E-Book, Deutsch, 182 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Zornek Agile Strategieumsetzung
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-648-14942-3
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Wirkungsvoll führen durch aktives Selbstmanagement
E-Book, Deutsch, 182 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-14942-3
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Walter Zornek ist mit einer Consulting-Boutique als strategischer Facilitator und Berater tätig. Seine Expertise liegt in der Verbindung von strategischem Management, Organisationsentwicklung und Leadership. Er kombiniert sein Wissen als Top Executive in der digitalen Industrie mit seiner Beratungserfahrung und akademischen Ausbildung in Ingenieurwissenschaften, Betriebswirtschaft und Psychologie.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Inhaltsverzeichnis
Hintergrund und Einleitung
Fallbeispiel Agilität: Prinzipien und Werte
Check-in
Der Rahmen strategischen Handelns
- Strategie: Feldherrenkunst und Unternehmensführung
- Was ist denn nun eine Strategie?
- Eine gute Strategie ist anders
- Alte Welt und Neue Welt
- Agile Herangehensweise als Antwort auf die Herausforderungen der Neuen Welt
- Vom agilen Glaubensbekenntnis zur agilen Strategieumsetzung
Selbstmanagement: Dreh- und Angelpunkt der agilen Strategieumsetzung
- Das praktische Umsetzungsdilemma
- Ohne agiles Mindset keine agile Strategieumsetzung
- Am eigenen Mindset arbeiten
- Die Kultur verspeist auch die Strategieumsetzung
- Managen und Führen
- Erklären Sie noch oder verstehen Sie schon? Dynamik, Komplexität und Unsicherheit
- Wahr ist, was jemand versteht - das Missverständnis ist die Regel
- Netzwerk-Analyse: Ihre persönliche Stakeholder-Map
- Powerfood für agiles Arbeiten: Empathie und Wertschätzung
- Mit Emotionen und Gefühlen sozial intelligent handeln
- Voraussetzung für Motivation: Identifikation von Grundbedürfnissen
- Eskalation - Wenn die Chemie nicht stimmt
- Die größte Herausforderung: Umgang mit Widerstand
Umsetzungsmanagement: Hindernisse, Fortschritte und Wirkung
- Input, Activities, Output, Outcome und Impact
- Achtung, Stolpersteine
- Umsetzungsmonitoring: Ergebnisse und Wirkungen sichtbar machen
Check-out
Nachwort
Fallbeispiel Agilität: Das Gute im Schlechten
Dankeschön!
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Der Autor
3 Der Rahmen strategischen Handelns
Für ein gutes Verständnis von Zusammenhängen ist es grundsätzlich hilfreich, Herkunft und Vergangenheit gut zu verstehen und die Gegenwart aufmerksam zu betrachten, um eine mögliche Zukunft besser ausgestalten zu können. Das Wort Strategie [strategía] entstammt dem Griechischen und bedeutet so viel wie Feldherrenamt oder Heerführung, womit auch die ursprüngliche und über Jahrtausende herrschende Sichtweise auf Strategie deutlich wird. Das Verständnis hat sich in der neuen Welt gewandelt und der Begriff ist schließlich im Zuge der Industrialisierung auch in der Unternehmensführung angekommen.
Die Rahmenbedingungen für strategisches Handeln im Management ändern sich jedoch rasant. Die 4 Industrielle Revolution, die Digitale Transformation, erfordert aufgrund dramatisch steigender Dynamik, Komplexität und damit verbundener Unsicherheit zukünftiger Entwicklungen andere Herangehensweisen als die letzte Industrielle Revolution der vergangenen Dekaden. Was das mit Strategie, deren Umsetzung und schließlich mit Agilität zu tun hat, wird im Folgenden geklärt.
3.1 Strategie: Feldherrenkunst und Unternehmensführung
Sind Ihnen die folgenden Aussagen vertraut?
