Becker Wissen ist Wert

1. Auflage 2016
ISBN: 978-3-7412-2259-7
Verlag: BoD E-Short
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 93 Seiten

Fast ein jeder kennt das geflügelte Wort 'Wissen ist Macht'. Obwohl (oder gerade deswegen) nicht ein jeder vom Streben nach Macht beseelt ist gilt für ihn trotzdem: 'Wissen ist Wert'. Um die beste Version (Position) seines Selbst mit durchdachtem Wissensmanagement zu stärken. Die Arbeitswelt verändert sich (rasant): Roboter und Algorithmen bestimmen zunehmend das Geschehen und verändern Produktionsabläufe und Beschäftigungsfelder. Hat jemand das Abitur in der Tasche, steht ihm die Welt offen. Eine Welt aber, die ziemlich groß und komplex ist. Kaum einmal jemals im späteren Leben scheint die Unsicherheit ähnlich groß wie beim Übergang aus dem (behüteten) Schulsystem hinein in den riesigen Berufskosmos. Die Innovationsverdichtung ist fortwährend auf Wachstum getrimmt. Mehr Lebenstempo verengt gleichzeitig Autonomiespielräume. Obwohl die ganze Digitalisierung nicht auch zuletzt deshalb erfunden wurde und dazu dienen sollte, Freiheitsgrade zu erhöhen.

Diplomkaufmann Jörg Becker, Managementerfahrungen u.a.: IKT-Wirtschaft, Internationale Consultingfirmen, Wissensintensive Unternehmen, Softwaremarketing. Managementinformation, Projektmanagement, Führungsseminare. SpG: Personalbilanz, Wissensmanagement, Startup-Betriebswirtschaft, Erfolgsplanung, Standortbilanz, Wirtschaftsförderung, Clustermanagement, Regionalmarketing. Verfasser: Reihe Standortbilanz-Lesebogen sowie Personalbilanz-Lesebogen.

Autoren/Hrsg.

Becker, Jörg

Leseproben

Wer bedient eigentlich krisenbewirkende Stellhebel?

Das Personalmanagement unterliegt vor dem Hintergrund von Krisen einem dynamischen Wandel und Anpassungsdruck: insbesondere der Umgang mit Wissen als Ressource wird für die Zukunft immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor, d.h. die Wettbewerbsfähigkeit wird vom bewussten und gezielten Umgang mit diesem immateriellen Rohstoff abhängen. Der Personalleiter arbeitet sehr eng mit der Geschäftsführung zusammen und ist vor allem in strategischer Hinsicht maßgebend für die Personalarbeit, d.h. Planung der Personalpolitik sowie Ausbildungs- und Sozialpolitik im Unternehmen, Festlegung der Gehaltspolitik, Personalplanung, Recruiting, Personalmarketing, Personalverwaltung, Personalentwicklung. Einmal wöchentlich beordert  der Personalleiter seine engsten Mitarbeiter zu einer internen Abteilungsbesprechung. Unabhängig von den Details des operativen Tagesgeschäftes sollen dabei vor allem mehr grundsätzliche Personalprobleme besprochen werden.

Der Personalleiter eröffnet die Sitzung mit grundsätzlichen Ausführungen: „Wissen manifestiert sich sowohl in internen Kommunikationsnetzwerken, dem „Unternehmensgedächtnis“, als auch im Verbund mit externen Kooperationspartnern: es wird immer mehr darauf ankommen, dass man wissensgestützte Produkte und Dienstleistungen fortlaufend weiterentwickelt, denn deren Marktwert basiert zu einem immer größeren Teil auf dem in ihnen steckenden Informationsgehalt. Dabei werden verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen: von der Daten- über die Informations- bis hin zur höchsten Wissensstufe. Den Wert eines Unternehmens ermittelt man immer mehr dadurch, indem man auf das Verhältnis von Daten, Informationen und Wissen schaut. Wissensmanagement erfordert auf der Führungsebene die Bewertung von zirkulierenden Informationen“.

Darauf der erste Mitarbeiter: „Auf der strategischen Ebene ist es sinnvoll, eine enge Verknüpfung zwischen Personalentwicklungs- und Unternehmensplanung herbeizuführen. Bei einem Personal-Portfolio geht es um die Fragen: wie sieht das aktuelle Leistungsverhalten aus? wie soll das zukünftige Entwicklungspotential aussehen?

