Ahr Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung

Strategien, Prozesse, Trends
1. Auflage 2025
ISBN: 978-3-648-18389-2
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 358 Seiten, E-Book

Reihe: Haufe Fachbuch

Das Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung steht vor zahlreichen Herausforderungen: Fachkräftemangel, demografische Entwicklungen und veränderte Erwartungen junger Berufsanfänger:innen sowie die Auswirkungen von Künstlicher Intelligenz und sich ständig wandelnde Anforderungen. Genau in diesem Veränderungsprozess setzt Michael Ahr an. Sein Buch berücksichtigt die realen Bedingungen in Behörden und Organisationen und behandelt die Themen des Personalmanagements entlang des Personallebenszyklus. Dabei kommen auch Personalverantwortliche und Entscheider:innen aus Behörden und Institutionen der öffentlichen Hand zu Wort, die einen Einblick in ihre Herausforderungen oder Best-Practice-Projekte geben. Konkrete Empfehlungen, praktische Lösungen und Checklisten helfen bei der Umsetzung. Inhalte: - Grundlagen des Personalmanagements in der öffentlichen Verwaltung - Personalplanung und Bedarfsanalyse, Personalgewinnung und -auswahl - Onboarding und Integration neuer Mitarbeitender - Leistungsmanagement und Zielvereinbarung - Mitarbeiterbindung und -motivation - Trennungsmanagement und Nachfolgeplanung - Digitalisierung im Personalmanagement  

Michael Ahr ist Geschäftsführer der Gesellschaft für Verwaltungsberatung und berät seit über 20 Jahren Kommunen, Landkreise, Kammern und andere öffentliche Einrichtungen bei strategischen und organisatorischen Fragestellungen. Als Kriminalrat a.D., Organisations- und Verwaltungswissenschaftler verbindet er fundierte Theorie mit praktischer Erfahrung im öffentlichen Dienst.

Autoren/Hrsg.

Ahr, Michael

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftssektoren & Branchen Öffentlicher Dienst, Öffentlicher Sektor
• Sozialwissenschaften Politikwissenschaft Politische Systeme Verwaltungswissenschaft, Öffentliche Verwaltung
• Rechtswissenschaften Öffentliches Recht Verwaltungsrecht Verwaltungspraxis Öffentliche Verwaltung: Allgemeines
• Rechtswissenschaften Öffentliches Recht Verwaltungsrecht Verwaltungspraxis Public Management
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
• Rechtswissenschaften Öffentliches Recht Verwaltungsrecht Verwaltungsorganisation und -politik, Verwaltungslehre

Leseproben

3.1 Methoden zur Bestimmung des Personalbedarfs

Um den Personalbedarf in Behörden und Verwaltungen fundiert bestimmen zu können, ist der Einsatz systematischer Methoden zur Personalbedarfsermittlung (PBE) von besonderer Bedeutung. Sie sichern eine datenbasierte, objektive Grundlage zur Bestimmung der erforderlichen Personalkapazitäten. Dabei werden einerseits quantitative Verfahren eingesetzt, die die notwendigen Kapazitäten entlang von Aufwänden wie Fallzahlen, Vorkommenshäufigkeiten und Arbeitsmengen bestimmen. Hinzu kommen qualitative Verfahren, die die erforderlichen Kompetenzen und Qualifikationen bei der Bestimmung des notwendigen Personalbedarfs berücksichtigen. Die Wahl der jeweiligen Methode hängt von den jeweiligen Anforderungen innerhalb der Organisation sowie der Art der Aufgaben und den für die Personalbedarfsermittlung zur Verfügung stehenden Ressourcen ab.

Bei der Bestimmung des Personalbedarfs wird zwischen dem kurz- und langfristigen Bedarf einer Organisation unterschieden. Über die kurzfristige Planung deckt die Verwaltung akute Personalengpässe aufgrund frei werdender Stellen oder unvorhergesehenen Entwicklungen ab. Unerwartete Fallzahlenanstiege ergeben sich vor allem aus akuten Krisen. Im Bereich der Migration waren dies beispielsweise die Konflikte in Syrien und in der Ukraine, die erhebliche Fluchtbewegungen ausgelöst haben. Auch die COVID-Pandemie war ein solches singuläres Ereignis, welches zu einem massiven Fallzahlenanstieg in Teilen der Verwaltung führte. Je weniger im Vorfeld solcher Krisen mit dem Instrument der strategischen Personalplanung gearbeitet wurde, desto unvorbereiteter treffen diese Krisen auf die öffentliche Hand und zwingen Behörden und Verwaltungen zu reaktivem Aktionismus. In den letzten zehn Jahren ließ sich beobachten, dass solche Krisen mittlerweile häufiger vorkommen und über mehrere Jahre anhalten. Damit gewinnt eine langfristige Personalplanung, die sich im Rahmen von Szenarien auf zukünftige Entwicklungen vorbereitet, an Bedeutung. Sie dient dazu, relevante Entwicklungen für das Verwaltungshandeln zu prognostizieren, um auf absehbare, aber auch unvorhergesehene Anforderungen in der Zukunft reagieren zu können. Die kurz- und langfristige Personalplanung ergänzen sich und erfordern eine fundierte Datenbasis sowie die Berücksichtigung von Erfahrungswerten, Prognosen und Entwicklungsszenarien.

