Bamberger / Wrona Strategische Unternehmensberatung

Konzeptionen - Prozesse - Methoden
6. Auflage 2012
ISBN: 978-3-8349-3772-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 337 Seiten, eBook

In diesem Buch stellen führende Unternehmensberatungen und namhafte Managementforscher Lösungsvorschläge für unterschiedliche strategische Probleme, ihre Vorstellungen vom Ablauf der Beratungsprozesse und der strategischen Unternehmensführung sowie zum Management von Beratungsunternehmen vor. Umfassende theoretische und praxisnahe Informationen zeigen Konzeptionen, Vorgehensweisen und Erfolgsfaktoren professioneller Berater.

Univ.-Prof. Dr. Ingolf Bamberger lehrte Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen, Campus Essen.
Univ.-Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches & Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Bamberger, Ingolf

Wrona, Thomas

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort zur sechsten Auflage;5
2;Vorwort zur fünften Auflage;6
3;Vorwort zur vierten Auflage;6
4;Vorwort zur dritten Auflage;7
5;Vorwort zur zweiten Auflage;8
6;Vorwort zur ersten Auflage;8
7;Inhaltsübersicht;10
8;Inhaltsverzeichnis;11
9;Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung;17
9.1;1 Strategische Unternehmensführung und Unternehmensberatung;19
9.1.1;1.1 Merkmale der strategischen Unternehmensführung;19
9.1.2;1.2 Merkmale, Funktionen und Arten der (strategischen) Unternehmensberatung;21
9.2;2 Strategische Beratungskonzeptionen im Sinne einer inhaltsbezoge-nen Perspektive;24
9.2.1;2.1 Der Berater als Anwender und Produzent von Wissen;24
9.2.2;2.2 Kritische Perspektive;26
9.3;3 Die prozessbezogene Perspektive von Konzeptionen der strategi-schen Unternehmensberatung;29
9.3.1;3.1 Grundlegende Bezugspunkte der prozessbezogenen Perspektive;29
9.3.2;3.2 Inhaltsversus Prozessberatung und die mit ihnen verbundenen Beraterrollen;31
9.4;4 Unternehmensberatungen als Organisationen;34
9.4.1;4.1 Unternehmensstrategien;34
9.4.2;4.2 Wissensmanagement, Personalmanagement und Organisationsstruktur;36
9.4.3;4.3 Unternehmenskultur und Corporate Identity;39
9.4.4;4.4 Der Markt für Unternehmensberatung;40
9.5;5 Unternehmensberatung aus Klientenperspektive;40
9.5.1;5.1 Einführung;40
9.5.2;5.2 Problembereiche aus der Klientenperspektive;41
9.6;6 Zusammenfassung;47
9.7;7 Anhang – Der Markt für Strategieberatung;48
9.8;Literatur;53
10;Turnaround/Restrukturierung von Unternehmen in Krisensituationen;59
10.1;1 Ausgangssituation Unternehmenskrise;60
10.1.1;1.1 Externe Krisenursachen;62
10.1.2;1.2 Interne Krisenursachen und Krisenverlauf;63
10.2;2 Das Restrukturierungskonzept;65
10.2.1;2.1 Operative Restrukturierung;68
10.2.2;2.2 Strategische und finanzielle Restrukturierung;69
10.3;3 Umsetzung des Restrukturierungskonzepts;72
10.3.1;3.1 Maßnahmenmanagement;72
10.3.2;3.2 Implementierung von Projektorganisation und Monitoring;73
10.4;4 Sanierung in der Insolvenz nach der Reform des Insolvenzrechts (ESUG);75
10.5;5 Fallbeispiel: Das Unternehmen „A“;77
10.5.1;5.1 Ausgangssituation und Restrukturierungsziele;77
10.5.2;5.2 Projektorganisation und Vorgehensweise;81
10.5.3;5.3 Ergebnisse;84
10.6;6 Erfolgsfaktoren der Restrukturierung von Unternehmen in Krisen-situationen;85
10.7;Literatur;88
11;Einsatz von Instrumenten der Strategieentwicklung in der Beratung;90
11.1;1 Einführung;91
11.2;2 Die Kritik an den standardisierten Instrumenten der Strategiebera-tung;92
11.3;3 Rahmenbedingungen und Prämissen der Strategieentwicklung;92