- »Chancen multiplizieren sich, wenn man sie ergreift.«
- »Tiefes Wissen heißt, der Störung vor der Störung gewahr sein.«
- »Die größte Verwundbarkeit ist die Unwissenheit.«
Diese Aphorismen stammen nicht etwa aus zeitgenössischer Ratgeberliteratur. Es handelt sich dabei um mehr als 2500 Jahre alte Auszüge aus dem Werk »Die Kunst des Krieges« des chinesischen Generals Sunzi. Dieser beschreibt in 13 Kapiteln und 68 Thesen, wie Kriegsführung strategisch anzugehen ist. Sunzis Credo lautet: »Über Sieg oder Niederlage im Krieg entscheidet einzig die Strategie.« Seine Gedanken sollen u. a. Napoleon, Mao, Henry Kissinger und diverse CIA-Mitarbeitende inspiriert und geleitet haben; es ist nicht übertrieben, Sunzi einen Strategie-Klassiker zu nennen. Ein Beispiel: Laut Sunzi verändert sich eine Schlacht ständig. Feldherren sollten jede Situation stets aufmerksam beobachten, neu bewerten und bisherige Handlungsmuster gegebenenfalls anpassen. Dafür ist ein dauernder Informationsfluss aus verlässlichen Quellen notwendig.
Für Strategie und Strategieumsetzung lässt sich dies folgendermaßen übersetzen: Beobachten Sie permanent Ihr Marktsegment und behalten Sie Ihre Zielgruppe fest im Auge, identifizieren und nutzen Sie dafür wichtige Informationsquellen (Sunzi empfiehlt Spionage …). Auch die großen deutschen Militärstrategen des 19 Jahrhunderts, Carl von Clausewitz und Helmuth von Moltke, folgten Sunzis Lehre von Strategie und Taktik. Bis heute schätzen viele Manager im ostasiatischen Raum Sunzi als Standardlektüre. Zusammen mit den Schriften von Clausewitz‹ und von Moltkes ist er nach wie vor Teil der betriebswirtschaftlichen Curricula an Business Schools. Auch viele Redewendungen der Wirtschaft haben ihren Ursprung in der Sprache des Militärs: Märkte sind zu erobern und Wettbewerber als Gegner zu besiegen oder sogar feindlich zu übernehmen, das Geld dafür kommt aus der Kriegskasse, die eigene Schlagkraft soll gestärkt, Produkte sollen positioniert werden.
Wie die Strategie in die Unternehmen kam
Ausgehend von Sunzi fand man Strategie und Taktik bis ins 19 Jahrhundert ausschließlich im militärischen Kontext. Die ersten Unternehmen und Konzerne der frühen Industrialisierung, also der 1 Industriellen Revolution, kamen weitgehend ohne Strategieverständnis im heutigen Sinne aus: Implizit war ihr Vorgehen schlicht auf Gewinnmaximierung und Produktivitätssteigerung ausgerichtet, getragen durch Massenproduktion mittels Zusammenarbeit von Menschen und Maschinen. Zu Beginn des 20 Jahrhunderts prägte der amerikanische Ingenieur Frederick Taylor ein wissenschaftliches Verständnis von Produktivität. Taylor beschrieb außerdem den Begriff und die Bedeutung von Management als Unternehmensführung und legte den Grundstein dafür, Arbeitsabläufe zu optimieren und zu automatisieren. Beides bildete schließlich den Kern und die Basis der 2 Industriellen Revolution. Die Unternehmen wuchsen in dieser Zeit rasant, kannten aber noch immer keine Strategieentwicklung oder hatten gar Abteilungen für die strukturierte Planung ihres zukünftigen Geschäfts.
Das änderte sich erst nach dem Zweiten Weltkrieg. Mit dem Wirtschaftswunder wurde Strategieentwicklung zum zentralen Element geplanter Unternehmensentwicklung und unternehmerischen Vorgehens. Insbesondere die Einführung und Nutzung von Computern zur Prozessoptimierung als Treiber der 3 Industriellen Revolution und das damit einhergehende starke Wirtschaftswachstum seit den 1940er Jahren zwang die Unternehmen dazu, den Einsatz ihrer Ressourcen besser zu koordinieren. Man implementierte ein Corporate Planning, um die Vielfalt und Komplexität unternehmerischer Entscheidungen durch Planung und Strategie greifbarer zu machen, und würdigte letztere als planerische Unterstützung des Wachstums, außerdem als Instrument zum Gewinnen von Marktanteilen. In dieser Zeit tauchte der Strategiebegriff erstmals im unternehmerischen Kontext auf, behielt aber seinen deutlichen Bezug zum militärischen Strategieverständnis.
