Universitäten als Akteure zwischen Drittmittelwettbewerb, Exzellenzinitiative und akademischem Kapitalismus
E-Book, Deutsch, 288 Seiten
ISBN: 978-3-7398-0170-4
Verlag: UVK
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Die vorliegende Arbeit versucht, dieser einseitigen Tendenz im Fachdiskurs mithilfe einer deutlichen theoretischen und methodologischen Positionierung entgegenzuwirken. Damit ist die Hoffnung verbunden, dass auf diese Weise ein eigenständiger soziologischer Blick auf die vielfältigen Reformphänomene geworfen werden kann, der weniger durch Anleihen aus dem politischen und öffentlichen Diskurs eingeengt ist und so in der Lage ist, die Reformen aus einer umfassenderen Perspektive zu betrachten und tiefere Zusammenhänge hinter den einzelnen Teilaspekten der herauszuarbeiten.
Die gewählte theoretisch-methodische Perspektive basiert auf der Soziologie Pierre Bourdieus, interpretiert das Wissenschaftssystem an deutschen Universitäten als akademisches Feld, und interessiert sich insbesondere für die Rolle der Universitäten als organisationale Akteure in diesem Feld.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Sozialwissenschaften Politikwissenschaft Regierungspolitik Kultur-, Wissenschafts- & Technologiepolitik
- Sozialwissenschaften Pädagogik Pädagogik Bildungssystem Bildungspolitik, Bildungsreform
- Interdisziplinäres Wissenschaften Wissenschaften Interdisziplinär Universitäten, Wissenschaftliche Akademien, Gelehrtengesellschaften
- Sozialwissenschaften Pädagogik Schulen, Schulleitung Universitäten, Hochschulen
Weitere Infos & Material
1 Hotellerie - Institution und Funktionen
2 Hotelmarketing
3 Hotelmanagement
2Hotelmarketing
Lernziele In diesem Kapitel lernen Sie: »was das besondere Denken im Marketing ist, »welche Analyse-Tools für die Hotellerie geeignet sind, »wie Strategien funktionieren und wie ein Strategie-Mix erstellt wird, »wie Marketinginstrumente in der Hotellerie wirken, »welche Besonderheiten im Hotelmarketing zu beachten sind, »warum vieles in der Hotellerie anders ist als in der Darstellung der klassischen Marketingliteratur. 2.1Der Marketing-Management-Ansatz
Marketing – eine Grundhaltung
Marketing ist eine Grundhaltung in der Unternehmensführung. Vom Markt her und zum Markt hin, so hat es Raffée dargestellt, sollten Unternehmen im Sinne des Kunden geführt werden. Oder zeitgemäßer, wie es Karl Born ausdrückt: Denken wie der Kunde denkt. Marketing ist nichts, was man eben mal so machen kann, kein Werkzeug, nichts zum Ein- oder Ausschalten. Marketing zieht sich als Grundhaltung durch alle unternehmerischen Ebenen. In einem marketingorientierten Unternehmen dürfte es folglich keine Marketingabteilung geben, da Marketing im Grunde überall gedacht werden sollte. Marketing ist nichts Neues. Die Grundzüge gehen einher mit der Entwicklung der Wirtschaft, der zunehmenden Globalisierung und dem Wandel von Produzenten- zum Konsumentenmarkt. Nicht mehr die Beschaffung von Roh-, Hilfs- oder Betriebsstoffen sind der Engpass, sondern die zunehmend gesättigter werdenden Märkte. Zur Hochform sind die Marketingüberlegungen im Bereich der Konsumgüterindustrie aufgelaufen. Viele klassische Werke basieren darauf: Meffert, Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, Becker, Kotler u.v.m. haben ihre Theorien auf Konsumgüter ausgerichtet. Freyer hat dann diese Erkenntnisse in seinem Standardwerk auf die Tourismuswirtschaft übertragen. Leider lassen sich die Erkenntnisse der klassischen Marketingtheorie nicht immer 1:1 auf die Tourismuswirtschaft und ihre Leistungsträger übertragen. Vieles ist anzupassen, einiges gar unmöglich. Im Folgenden sollen neue Sichtweisen dargestellt werden, die zwar im Wesentlichen auf dem klassischen Marketing basieren, im Kern aber auf den Bereich der Hotellerie angepasst werden. Für ein erfolgreiches Studium ist es jedoch unerlässlich, sich umfangreich mit den Standardwerken der Marketingliteratur zu beschäftigen, auch wenn sie nicht mehr in aktuellen Auflagen vorliegen sollten. Marketingmanagement
Marketing basiert in der Umsetzung auf dem entscheidungstheoretischen Ansatz: Planung – Entscheidung – Umsetzung – Kontrolle. Der systemtheoretische Ansatz wird dabei ebenso berücksichtigt. Alle Ebenen des Marketingmanagements sind als miteinander verknüpft zu verstehen. Es muss eine ständige Rückkopplung stattfinden, damit Marketing als Führungsansatz in Unternehmen funktionieren kann. Ziel ist es, die Unternehmen marktkonform auszurichten, d.h. das Absatzprogramm, die Leistungen oder Produkte so zu gestalten, dass damit ein dauernder, ökonomisch nachhaltiger Unternehmenserfolg gesichert werden kann. Marketing beginnt mit der Planung. Unternehmen sind niemals isoliert zu sehen. Sie sind mehr oder weniger eng mit der Unternehmensumwelt verbunden. Daher beginnt der Marketing-Management-Ansatz mit der Untersuchung der Umwelt mittels ausgewählter Methoden der Marktforschung. Analysen, Datenmanagement, Informationsverdichtung, Nutzbarmachung von Wissen, Wissenstransfer innerhalb des Unternehmens, all das sind wesentliche Merkmale einer transparenten, marktgerichteten Unternehmensführung, eben Marketing. Auf Basis dieser Information wird das eigene Unternehmen, die eigenen Produkte ständig rückgekoppelt und weiterentwickelt. Abbildung 10: Der Marketing-Management-Ansatz
