Becker Strategieplanung und Wissensmanagement von der Idee bis zur Umsetzung

1. Auflage 2018
ISBN: 978-3-7481-4902-6
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 91 Seiten

Strategische Dimension Intellektuelles Kapital: die Vereinbarung strategischer Ziele ist das Kernelement strategischer Planung, welche wiederum die Grundlage für alle operativen Umsetzungsaktivitäten bildet. U.a. geht es auch darum, wie das Intellektuelle Kapital entwickelt werden muss. Für das Geschäftsumfeld erkannte Möglichkeiten und Risiken sollten zur Vision und Strategie in Bezug gesetzt werden. Die Geschäftsstrategie soll beschreiben, wie künftig am Markt, an welchen Standorten mit welchen Produkten und Dienstleistungen agiert werden soll, welche Investitionen sowie Maßnahmen hierfür vorgesehen sind. Strategien haben immer die Planung der Zukunft zum Inhalt, müssen gleichzeitig aber auch sowohl Stabilität als auch Wandlungsfähigkeit absichern. Die Vision beschreibt langfristige Ziele und ist Grundlage für tragfähige Strategien: erfolgreiches Wissensmanagement ist auf praktikable Instrumente zur Wissensbewertung angewiesen. Insbesondere die Glaubwürdigkeit und Nachvollziehbarkeit einer zu erstellenden Wissensbilanz hängt ganz entscheidend von Angaben ab, die der zahlenorientierten Finanz- und Wirtschaftswelt vergleichbar sind. Das traditionelle Managementdenken konzentriert sich nach wie vor auf quantifizierbare Aussagen. Voraussetzung ist, dass das Netzwerk der Beziehungen zwischen einzelnen Komponenten des Intellektuellen Kapitals sinnvoll strukturiert werden, um darauf aufbauend geeignete Indikatoren ableiten zu können. Ein Grundsatz der Wissensbewahrung lautet, dass alte Erfahrungen nicht von neuem Wissen überschrieben und damit für immer gelöscht werden sollten. Erfahrungen zum Wissensmanagement zeigen, dass der Erfolg zu 80 Prozent von den sogenannten soft factors, d.h. Unternehmenskultur, den gelebten Werten und Normen der Organisation abhängig ist und nur zu etwa 20 Prozent von den genutzten Informations- und Kommunikationstechniken.

Jörg Becker hat Führungspositionen in der amerikanischen IT-Wirtschaft, bei internationalen Consultingfirmen und im Marketingmanagement bekleidet und ist Inhaber eines Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandorientierter Businessoptionen auf Basis von Personal- und Standortbilanzen. Das Neue folgt aus dem Prozess des Entstehens, der seinerseits neues Denken anstößt. Das Publikationskonzept für eine selbst entwickelte Tool-Box: Storytelling, d.h. Sach- und Fachthemen möglichst in erzählerischer Weise und auf (Tages-) Aktualität bezugnehmend aufbereiten. Die Kreativität beim Schreiben drückt sich dadurch aus, vorhandenes Material in vielen kleinen Einzelteilen neu zu werten, neu zusammen zu setzen, auf individuelle Weise zu kombinieren und in einen neuen Kontext zu stellen. Ähnlich einem Bild, das zwar auf gleichen Farben beruhend trotzdem immer wieder in ganz neuer Weise und Sicht geschaffen wird.

Autoren/Hrsg.