Eine systematische Personalbedarfsplanung ermöglicht es der öffentlichen Hand, Transparenz und Nachvollziehbarkeit in ihre Planungsprozesse zu bringen. Sie dient dabei nicht nur der internen Entscheidungsfindung im Rahmen der Haushaltsaufstellung, sondern auch der Begründung der Personalaufwendungen gegenüber politischen Gremien und der Öffentlichkeit. Die öffentliche Hand unterliegt dem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit. Dieser ergibt sich aus verfassungsrechtlichen Vorgaben und den haushaltsrechtlichen Bestimmungen. Die Verwaltungen sind demnach verpflichtet, ihre Ressourcen effizient und sachgerecht einzusetzen. Im Rahmen der Personalplanung spielt das Wirtschaftlichkeitsprinzip eine zentrale Rolle. Personalkosten machen einen erheblichen Anteil der Haushalte aus. Mit einer vorausschauenden, methodenbasierten Personalplanung entspricht die öffentliche Verwaltung den Anforderungen an Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit im Verwaltungshandeln. Sie trägt zur Legitimität und Transparenz der Haushaltsentscheidungen bei und schafft so Vertrauen in Politik und Bevölkerung. Aufgaben- und prozesskritische Betrachtungen können die wirtschaftliche Personalplanung unterstützen. Mittlerweile kann die Personalbedarfsermittlung durch digitale Tools unterstützt werden. Sie unterstützen sowohl die Ermittlung des Personalbedarfs in der Gegenwart als auch die prognostische Planung über Szenarien.

Tool-Tipp: ibo Personalplanung

Zur Bedeutung einer vorausschauenden strategischen Personalbedarfsplanung in der öffentlichen Verwaltung

Wie zahlreiche andere Sektoren ist auch die öffentliche Verwaltung von grundlegenden Veränderungsprozessen betroffen. Sowohl der demografische als auch der stetig voranschreitende technologische Wandel werden in den kommenden Jahren signifikante Auswirkungen auf die Arbeit in Bund, Ländern und Kommunen haben. Ob Entbürokratisierung, Digitalisierung zentraler Serviceleistungen, Implementierung nachhaltiger Kommunikationskanäle oder der Einsatz von Künstlicher Intelligenz – die Herausforderungen sind immens und es gilt, sie zeitnah anzupacken.

Um den wachsenden sich verändernden Anforderungen gerecht zu werden, muss sich die öffentliche Verwaltung anpassen und weiterentwickeln. Prozesse müssen zukunftsfähig gestaltet, historisch gewachsene IT-Strukturen aufgebrochen und durch föderale Zersplitterung entstandene Hemmnisse beseitigt werden. Und dafür braucht man vor allem eines: qualifiziertes Personal. Doch gerade hierin besteht eines der dringlichsten Probleme.

Der vom dbb herausgegebene »Monitor öffentlicher Dienst« stellt auf Basis aktueller Zahlen des Statistischen Bundesamtes und der Statistischen Landesämter, auf Grundlage von Informationen der Bundesministerien sowie im Zuge eigener Berechnungen jährlich zentrale Kennzahlen für den öffentlichen Sektor zusammen. Laut der Ausgabe vom Dezember 2024 fehlen dem öffentlichen Dienst 570.000 Beschäftigte – und damit noch etwa 20.000 mehr als im Jahr zuvor (Monitor öffentlicher Dienst 2025, hrsg. von der Bundesleitung des dbb beamtenbund und tarifunion, Berlin: DBB Verlag GmbH 2024).

Angesichts dieser Zahlen sind eine effektive und effiziente Personalressourcensteuerung sowie eine vorausschauende Personalbedarfsplanung mit Fug und Recht als wesentliche, wenn nicht sogar als die wichtigsten Instrumente zur aktiven Gestaltung des Wandels anzusehen, der sich in den nächsten Jahren in der öffentlichen Verwaltung vollziehen muss. Nur durch eine qualitativ und quantitativ bedarfsgerechte Ausstattung mit Personalressourcen kann der öffentliche Sektor den vielfältigen Herausforderungen angemessen begegnen und zukunftsfähige Strukturen aufbauen.

