
7.2;3.2 Controlling59;101
7.2.1;3.2.1 Selbstverständnis;101
7.2.1.1;Controlling wird mit „C“, nicht mit „K“ geschrieben;101
7.2.1.2;Keine unangekündigten Fragen in großer Runde stellen;101
7.2.1.3;Ein Telefonat kann viele Probleme klären;102
7.2.2;3.2.2 Planung und Budgetierung;103
7.2.2.1;Klare Planungsprämissen setzen und dokumentieren;103
7.2.2.2;Ein verabschiedetes Budget wird nie verändert;103
7.2.2.3;Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten ist Planung wichtig;103
7.2.2.4;Immer nur ein Budget erstellen;104
7.2.2.5;Kalkulatorische Größen möglichst konstant lassen;104
7.2.2.6;Nicht zu viel Aufwand in Wechselkursprognosen stecken;105
7.2.3;3.2.3 Reporting;105
7.2.3.1;Auch beim Reporting gilt: Konzentration auf das Wesentliche;105
7.2.3.2;Plan/Ist-Vergleiche auf Basis der Plan-Wechselkurse durchführen;106
7.2.3.3;Bereichsergebnisse bis zum Vorsteuer-Ergebnis durchrechnen;107
7.2.3.4;Für das laufende Reporting nur einfache Zielgrößen verwenden;107
7.2.3.5;Eine monatliche Konzernergebnisrechnung ist leicht realisierbar;108
7.2.3.6;Die Kundenergebnisrechnung ist ein wichtiger Teil des Reportings;108
7.2.3.7;Mit absoluten Deckungsbeiträgen steuern;109
7.2.4;3.2.4 Tochtergesellschaften;110
7.2.4.1;Kleine Feuer sofort löschen;110
7.2.4.2;Gute Informationen gibt es vor Ort – wenn man sich Zeit nimmt;110
7.2.4.3;Controller in Tochtergesellschaften brauchen „Stallgeruch“;111
7.2.5;3.2.5 Investitionsprojekte;112
7.2.5.1;Ohne Verantwortlichen gibt es kein Geld;112
7.2.5.2;Alle Projekte mit einem „Preisschild“ versehen;112
7.2.5.3;Die Wirtschaftlichkeitskontrolle indirekt realisieren;113
7.2.5.4;Wirtschaftliche Vernunft kommt vor Steuersparen;113
7.3;3.3 Revision;114
7.3.1;Revision und Controlling ergänzen sich;114
7.3.2;Die Revisionsfunktion eignet sich zum Outsourcing;114
7.3.3;Klare Spielregeln bilden die Basis für das Outsourcing;115
7.3.4;Revisionsaufgaben sind langfristig zu planen;116
8;4. Ausgewählte Spezialthemen;117
8.1;4.1 M & A und Due Diligence;117
8.1.1;4.1.1 Grundfragen;117
8.1.1.1;Kaufpreiserwartungen realistisch einschätzen;117
8.1.1.2;Die Festlegung der Kaufpreiselemente erfordert Kreativität;118
8.1.1.3;Der Jagdtrieb darf die Sinne nicht vernebeln;119
8.1.1.4;Akquisitionen ersetzen internes Wachstum nicht;119
8.1.2;4.1.2 M & A-Prozess;120
8.1.2.1;Der Verkaufsprozess muss professionell gesteuert werden;120
8.1.2.2;Bei der Auswahl des Beraters ist das „Bauchgefühl“ wichtig;121
8.1.2.3;Es muss klar sein, wer den Berater bezahlt;122
8.1.2.4;Bei Anwälten und Beratern auf Profis bestehen;122
8.1.2.5;Bei der Verhandlung von Garantiezusagen Augenmaß wahren;123
8.1.3;4.1.3 Due Diligence-Prozess;124
8.1.3.1;Das Kennenlernen der Personen ist ein wichtiges Ergebnis;124
8.1.3.2;Fragenkatalog: Das Rad nicht neu erfinden;124
8.1.3.3;Die Unterstützung durch Berater wohl dosieren;125
8.1.3.4;Pensionsrückstellungen durch Drittvergleich plausibilisieren;126
8.1.4;4.1.4 Integration;127
8.1.4.1;Jede Integration folgt festen Regeln;127
8.1.4.2;Den Integrationsplan frühzeitig festlegen und konsequent umsetzen;128
8.1.4.3;Ein Management-Audit schafft Transparenz und Objektivität;128
8.2;4.2 Internationalisierung;129
8.2.1;4.2.1 Internationalisierungsstrategie;129
8.2.1.1;Internationalisierung sorgfältig planen;129
8.2.1.2;Nicht zu viele Länder zur gleichen Zeit neu bearbeiten;130
8.2.1.3;Je ferner das Land, desto wichtiger sind gute Berater;131
8.2.2;4.2.2 Steuerung und Umsetzung;132
8.2.2.1;Produkte an die regionalen Märkte anpassen;132
8.2.2.2;Anpassungen möglichst lokal durchführen;133
8.2.2.3;Eine gute Vertriebspartnerschaft erleichtert den Markteinstieg;133
8.2.2.4;Partnerschaft basiert auf Verträgen und Vertrauen;134
8.2.2.5;Netzwerk-Strukturen sind Sternen überlegen;134
8.2.2.6;Corporate Identity verstehen und mit Augenmaß durchsetzen;136
8.2.2.7;Weltweit mit den gleichen ethischen Geschäftsprinzipien arbeiten;136
8.2.3;4.2.3 Personalthemen;137
8.2.3.1;Lokale Manager brauchen Erfahrung mit der westlichen Kultur;137
8.2.3.2;Führungskräfte auf den Auslandsaufenthalt vorbereiten;138
8.2.3.3;Erfahrene, sozial kompetente Mitarbeiter entsenden;138
8.2.3.4;Der Expatriate kehrt selten erfolgreich heim;139
8.3;4.3 Corporate Governance;140
8.3.1;4.3.1 Beirat;140
8.3.1.1;Auch im Mittelstand sind Corporate-Governance-Regeln zubeachten;140
8.3.1.2;Idealer Sparringspartner des Unternehmers ist ein Beirat;140