Eine gute Strategie gilt als Grundlage dafür, den Gegner zu besiegen: Auch bei Brettspielen wie Go oder Schach ist ein entsprechendes strategisches Handeln gefragt. Diese Verknüpfung prägte das Verständnis der Rolle und Bedeutung unternehmerischer Strategien in der Zeit ihrer Entstehung. Was Spielstrategien und Entscheidungsverhalten im ökonomischen Kontext miteinander zu tun haben, zeigen der Mathematiker John von Neumann und der Ökonom Oscar Morgenstern in ihrem Buch »Theory of Games and Economic Behavior« Seit den 1950er Jahren gilt das Buch als Grundlage der Strategieentwicklung in Unternehmen. Viele der auch heute noch eingesetzten Strategieentwicklungstools wie die Ansoff-Matrix1, die SWOT-Analyse2, das Erfahrungskurven-Konzept3, die Boston-Portfolio-Darstellung4, die Szenariotechnik5 oder das Postulat, dass die Struktur der Strategie zu folgen hat6, stammen aus den 1950er und 1960er Jahren. Sie entstanden vor dem Eindruck eines scheinbar stabilen Wachstums, das langfristige Planbarkeit und Prognosen implizierte. Mittels verschiedener Techniken sollten diese möglichst präzise erstellt werden, wodurch Strategieentwicklung unausweichlich wurde. Seither hat sie einen festen Platz: einerseits in der Betriebswirtschaftslehre als wissenschaftliche Disziplin, andererseits in den meisten Unternehmen als Aufgabe, Anforderung und Methode, den unternehmerischen Erfolg und wesentliche Entscheidungen abzusichern.
Die Veränderungen des ökonomischen Umfeldes durch neue Kundenansprüche und Technologien sowie einem veränderten Wettbewerb spiegeln sich seitdem auch in der Rolle und der Ausprägung strategischer Planung in den Unternehmen wider. Strategieabteilungen wachsen genauso wie die Nachfrage nach Strategieberatern als essenzielle Unterstützung zur Unternehmensführung. Wenn es in den vergangenen 60 Jahren darum ging, langfristige Unternehmensziele festzulegen und zu erreichen, standen bei dem Management hinsichtlich Strategieentwicklung und Planung Schlagworte und Konzepte wie Wettbewerbsvorteil, Kernkompetenzen, Strategisches Management, Shareholder Value, Lean Management, Six Sigma, Tipping Point oder Blue Ocean im Mittelpunkt. Dabei lag der Fokus der Diskussion in der Regel auf der Strategieentwicklung selbst, während man die Strategieumsetzung meist einfach an die operative Organisation delegierte. Häufig galt der Leitsatz: War die Strategie erfolgreich, ist es eine gute Strategie, war sie nicht erfolgreich, wurde sie mangelhaft umgesetzt.
Seit den 1990er Jahren nehmen Dynamik und Komplexität in der Wirtschaft vor allem durch Globalisierung und Digitalisierung stark zu. Die Leitsätze und bewährten Vorgehensweisen des 20 Jahrhunderts genügen immer weniger, um die neuen Herausforderungen erfolgreich bewältigen zu können. Strategie und Unternehmensführung in Form einer langfristigen Planung und deren operative Umsetzung als zwei nur lose gekoppelte, lineare Prozesse führen im Ergebnis oft nicht mehr zu den gewohnten oder erhofften Erfolgen. Vor allem in der digitalen Industrie – IT, Telekommunikation und Medien – machen schnelle technologische Umbrüche die Grenzen bisherigen strategischen Vorgehens deutlich. Dabei wird offenkundig, dass strategische Planung sowie deren Umsetzung häufig eben doch nur eine weitgehende Fortschreibung der Vergangenheit beinhaltete.
Der renommierte Strategie-Professor Henry Mintzberg zeigte...