Quelle: eigene Abbildung auf Basis der klassischen Marketing-Literatur (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen; Becker; Kotler; Meffert). Wenn die Planungs- und Analysephase beendet ist, folgen Entscheidungen. Die stellen sich im Marketing als Bestimmung der Unternehmensphilosophie, eines Leitbildes und als unternehmerisches Zielsystem dar. Daraus werden Strategie- und Instrumentalentscheidungen abgeleitet. Aus den Marketingzielen, -strategien und dem Marketing-Mix wird, wenn alle Parameter definiert sind, ein Marketingkonzept verschriftlicht. Auf diese Weise wird das Hotelkonzept oder die Hotelkonzeption fixiert.10 Erst wenn die Entscheidungen getroffen sind, beginnt die systematische Umsetzung. Die Unternehmensorganisation ist so aufzustellen, dass die Ziele realisiert und die Entscheidungen erfolgreich ausgeführt werden können. Der Marketing-Management-Ansatz endet mit Kontrolle. Kontrolle aber nicht im Sinne von Überwachung oder dem Nachweis von Fehlern. Im Marketing bedeutet Kontrolle, alle möglichen Ansätze zu finden, das Unternehmen weiterzuentwickeln, Prozesse zu optimieren, Entscheidungen zu hinterfragen oder Planungen und Analysen kritisch auszuwerten. Unternehmen sind dynamische Systeme. Jede Form von Statik, Beharrlichkeit, Veränderungsaversion sind nicht marketingkonform. Die Kernelemente des Marketingkonzeptes werden häufig auch als (Marketing-)Managementpyramide dargestellt. Die hier dargestellten Marketingziele entsprechen dem normativen Management. Das strategische Management leitet sich aus dem Marketingstrategien ab. Der Marketing-Mix entspricht dem operativen Management. Abbildung 11: Managementpyramide
Quelle: eigene Abbildung. 2.2Strategische Analysen
Ohne Kenntnis der Unternehmensumwelt können keine qualifizierten unternehmerischen Entscheidungen getroffen werden. Im Marketing haben sich zahlreiche Analyse-Tools etabliert, die den Entscheidern die relevanten Informationen liefern. Gängige Analyse-Tools sind z.B. die Portfolioanalyse oder die 5-Kräfte-Analyse nach Porter. Am häufigsten wird die SWOT-Analyse eingesetzt. Im Hotelmarketing liefert die 5-Kräfte-Analyse nach Porter keine allumfassenden Aussagen. Dort fehlt der Absatzbereich. In der Hotelbranche spielen die Absatzwege eine wichtige Rolle; sie stellen im Grunde eine sechste Kraft dar, um die das Porter-Modell erweitert werden müsste. Nicht immer kann der Hotelier den Absatzweg gestalten. Oft muss er die Parameter der Channels akzeptieren. Darum wird hier im Modell der strategischen Situationsanalyse, ergänzend zur klassischen Literatur, die Channel-Analyse auch in der SWOT-Analyse aufgegriffen. Die SWOT-Analyse
Die Herausforderung der verschiedenen Analyse-Tools besteht darin, die Fülle der Informationen praktikabel darstellen zu können. In der Praxis hat sich dafür die SWOT-Analyse etabliert. SWOT ist ein Akronym aus Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Schwächen). Hier werden zunächst interne Analyse-Ebenen zu einer Stärken-Schwächen-Analyse verdichtet. Die externen Ebenen werden zur Chancen-Risiken-Analyse komprimiert. Aus der Stärken-Schwächen-Analyse und der Chancen-Risiken-Analyse wird die SWOT-Analyse gebildet. Die Ergebnisse werden dabei weiter verdichtet und übersichtlicher dargestellt. Sehr häufig wird die SWOT-Analyse mit einer Tabelle abgeschlossen, in der die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken aufgelistet werden. Abbildung 12: Strategische Situationsanalyse
Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 103. Die eigentliche Analyse findet jedoch statt, wenn die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken in der sogenannten SWOT-Matrix zueinander in Beziehung gesetzt werden. Erst dann lassen sich Rückschlüsse und Handlungsempfehlungen ableiten. Die eigenen Stärken stärken und die Schwächen schwächen; das ist die Handlungsmaxime. Erst in der Gegenüberstellung wird klar, welche strategischen Optionen sich daraus ableiten lassen. Abbildung 13: Die SWOT-Matrix
Quelle: Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 117. Die Portfolioanalyse
In der Portfolioanalyse werden mehrere Produkte, Marken oder Hotels als Untersuchungsobjekte anhand des relativen Marktanteils und des zukünftigen Marktwachstums gegenübergestellt. Wie auch in der SWOT-Analyse findet hier eine Verdichtung der Ergebnisse...