11.4;4 Strategieinstrumente: Zentrale Hilfsmittel der Strategieberatung;94
11.4.1;4.1 Rahmenbedingungen und Merkmale strategischer Entscheidungen;94
11.4.2;4.2 Die Rolle von Instrumenten bei der strategischen Entscheidungsfindung;95
11.5;5 Fallbeispiel „Modernes Portfoliodenken“;98
11.5.1;5.1 Die erste Generation der Portfoliomatrizen;99
11.5.2;5.2 Die zweite Generation der Portfoliomatrizen;102
11.5.3;5.3 Zwischenfazit;104
11.5.4;5.4 „Risk/Return“-Matrix: Die Wiederentdeckung des Risikos;106
11.6;6 Schlussbemerkung: Instrumente zur Sicherstellung des Umsetzungserfolgs;108
11.7;Literatur;112
12;Erfolgreich restrukturieren – In guten und in schlechten Zeiten;117
12.1;Einleitung;118
12.2;1 Einleitung;118
12.3;2 Unternehmenskrisen meistern;118
12.3.1;2.1 Stakeholder Krise;119
12.3.2;2.2 Strategische Krise;122
12.3.3;2.3 Produktkrise;125
12.3.4;2.4 Umsatzkrise;127
12.3.5;2.5 Ertragskrise;129
12.3.6;2.6 Liquiditätskrise;131
12.3.7;2.7 (Drohende) Insolvenz;134
12.3.8;2.8 Turnaround;137
12.3.8.1;2.8.1 Analysephase;137
12.3.8.2;2.8.2 Konzeptund Umsetzungsphase;138
12.3.8.3;2.8.3 Erfolgsfaktoren für einen Turnaround;139
12.4;3 Schlussbemerkungen;139
13;Globalisierung und Führung – Kulturelle Integration und Personalmanagement in global agierenden Beratungsunternehmen;141
13.1;Einführung;142
13.2;2 Schaffen kultureller Gemeinsamkeit;144
13.3;3 Globale Unternehmensentwicklung – zwei Fallstudien;146
13.4;4 Gemeinsame Werte als globales Führungselement;149
13.5;5 Talente gewinnen und halten;151
13.6;6 Führungskräfteentwicklung;154
13.7;7 Globales Management und Transfer von Wissen;157
13.8;8 Führungsseitige Standortüberlegungen;158
13.9;9 Globale Unternehmenskultur als Ziel;160
13.10;10 Zusammenfassung;160
13.11;Literatur;162
14;Inhouse Consulting – Abgrenzung, Umfeld und Organisation interner Unternehmensberatungen;163
14.1;1 Einleitung;164
14.2;2 Begriffsbestimmung;165
14.3;3 Governance und Rahmenbedingungen;168
14.4;4 Organisation interner Beratung;175
14.5;5 Zusammenfassung und Fazit;184
14.6;Literatur;186
15;Möglichkeiten der Steuerung des Beraters durch den Klienten;189
15.1;1 Einleitung;190
15.2;2 Existierende Perspektiven zur Steuerung von Beratern;191
15.2.1;2.1 Praktikerperspektive;192
15.2.2;2.2 Kritische Perspektive;194
15.2.3;2.3 Netzwerkperspektive;195
15.3;3 Systemtheoretische Perspektive zur Steuerung von Beratern;196
15.3.1;3.1 Berater und Klient als autopoietische Systeme;196
15.3.2;3.2 Das Kontaktsystem;198
15.3.3;3.3 Die Unmöglichkeit der direkten Intervention;199
15.4;4 Steuerung von Beratern durch dezentrale Kontextsteuerung;200
15.4.1;4.1 Das Konzept der dezentralen Kontextsteuerung;200
15.4.2;4.2 Reflexive Kopplungen und Selbststeuerung des Klientensystems;202
15.4.3;4.3 Steuerung der Kontexte des Kontaktsystems;204
15.5;5 Schlussbemerkungen;207
15.6;Literatur;209
16;Strategisches Management 2.0 – Mikropolitische Perspektiven;214
16.1;1 Verschiebung oder Disruption?;215
16.2;2 Die neue Organisation: Von der Pushzur Pull-Ökonomie;217
16.2.1;2.1 Zugang zu Ressourcen (Menschen, Produkten und Wissen);218
16.2.2;2.2 Aufmerksamkeit gewinnen;219
16.2.3;2.3 Institutionalisierung;220
16.3;3 Strategieprozesse und -rollen;223
16.3.1;3.1 Innovationsprinzipien;223
16.3.2;3.2 Organisation der Talente und Leidenschaften;224
16.3.3;3.3 Framing;227
16.4;4 Rolle der strategischen Unternehmensberatung in der Pull-Ökono-mie: Innovation gleich Strategie;228
16.5;5 Zusammenfassung;229
16.6;Literatur;231
17;Strategie und Metaphorik;234
17.1;1 Strategisch denken, heißt Fragen stellen;235