Man mag noch so viel nach den Ursachen und Gründen für Krisen wie der letzten (oder nächsten ?) Finanzkrise forschen. Sie sind keine Naturkatastrophe, sondern sind von Menschen gemacht und zu verantworten. Mögen auch falsche oder fehlende Regeln oder gar eine verfehlte Wirtschaftsordnung vorgeschoben werden. Denn auch diese sind kein Produkt der Natur sondern einzig und allein von Menschen gemacht. Will man also an die Wurzel allen Übels gehen, wird man zwangsläufig immer wieder nur zu Menschen und ganz bestimmten Personenkreisen kommen. Denn  wer sonst als Personen in verantwortlichen Führungspositionen sollten an Geschehnissen im Zusammenhang mit einer Krise beteiligt gewesen sein? Wer also sonst könnte für das Ende einer Krise (und die Begleichung ihrer Folgen) sorgen?“

Und der zweite Mitarbeiter spinnt diesen Gedanken weiter fort: „Nun hat aber nicht jede Generation mehr die Zeit, dass sie die zehn Jahre oder mehr auf die Schadensbeseitigung warten könnte. Nicht jede folgende Generation wird einfach dazu bereit sein, Schulden ihrer Väter-Generation abzutragen und für eine Krise zu bezahlen, mit der sie nichts gemein hat. Womit man bei den Auswahlverfahren und -kriterien für Positionen wäre, die während der Krisenentstehung die verantwortlichen Stellhebel in Beschlag gehalten haben.“

Der Personalleiter holt hierzu weiter aus und meint etwas an der Sache vorbei diskutierend: „Der moderne Mensch lebt erst einmal in Formeln oder Zahlen. Es scheint nichts mehr zu geben, was sich nicht durch eine Abfolge von Nullen und Einsen ausdrücken ließe. Nicht alle besitzen genug Phantasie, aus sich heraus Erzählungen zu schaffen, die Erlebnisse und Ereignisse in einen größeren Zusammenhang zu stellen vermögen. So werden Leben auch manchmal zu Heldengeschichten umgedeutet. Und der Mensch erfindet sich eine Geschichte, die er für sein Leben hält.“

Aber langsam kommt der Personalleiter dann doch noch auf den Punkt: „Wenn man sich die grundsätzlich einfache Frage stellt: hätte man sich an den besagten Stellhebeln andere Personen mit anderen Verhaltensweisen vorstellen können, mit und unter denen eine  solche weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise vielleicht nicht so entstanden wäre? Wenn eine Bejahung dieser Frage den Horizont der Vorstellungskraft nicht übersteigen würde, könnte dies eigentlich nur heißen, einmal grundsätzlich alle Auswahlverfahren und Selektionsmechanismen zu überdenken, die in der Vergangenheit die offenbar suboptimale Belegung dieser möglicherweise krisenbewirkenden Stellhebel zugelassen oder sogar  befördert haben. Heißt dies vielleicht: Wissenskrise = Personalkrise = Auswahlkrise? Wie komplex eine Krise in allen ihren Einzelheiten oder Facetten auch immer sein mag. Wie unwahrscheinlich auch ein einzig gangbarer, aus der Krise direkt herausführender Königsweg auch immer sein mag. Ohne den Versuch zu einer ganzheitlich und damit vernetzten Denkweise sowie zur Entwicklung einer in sich geschlossenen und bruchfreien Methodik wird man kaum zum Kern des Problems vordringen“.

Jetzt schaltet sich auch einmal der Knowledge Enabler in die Diskussion ein: „Auch im mikroökonomischen Bereich gilt es, die zahlreichen Tool-Boxen dahingehend zu durchforsten, ob wirklich alle benötigten Werkzeuge an Bord sind und ob diese Werkzeuge auch angesichts von Krisen wirklich das zu leisten imstande sind, was sie vorgeben und was man sich von ihnen versprochen hat und oft noch unverändert verspricht. Insbesondere wäre ein Nach- und Überdenken aller Verfahren und Kriterien gefordert, die sich mit der Auswahl von Führungskräften befassen. Da hiervon auch und gerade das Allgemeinwohl betroffen ist, sollte zumindest die Messlatte für die mögliche Transparenz und Nachvollziehbarkeit höher gelegt werden. Man sollte ruhig einmal folgende Zusammenhänge hinterfragen und beleuchten:

