Becker Startup noch besser mit Personalbilanz

Betriebswirtschaftliche Orientierungsmarken
1. Auflage 2016
ISBN: 978-3-7412-5580-9
Verlag: BoD E-Short
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 160 Seiten

Die Arbeitswelt verändert sich (rasant): Roboter und Algorithmen bestimmen zunehmend das Geschehen und verändern Produktionsabläufe und Beschäftigungsfelder. Hat jemand das Abitur in der Tasche, steht ihm die Welt offen. Eine Welt aber, die ziemlich groß und komplex ist. Kaum einmal jemals im späteren Leben scheint die Unsicherheit ähnlich groß wie beim Übergang aus dem (behüteten) Schulsystem hinein in den riesigen Berufskosmos. Sind jene zu beneiden, die schon genau zu wissen scheinen, was sie beruflich einmal machen wollen? Oder wären diese etwa gar nicht so gut dran, weil das klare Ziel sie möglicherweise übersehen lässt, welche vielen anderen Möglichkeiten sich sonst noch bieten würden? Hätten die es sogar besser, die entweder keine oder allenfalls eine vage Vorstellung davon haben, wovon sie später einmal nicht nur ihren Lebensunterhalt bestreiten, sondern sich selbst verwirklichen wollen?

Diplomkaufmann Jörg Becker, Managementerfahrungen u.a.: IKT-Wirtschaft, Internationale Consultingfirmen, Wissensintensive Unternehmen, Softwaremarketing. Managementinformation, Projektmanagement, Führungsseminare. SpG: Personalbilanz, Wissensmanagement, Startup-Betriebswirtschaft, Erfolgsplanung, Standortbilanz, Wirtschaftsförderung, Clustermanagement, Regionalmarketing. Verfasser: Reihe Standortbilanz-Lesebogen sowie Personalbilanz-Lesebogen.

Autoren/Hrsg.

Becker, Jörg

Leseproben

Authentische und transparente Botschaften

Der Startup sollte (muss) verstehen zu kommunizieren. Kommunikation muss, besonders wenn es einmal schwierig wird, authentisch und zeitnah sein. Das gilt allgemein, denn Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter oder Banken legen Wert auf Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit. Im Umgang mit negativen Nachrichten (z.B. in wirtschaftlichen Krisenzeiten) ist Kommunikation ein besonders sensibles Geschäft (das Negative füttert das Negative). In einem Reflex können schwierige Zeiten gerade vom Startup per se erst einmal als persönliche Niederlage als persönliche Niederlage empfunden werden. Doch erst der, der ein Unternehmen auch durch raue Fahrwasser zu steuern versteht, genießt (verdient) wirklich Respekt. In ernsten Situationen ist der am meisten gefragt, der den Ernst der Lage erkennt, sie nicht verharmlost und der seine Firma nicht in Agonie und Ohnmacht abdriften lässt. D.h. gefragt sind eine ausgewogene Balance: Nüchternheit statt Klagen, Transparenz statt Verschleierung, Aktion statt Abwarten, Führung statt Treibenlassen. Bei erfolgreicher Kommunikation geht es nicht in erster Linie darum, ob eine Nachricht gut oder schlecht ist. Sondern um daraus gezogene Schlussfolgerungen: ob diese richtige Einschätzung, Verlässlichkeit und Kompetenz ausstrahlen.

Der Startup-Kommunikator sollte nicht emotional werden, sondern Tatsachen, Informationen und Bewertungen immer mit Nüchternheit kommunizieren. Die Kommunikation sollte zeitlich sauber strukturiert im klaren Rhythmus stattfinden. Bereits ein solcher zeitlicher Rhythmus (wöchentlich, monatlich) kann eine gewisse Verlässlichkeit ausstrahlen und Führungskompetenz dokumentieren. Die Botschaften an Mitarbeiter, Kunden, Geldgeber, Lieferanten müssen in jedem Fall sauber und präzise durchformuliert sein und auf schwammige Formulierungen verzichten (die sind in der Politik eher aufgehoben). Ansonsten besteht die Gefahr von Missdeutungen mit einem Vermutungs- und Gerüchtekarussell kommen. Der Startup sollte hierbei ein aktives Agenda-Setting betreiben, d.h. selbst die Themen festlegen, die kommuniziert werden sollen. Kommunikation in einer Krise sollte dazu immer lösungsorientiert sein und mögliche Krisenstufen (grün, gelb, rot) deutlich anzeigen: der Information folgt die Bewertung, der Bewertung folgen die Konsequenzen, den Konsequenzen die Maßnahmen, den Maßnahme die hiermit zu erreichenden Ziele (Lösungen).