Wen brauchen wir – heute, morgen und in der Zukunft?

Eine leistungsfähige und resiliente öffentliche Verwaltung darf auf Veränderungen nicht erst reagieren, wenn sie schon in vollem Gange sind. Sie muss den Blick konsequent in die Zukunft richten und heute schon wissen, wie sie in den nächsten Jahren personell aufgestellt sein muss. Um Bedarfe rechtzeitig decken zu können und nicht nur auf kurzfristige Herausforderungen vorbereitet zu sein, sondern durch eine dynamische und flexible Personalbedarfsplanung auch langfristig handlungsfähig zu sein, müssen die Weichen in der Personalentwicklung beizeiten richtiggestellt werden.

Es ist also nicht nur wichtig, zu wissen, wie viele Beschäftigte man benötigt, um die aktuell anfallenden Aufgaben zu bewältigen, sondern auch, wie eine adäquate Personalausstattung in den nächsten drei, fünf oder zehn Jahren auszusehen hat. Das erklärte Ziel muss daher ein kontinuierliches Zusammenspiel aus Personalbedarfsermittlung, der Einbindung von mittelfristigen Bedarfsprognosen und der Orientierung an langfristigen strategischen Zielbildern sein.

Zur Umsetzung in die Praxis

Diese Verschiebung des Fokus von der reinen IST-Analyse hin zur Ausrichtung an klar definierten SOLL-Szenarien hat auch uns als Softwarehersteller und Beratungsunternehmen in den letzten Jahren umgetrieben und zu grundlegenden Weiterentwicklungen unserer Tools und Methoden geführt.

Wurde die ibo Personalbemessung in den letzten zwei Jahrzehnten zur Ermittlung des IST-Personalbedarfs mit vielfach erprobten Erhebungsmethoden eingesetzt, so können unsere Kunden heute dank der neuen Methode der Personalressourcensteuerung sowie unter Anwendung des ibo Visionsrechners den Blick aktiv in die Zukunft richten – und zwar auf Basis fundierter Daten und belastbarer Zahlen sowie absolut konform mit den Vorgaben des Organisationshandbuches des BMI.

Um das oben genannte Zusammenspiel zu erreichen, empfehlen wir in der Praxis unserer Beratungsprojekte die Etablierung eines Vorgehensmodells, das wie folgt aufgebaut ist:

• BASIS: Ermittlung des Personalbedarfs im Basisjahr (IST),

• PROGNOSE: Einbindung kurz- und mittelfristiger Personalbedarfsprognosen (SOLL),

• VISION: Aufstellung eines strategischen Zielbildes (z.?B. Fünf-Jahres-SOLL).

Das Ineinandergreifen dieser drei Phasen innerhalb einer strategischen Personalbedarfsplanung trägt dazu bei, den Personalbedarf sowohl kurz- als auch mittel- und langfristig präzise zu prognostizieren und proaktiv anzupassen.

Abb. 2: Das Drei-Phasen-Modell zur strategischen Personalbedarfsplanung

BASIS: Ermittlung des Personalbedarfs im Basisjahr (IST)

Grundlage des Vorgehensmodells ist immer die Ermittlung des IST-Personalbedarfs im Basisjahr. Dies kann über eine Personalbedarfsermittlung oder im Rahmen einer Fortschreibung erfolgen. In beiden Fällen handelt es sich um eine retrospektive Betrachtung des vorangegangenen vollen Kalenderjahres.

Die so ermittelte Datenbasis bildet in den Folgejahren die Grundlage für mittelfristige Prognoseschätzungen und bleibt so lange bestehen, wie die ursprünglich erhobenen oder fortgeschriebenen Werte noch als valide zu erachten sind.

PROGNOSE: Einbindung...

Über Autor(innen)

Ahr, Michael
Michael Ahr ist Geschäftsführer der Gesellschaft für Verwaltungsberatung und berät seit über 20 Jahren Kommunen, Landkreise, Kammern und andere öffentliche
Einrichtungen bei strategischen und organisatorischen Fragestellungen. Als Kriminalrat a.D., Organisations- und Verwaltungswissenschaftler verbindet er fundierte Theorie mit praktischer Erfahrung im öffentlichen Dienst.

Michael Ahr

Michael Ahr ist Geschäftsführer der Gesellschaft für Verwaltungsberatung und berät seit über 20 Jahren Kommunen, Landkreise, Kammern und andere öffentliche
Einrichtungen bei strategischen und organisatorischen Fragestellungen. Als Kriminalrat a.D., Organisations- und Verwaltungswissenschaftler verbindet er fundierte Theorie mit praktischer Erfahrung im öffentlichen Dienst.