Finanzkrise = Wissenskrise,

Wissenskrise = Personalkrise,

Personalkrise = Auswahlkrise,

Tsunami-Effekt kopierter Auswahlkriterien,

Personalbilanz als methodischer Ansatz,

alles basiert auf einem Personalfaktoren-Gerüst,

bei der Personalauswahl wird Zukunft gehandelt.“

Und hierzu der Personalleiter weiter: „Ein erfolgreiches Personalmanagement hat auch viel mit Wissen zu tun: zu den anstehenden Aufgaben zählt, Personalplanung und -kontrolle aufeinander abzustimmen. Hierbei sollte darauf geachtet werden, dass die Kompatibilität der Personalplanung  mit den anderen Teilplanungen (Absatz-, Fertigungs-, Beschaffungs-, Investitions-, Finanzplanung) sowie der Unternehmensgesamtplanung sichergestellt wird. Das Personalmanagement sollte Umfeldveränderungen im Personalbereich frühzeitig erkennen und hierfür geeignete Anpassungsstrategien entwickeln: dazu können Instrumente erarbeitet werden, die eine Abschätzung der Wirkungen der Personalarbeit auf die Erreichung der Erfolgsziele ermöglichen. Da der Personalbereich stark durch Gesetze, Rechtsprechung, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen u.a. geprägt und reglementiert ist, sollten die einzusetzenden Instrumente sehr flexibel gestaltet werden. Ein effektives Personalinformationssystem ist hierbei von entscheidender Bedeutung, weil dieses über die Qualität der aus den Ausgangsdaten hergestellten Personalinformationen entscheidet“.

An dieser Stelle hakt wieder der erste Mitarbeiter ein: “Die gewählte Datenhaltung sollte ermöglichen, nicht nur zeitpunktbezogene Zustände, sondern auch Bewegungen und Veränderungen abzubilden. Die Informationsfunktion des Personalmanagement umfasst u.a. Definition (Inhalt, Struktur, Empfänger und Periodizität) benötigter Auswertungen (einschl. Erstellung, Kommentierung und Verteilung), Zusammenstellung und Aufbereitung der Datenbasis, anforderungsweise Durchführung von Analysen.“ Auch der zweiter Mitarbeiter betont eifrig: „Eine Hauptfunktion des Personalinformationssystems besteht darin, zielgerichtet und entscheidungsunterstützend Daten zu selektieren und aufzubereiten. In jeder Branche, in jedem Unternehmen ist die Situation anders: die Arbeit des Überdenkens und Justierens von Werten und Personalfaktoren kann daher immer auch nur direkt vor Ort selbst geleistet werden“.

Ein weiterer Mitarbeiter, der sich in diesem Gedankenaustausch bisher noch bedeckt gehalten hatte, bringt hierzu ergänzend die Gefahr von Vorurteilen ins Spiel. Er sagt: „Wir kategorisieren ganz automatisch und teilen die Welt in Gruppen ein. Dabei wird jedem Menschen eine eigene Schublade zugewiesen. Einprägsame Stereotype charakterisieren vereinfacht Personen oder Gruppen. Ein Prozess, der innerhalb von Sekundenbruchteilen abläuft. Die Schubladen helfen uns, die Welt zu ordnen und die Übersicht zu behalten. Stereotype teilen die Menschen in „wir“ und „die da“. Wer dabei in der Eigengruppe landet, wird besonders geschätzt und bevorzugt behandelt. Die Mitglieder der Fremdgruppe werden entsprechend unfreundlicher eingestuft.“

Die Prioritäten zwischen einzelnen Personalfaktoren mögen sich daher von Zeit zu Zeit, von Generation zu Generation verschieben. Bezeugen könnten das jene, die bereits aus einem erfolgreichen Berufsleben ausgeschieden sind. Wie jene, die sich (wieder einmal) in einer in der Hanauer Innenstadt gelegenen Gaststätte zusammenfanden. Damals 1963: Abitur. Dann 2013: Jubiläum gefeiert. Beide Eckpunkte dieser 50-Jahres-Strecke liegen in Hanau. Doch gehört jetzt auch alles dies bereits der Vergangenheit und somit der Erinnerung an. Wie von Momentaufnahmen eingefangen...