Wissensbilanz und Geschäftsplanung - Maßnahmenpotenziale identifizieren: planen heißt vorausschauen und Prognosen entwickeln: je genauer diese Prognosen sind, desto erfolgreicher werden die daraus abgeleiteten Schlüsse und damit das Geschäft sein. Die Geschäftsplanung interessiert mehr das Morgen und Übermorgen als das gestern Gewesene. Planungsinstrumente müssen aber richtig verstanden und eingesetzt werden: sie liefern nicht automatisch sichere Aussagen über eine unsichere Zukunft. Planung heißt auch nicht, in eine Kristallkugel zu sehen, sondern ist nicht zuletzt eine Projektion der Vergangenheit, die man verstehen muss, bevor man etwas voraussagen kann. Planung als Vorausabwägen verschiedener Entscheidungsmöglichkeiten ist mehr denn je eine Wurzel des Geschäftserfolges. Manchmal wird einer Forderung danach der Einwand entgegen gehalten, dass eine präzise Form der Planung unmöglich sei, da niemand in die Zukunft schauen könne. Gerade aber weil diese ungewiss ist, müssen die Maßnahmenplanungen konkret gesetzt werden, um über notwendige Orientierungsmarken für grundsätzliche Entscheidungen verfügen zu können.

Neben „harten“ quantitativen Daten müssen für die Geschäftsplanung auch sogenannte „weiche“ qualitative Einschätzungen -beispielsweise unter Zuhilfenahme einer Wissensbilanz- bereitgestellt werden. Dazu regt eine Wissensbilanz immer wieder auf ein Neues dazu an, niemals das Ganze aus dem Blickfeld zu verlieren und jede Maßnahme über ihre gesamte Wirkungskette hinweg eng mit allen sie umgebenden Einflussfaktoren zu vernetzen und eng zu überwachen. Es geht um: Wissensressourcen mit Zukunftsperspektive, Ausblick für Wissensbilanzen, Wissenskapital im Zentrum der Geschäftsplanung, Qualität der Geschäftsplanung, Ausgangssituation für Maßnahmenplanungen, Ableitung erfolgversprechender Maßnahmen, Übernahme Demo-Beispiel Faktoren-Tableau, Beispiel: bereits analysierte Leistungsprofile, Beispiel: bereits analysierte Wirkungsbeziehungen, Beispiel: bereits analysierte Erfolgspotenziale, Empfehlungen zur Maßnahmen-Vorgehensweise, Maßnahmenbeispiele im Bereich der Prozessfaktoren, im Bereich: Leitbild und Unternehmensstrategie, im Bereich: Innovationsmanagement, im Bereich: Customer Relation Management, im Bereich: Marketingcontrolling, Maßnahmenbeispiele im Bereich der Erfolgsfaktoren, im Bereich: Image und Bekanntheitsgrad, im Bereich: Marktattraktivität – Marktposition, im Bereich: Entwicklungspotential – Umfeld, im Bereich: Leistungsqualität, Maßnahmenbeispiele im Bereich der Humanfaktoren, im Bereich: unternehmerische Kompetenz, im Bereich: Aus-, Weiterbildung, Fachqualifikation, im Bereich: Mitarbeiterzufriedenheit, -motivation, im Bereich: Wissensmanagement, Maßnahmenbeispiele im Bereich der Strukturfaktoren, im Bereich: Informationssystem und Anwendungen, im Bereich: Planungs- und Controlling-Tools, im Bereich: Frühwarn- und Risikokontrollsystem, im Bereich: Standortfaktoren, Maßnahmenbeispiele im Bereich der Beziehungsfaktoren, im Bereich: Kunden- und Lieferantenbeziehungen, im Bereich: Kommunikationsbeziehungen, im Bereich: Kompetenznetzwerkbeziehungen, im Bereich: Logistikbeziehungen, Ausblick, Wissensbilanz-Arbeitsprogramm, Planungsbegriffe, Indikatoren. Wissensressourcen mit Zukunftsperspektive, Ausblick für Wissensbilanzen. Konzept mit festem Willen zur positiven Veränderung: der Schlüsselfaktor für die Zukunft ist ein proaktives Change Management, d.h. die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Unternehmens in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse.

Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtungen und Konzepte mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur zur Verbesserung!) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden. Die Ziele des Change Management sind: Verankerung der schnellen Leistungsbereitschaft des Unternehmens, Suche nach zeitorientierten Wettbewerbsfaktoren für die Planungsunterstützung, organisatorische Planung hin zu beweglichen und am Markt direkt messbaren Leistungseinheiten, Vereinfachung der Planungs- und Konsensprozesse auf der Entscheidungsebene, Reduktion der Durchlaufzeiten für Angebots- und Auftragsabwicklung, Verkürzung der Zyklen für Produkt- und Verfahrensinnovationen, Flexibilisierung der Produktion und Konzentration auf Leistungsschwerpunkte. Die allgemeine Medienentwicklung ist gekennzeichnet durch weltweite Vernetzung durch Massenmedien, Image und Kommunikation als Erfolgsfaktoren, zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit, Potentialausschöpfung über schnelle Kommunikation, Schlüsselrolle der Medien für Unternehmensperspektiven.

Aus dieser Entwicklung folgt: Zukunftsorientierung - der rein vergangenheitsorientierte Umgang mit Steuerungsinformationen bietet keine ausreichende Basis für die Zukunftssicherung. Komplexitätsreduktion: erfordert aktive Unterstützung durch Analyseprozesse. Szenarien: die Fähigkeit, alternative Szenarien interaktiv zu modellieren, ermöglicht die Simulation von optionalen Zukunftsstrategien. Soft Facts: Neben Kennzahlen ist auch die Integration von „weichen“ Informationen notwendig. Trendforscher haben Thesen erarbeitet, die auch die Zukunft eines Unternehmens tangieren könnten wie beispielsweise: sich wiederholende Tätigkeiten werden entweder vollständig von Computersystemen übernommen oder in Niedriglohnländer verlagert. Computer und Internet werden die Arbeitswelt noch weiter verändern: über kurz oder lang werden alle sich wiederholenden Tätigkeiten an Maschinen delegiert oder ins Ausland verlagert. In Hochlohnländern verbleiben nur noch außerhalb von Routine liegende Tätigkeiten, Arbeit hierzulande entsteht nur noch außerhalb von Routine (Produktlabel: Designed in Germany, made in China). Damit wächst der Bedarf an kreativen Wissensarbeitern erheblich. Denn gerade solche kreativen Wissensarbeiter verachten Routine und sind deshalb auch nicht ersetzbar.

Der Dienstleistungssektor (Anwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater) wird die wegfallenden Routine-Jobs nicht auffangen oder ausgleichen. Im Gegenteil: hier greift die zukünftige Automatisierung manchmal noch stärker als in der Industrie. Die Kernbelegschaften der Unternehmen schrumpfen, die flexiblen Randbelegschaften gewinnen an Bedeutung. Unternehmen arbeiten beispielsweise in der Zukunft verstärkt auf Projektbasis: jeweils für ein Projekt stellt ein Projektleiter der Kernbelegschaft Teams (zum Teil von außen) zusammen, die über das Internet zusammenarbeiten. Die Projektarbeit nimmt zu, die Unternehmen wollen "Arbeitszeit on demand".  Der Projektleiter handelt die Verteilung der Aufgaben und die Einkünfte zu Beginn des Projektes mit den Beteiligten aus. Damit wird die pauschale Entlohnung von Arbeitszeit zum Auslaufmodell, d.h. ein über Stundenzahlen  geregeltes Arbeitspensum ist für Wissensarbeiter überholt. Die Grenzen zwischen Arbeits- und Freizeit verschwimmen immer mehr, die Wissensarbeiter wollen "Freizeit on demand". Die Arbeit von Kreativen und Wissensarbeitern ist durch wenig strukturierte Prozesse und manchmal unsichere Resultate  gekennzeichnet und passt somit nicht mehr in die...