Becker, Jörg

Leseproben

Summary
Der Autor   Jörg Becker hat Führungspositionen in der amerikanischen IT-Wirtschaft, bei internationalen Consultingfirmen und im Marketingmanagement bekleidet und ist Inhaber eines Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandorientierter Businessoptionen auf Basis von Personal- und Standortbilanzen. Die Publikationen reichen von unabhängigen Analysen bis zu umfangreichen thematischen Dossiers, die aus hochwertigen und verlässlichen Quellen zusammengestellt und fachübergreifend analysiert werden. Zwar handelt es sich bei diesen Betrachtungen (auch als Storytelling) vor allem von Intellektuellem (immateriellen) Kapital nicht unbedingt um etwas Neues. Doch um neue Wege zu gehen, reicht es manchmal aus, verschiedene Sachverhalte, die sich bewährt haben, miteinander neu zu kombinieren und fachübergreifend zu durchdenken. Zahlen ja, im Vordergrund stehen aber „weiche“ Faktoren: es wird versucht, Einflussfaktoren nicht nur als absolute Zahlengrößen, sondern vor allem in ihrer Relation zueinander und somit in ihren dynamischen Wirkungsbeziehungen zu sehen. Auch scheinbar Nebensächliches wird aufmerksam beobachtet. In der unendlichen Titel- und Textfülle im Internet scheint es kaum noch ein Problem oder Thema zu geben, das nicht bereits ausführlich abgehandelt und oft beschrieben wurde. Viele neu hinzugefügte und generierte Texte sind deshalb zwangsläufig nur noch formale Abwandlungen und Variationen. Das Neue und Innovative wird trotzdem nicht untergehen. Die Kreativität beim Schreiben drückt sich dadurch aus, vorhandenes Material in vielen kleinen Einzelteilen neu zu werten, neu zusammen zu setzen, auf individuelle Weise zu kombinieren und in einen neuen Kontext zu stellen. Ähnlich einem Bild, das zwar auf gleichen Farben beruhend trotzdem immer wieder in ganz neuer Weise und Sicht geschaffen wird. Texte werden also nicht nur immer wiederholt sequentiell gelesen, sondern entstehen in neuen Prozess- und Wertschöpfungsketten. Das Neue folgt aus dem Prozess des Entstehens, der seinerseits neues Denken anstößt.   Das Publikationskonzept für eine selbst entwickelte Tool-Box: Storytelling, d.h. Sach- und Fachthemen möglichst in erzählerischer Weise und auf (Tages-) Aktualität bezugnehmend aufbereiten. Mit akademischer Abkapselung haben viele Ökonomen es bisher versäumt, im Wettbewerb um die besseren Geschichten mitzubieten. Die in den Publikationen von Jörg Becker unter immer wieder anderen und neuen Blickwinkeln dargestellten Konzepte beruhen auf zwei Grundpfeilern: 1. personenbezogener Kompetenzanalyse und 2. raumbezogener Standortanalyse. Als verbindende Elemente dieser beiden Grundpfeiler werden a) Wissensmanagement des Intellektuellen Kapitals und b) bilanzgestützte Decision Support Tools analysiert. Fiktive Realitäten können dabei manchmal leichter zu handfesten Realitäten führen. Dies alles unter einem gemeinsamen Überbau: nämlich dem von ganzheitlich durchgängig abstimmfähig, dynamisch vernetzt, potential- und strategieorientiert entwickelten Lösungswegen.
Management Overview   Ein umfassendes Wissensmanagement trägt (beispielsweise mit Instrumenten einer Wissensbilanz) dazu bei, die Wirkungen des Intellektuellen Kapitals als Hebelkraft zu nutzen. Was für schöne Zeiten: lang, lang ist´s her: als Berater ihre Auftraggeber noch mit Präsentationsfolien und Kalkulationsblättern beeindrucken konnten. Mit dem Decision Support einer Wissensbilanz können an sich bekannte Prozesse aber unter völlig neuen Gesichtspunkten durchleuchtet werden: Zusammenhänge zwischen Zielen und Erfolgsfaktoren einerseits sowie den Komponenten des intellektuellen Kapitals andererseits werden sichtbar gemacht. Dynamik, Stärke und Dauer von Zusammenhängen werden mit Hilfe von Indikatoren mess- und nachvollziehbar gemacht. Angesichts dieser Komplexität und Vielfalt der in Wissens-, Standort- und Personalbilanzen einfließenden Eingangsdaten liefern diese überraschend klar strukturierte Aussagen mit Hinweisen auf geeignete Maßnahmenoptionen. Der Stellenwert der wichtigen Erfolgsfaktoren wird deutlich und damit die notwendige Voraussetzung für eine Priorisierung von erforderlichen Aktivitäten geschaffen. Die Grenzen zwischen Arbeits- und Freizeit verschwimmen immer mehr, die Wissensarbeiter wollen "Freizeit on demand". Die Arbeit von Kreativen und Wissensarbeitern ist durch wenig strukturierte Prozesse und manchmal unsichere Resultate gekennzeichnet und passt somit nicht mehr in die herkömmlichen Arbeitszeitmodelle. Die Individualisierung hält damit auch in die Arbeitswelt Einzug: der Anteil der Selbständigen wird stark zunehmen, Nichtselbständige werden zu einem großen Teil Werkverträge oder befristete Arbeitsverträge haben. Die guten Leute werden sich als "Selbst-Unternehmer" nicht mehr auf Dauer an Unternehmen binden/verkaufen, sondern in wechselnden Netzwerken arbeiten. Ohne qualifiziertes