17.2;2 Kognitive und rhetorische Metaphern;237
17.3;3 Assoziationen;238
17.4;4 Ausgangsgebiete und Zielgebiete;238
17.5;5 Bruchlinien;239
17.6;6 Grenzen kognitiver Metaphern;240
17.7;7 Anwendungsprobleme;241
17.8;Literatur;243
18;Behavioral Strategy und die Methode der Psychodynamischen Strategieentwicklung® – Theorie und Praxis anhand eines Fallbeispiels;244
18.1;1 Unternehmensstrategie;245
18.2;2 Behavioral Strategy – eine neue Perspektive auf die Strategieent-wicklung in Unternehmen und anderen Institutionen;246
18.3;3 Der Prozess der Strategieentwicklung;248
18.3.1;3.1 Die klassische Vorgehensweise;248
18.3.2;3.2 Psychodynamische Vorgehensweise;248
18.4;4 Fallbeispiel;249
18.4.1;4.1 Ausgangslage;249
18.4.2;4.2 Zielsetzung des psychodynamischen Strategieprozesses;250
18.4.3;4.3 Vorgehensweise;251
18.4.3.1;4.3.1 1. Phase – Analysephase;251
18.4.3.2;4.3.2 2. Phase – Reflexionsphase;254
18.4.3.3;4.3.3 3. Phase – Betrachtung der strategischen Alternativen und Entscheidung;256
18.4.3.4;4.3.4 4. Phase – Umsetzung;257
18.4.4;4.4 Zusammenfassung der Psychodynamik;257
18.5;5 Schlussfolgerungen;259
18.6;Literatur;261
19;Die Strategieberatung im Lichte einer evolutionären Theorie der strategischen Führung;262
19.1;1 Einleitung;263
19.2;2 Erscheinungsformen der Strategieberatung: Inhaltsund Prozessberatung;264
19.3;3 Beratungskonzepte im Theoriezusammenhang;269
19.4;4 Strategieberatung – ein „politisches Geschäft“;273
19.5;5 Wissenstransfer und das Spannungsfeld zwischen Grundlagenforschung und Praxis;278
19.6;6 Berater und die „Ökologie des Wissens“;282
19.7;7 Ko-evolutionäre Wissensgenese;288
19.8;8 Strategieberatungsprojekte als Episoden im „politischen Geschehen“ der Unternehmensentwicklung;291
19.9;9 Die Formierung von Strategien unter dem Einfluss der Strategieberatung;292
19.10;10 Schlussbetrachtung;297
19.11;Literatur;298
20;Lässt sich rechnen, ob sich Berater rechnen?;300
20.1;1 Einleitung;301
20.2;2 In welchem Ausmaß und auf welche Weise werden Beratungsprojektein der Praxis evaluiert? Ergebnisse einer Studie;302
20.3;3 Theoretische Perspektiven auf die Hindernisse einer Evaluation von Beratungsprojekten;306
20.4;4 Ansätze zur Evaluation von Beratungsprojekten;308
20.4.1;4.1 Die Evaluation des Beratungserfolgs für Stichproben von Unternehmen;308
20.4.2;4.2 Die Analyse individueller Beratungsprojekte;309
20.5;5 Evaluationen des Inputs und des Verlaufs von Beratungsprojekten statt Evaluation des Ergebnisses – die „Professionalisierung d;312
20.6;6 Schlussbetrachtung;313
20.7;Literatur;315
21;Über die Autoren;320
22;Stichwortverzeichnis;333

Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung.- Turnaround/Restrukturierung von Unternehmen in Krisensituationen.- Einsatz von Instrumenten der Strategieentwicklung in der Beratung.- Erfolgreich restrukturieren.- Kulturelle Integration und Personalmanagement in global agierenden Beratungsunternehmen.- Inhouse Consulting.- Möglichkeiten der Steuerung des Beraters durch den Klienten.- Strategisches Management 2.0.- Strategie und Metaphorik.- Behavioral Strategy und die Methode der Psychodynamischen Strategieentwicklung®.- Strategieberatung im Lichte einer evolutionären Theorie der strategischen Führung.- Lässt sich rechnen, ob sich Berater rechnen?.

Über Autor(innen)

Univ.-Prof. Dr. Ingolf Bamberger lehrte Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen, Campus Essen. Univ.-Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches & Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.