8.3.1.3;Beiräte professionell besetzen und vergüten;141
8.3.1.4;Keine persönlichen Freunde in den Beirat berufen;142
8.3.1.5;Beiratsarbeit muss ernst genommen werden;143
8.3.1.6;Gute Beiräte kennen die wichtigsten Standorte persönlich;144
8.3.1.7;Der Beirat kann in Notfällen als Rettungsboot fungieren;144
8.3.2;4.3.2 Nachfolge;145
8.3.2.1;Unternehmer müssen rechtzeitig Nachfolgelösungen erarbeiten;145
8.3.2.2;Loslassen ist schwerer als gründen;146
8.3.2.3;Nicht alle Unternehmerkinder sind Unternehmer;146
8.3.2.4;Unternehmerkinder müssen ihre Sporen in der Fremde verdienen;147
8.3.2.5;Auch ein Unternehmensverkauf kann eine Nachfolgelösung sein;148
8.3.3;4.3.3 Familiengesellschafter;148
8.3.3.1;Erben frühzeitig als Gesellschafter an das Unternehmen binden;148
8.3.3.2;Jede Unternehmerfamilie sollte eine Familienstrategie erstellen;149
9;Weiterführende Quellen zum Mittelstand;151
9.1;Betriebswirtschaftliches Forschungszentrum für Fragen der mittelständischen Wirtschaft an der Universität Bayreuth;151
9.2;Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW);151
9.3;Deloitte.Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg;152
9.4;Deutscher Mittelstandsbund (DMB);153
9.5;Europäisches KMU-Portal;153
9.6;The Family Business Network;154
9.7;IHK-Netzwerk Mittelstand;154
9.8;Inmit – Institut für Mittelstandsökonomie an der Universität Trier;154
9.9;INQA-Mittelstand – „Offensive Mittelstand – Gut für Deutschland“;155
9.10;Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn;155
9.11;Institut für Mittelstandsforschung an der Universität Mannheim;156
9.12;KfW Mittelstandsbank;157
9.13;MittelstandPlus – Das starke Expertennetzwerk;158
9.14;Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) an der Universität Witten/Herdecke;158
9.15;Zentrales Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM) – BMWi;158
10;Abbildungsverzeichnis;160
11;Literaturverzeichnis;161
12;Die Autoren;164
13;Zusammenstellung der Tipps für die Praxis;166
Führung.- Operative Kernfunktionen.- Finanzielle Steuerung.- Ausgewählte Spezialthemen.
4. Ausgewählte Spezialthemen (S. 119-120)
4.1 M & A und Due Diligence
4.1.1 Grundfragen
Kaufpreiserwartungen realistisch einschätzen
„Den“ Unternehmenswert gibt es nicht. Ein Unternehmen ist letztlich im Transaktionszeitpunkt genau den Preis wert, zu dem Käufer und Verkäufer die Transaktion abschließen. Für die Ermittlung des Transaktionspreises ist es natürlich wichtig, über eine möglichst objektivierte Preisbasis zu verfügen. Dazu hat sich eine Vielzahl von Bewertungsverfahren am Markt etabliert. Die Bandbreite reicht vom Stuttgarter Verfahren, das eigentlich ein objektiviertes Massenverfahren zur steuerlichen Bewertung bei Unternehmenstransaktionen (vor allem bei Erbschaft oder Schenkung) mit starker Einbeziehung des Substanzwertes darstellt, bis hin zu ausgefeilten, zahlungsorientierten Discounted-Cashflow-Modellen, bei denen alleine die Literatur zur Bestimmung des Diskontierungsfaktors meterweise Büchereiregale füllt.
In der Praxis hat sich herausgestellt, dass eine erste Einschätzung des Unternehmenswertes durchaus mit der einfach anzuwendenden „Multiple-Methode“ vorgenommen werden kann. Dazu wird das Unternehmensergebnis, und zwar meist das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT), mit einem Faktor multipliziert. Von dem so errechneten Wert werden dann noch die (zinstragenden) Verbindlichkeiten (in der Regel Bankschulden, Kundenanzahlungen, Gesellschafterdarlehen und Pensionsverpflichtungen) abgezogen und das Geldvermögen (z. B. Kassenbestand, Wertpapiere) hinzugezählt.
Dabei gibt es natürlich bei der Festlegung der einzelnen Parameter durchaus Ermessensspielräume. Betrachtet man ausschließlich das Ist- Ergebnis des abgelaufenen Geschäftsjahres oder bezieht man, gegebenenfalls mit unterschiedlicher Gewichtung, auch Vergangenheitsergebnisse mit ein und/oder stellt man auch auf Zukunftsergebnisse ab? Leitet man den anzuwendenden Faktor, das so genannte Multiple, aus gegenwärtig tatsächlich stattgefundenen Transaktionen ab oder gibt es Gründe, davon abweichende Faktoren zu wählen? Am Ende des Tages gibt es entweder einen Wert – wie auch immer ermittelt – auf den sich die Beteiligten einigen und zu dem sie bereit sind, die Transaktion durchzuführen – oder es gibt ihn nicht, weil die Preisvorstellungen der beteiligten Parteien sich nicht zur Deckung bringen lassen.