Wissen, d.h. einen stetig ablaufenden Umwandlungsprozess der Daten zu Informationen und diese wiederum zu Wissen wäre auch eine noch so professionell entwickelte Wissensbilanz kaum mehr als ein Fluss ohne Wasser. Je qualifizierter und nachhaltiger eine Wissensbilanz mit ihrem Zukunfts-Rohstoff „Wissen“ versorgt werden kann, desto größer kann der mit ihr erzielbare Wirkungsgrad sein. Data Mining ist dabei nur einer unter außerdem noch mehreren anderen Zubringern. Die Praxis lehrt: alleine schon das Vermeiden großer Fehler und Dummheiten über eine längere Zeit hinweg kann schon einen wesentlichen Beitrag zum Geschäftserfolg leisten. Einfachheit ist eine weitere wichtige Lehre: man kann nicht Meister in allen oder zu vielen Disziplinen sein. Daraus folgt: Man sollte hinsichtlich seiner organisatorischen Strukturen und Prozesse möglichst schlank aufgestellt sein. Dabei sollten vor allem bewährte Prinzipien und der sogenannte gesunde Verstand nicht vergessen werden: man sollte deshalb nicht den angeblich neuesten Managementmethoden des jeweiligen Tages folgen. Wissen manifestiert sich sowohl in internen Kommunikationsnetzwerken, dem „Unternehmensgedächtnis“, als auch im Verbund mit externen Kooperationspartnern. Ein umfassendes Wissensmanagement ist somit entscheidend für zukünftige Markterfolge. Die kleinste Einheit des Wissensmanagements ist demnach das Individuum als Träger von Fähigkeiten und Besitzer von Erfahrungen. Häufig ist der Organisation nur ein Teil dieser Fähigkeiten (z.B. Ausbildung, Sprachkenntnisse) bekannt. Diese bekannten Daten bilden aber nur einen Teil der Mitarbeiterfähigkeiten ab: wer die Fähigkeiten der Mitarbeiter nicht kennt, verpasst die Gelegenheit, sie zu nutzen! (mangelnder Zugriff auf internes Expertenwissen). Eine Wissensbilanz schlägt eine Brücke zwischen rein finanzwirtschaftlicher Analyse und langfristigen Strategien. Unter der Prozessorientierung einer Wissensbilanz, ist die Perspektive der Mitarbeiterorientierung (beispielsweise Potenziale, Motivation und Lernfähigkeit der Mitarbeiter) am stärksten zukunftsorientiert. In Verbindung mit einer Wissensbilanz können mit dem Strategie-Check Freiräume für neue, kreative Lösungswege gefunden werden. Der Strategie-Check bestimmt den „kritischen Weg“, denn wenn man nicht weiß, wohin man geht, landet man sehr leicht anderswo! Immer wieder sind Entscheidungen zu treffen, in die neben Zahlen, Daten und Fakten auch viele qualitative, nicht ohne weiteres quantifizierbare Elemente einfließen. Ein nachhaltig tragfähiger Ausweg wäre keineswegs, das Pendel in die andere Richtung ausschlage zu lassen: nämlich auf reine Bauchentscheidungen zu setzen oder gänzlich auf entscheidungsunterstützende Kennzahlen-Werkzeuge zu verzichten. Das Konzept der Wissensbilanz vermag eine Brücke zwischen Key-Performance-Indicator und zunächst nicht sofort quantitätsfähigen Intangibles zu schlagen. Eine solche Kombination aus zwei sich gegenseitig bestens ergänzenden Konzepten kann dazu beitragen, besonders komplexe Entscheidungssituationen aufzulösen. In einer Welt der angeblich so harten Wirtschaftsfakten mit ihrer Scheingenauigkeit von Nachkommastellen richten sie ihr Augenmerk verstärkt auf sogenannte „weiche“ Faktoren. In vielen Entscheidungssituationen sind es nämliche gerade solche, die nicht nur das Salz in der Suppe, sondern ganz wesentliche Entscheidungskriterien ausmachen. Entscheidungsprozesse durchlaufen verschiedene Entwicklungsstufen: von der Daten- über die Informations- bis hin zur höchsten Wissensstufe. Den Schwierigkeitsgrad einer Entscheidung erfasst man u.a. dadurch, indem man auf das Verhältnis von Daten, Informationen und Wissen schaut. Informationsbasierte Entscheidungen sind eher besser als solche, die ohne Informationen auskommen müssen. Wissensmanagement erfordert auf der Entscheidungsebene die Bewertung von zirkulierenden Informationen. Im Vergleich zu gut strukturierten Daten werden Wissen und Erfahrungen in der Regel nicht explizit dargestellt. Genau diese Informationen sind aber für den Entscheidungserfolg von Bedeutung. Schwach strukturierte Prozesse, deren Ablauf nicht genau vorhersehbar ist, werden meist nur einmal in der gleichen Form durchgeführt.. Während bei der Vermittlung von Wissen zunächst kognitiven Fähigkeiten im Vordergrund stehen, werden bei der praktischen Umsetzung dieses Wissens in Entscheidungen auch persönliche, soziale und kommunikative Kompetenz benötigt. Rationalere Entscheidungen bringen zumindest längerfristig gesehen mehr Vorteile. Was aber ist nun rational und was eben nicht? Können hierfür eindeutige Kriterien vermessen werden? Und wenn - welche wie? Allein die Bewertung des jeder Entscheidung direkt oder indirekt innewohnenden Risikos ist ein großes Problem: was dem einen noch als Haltung eines Sicherheitsfanatikers gelten mag, könnten andere bereits als Tun eines Hasardeurs betrachten (die...