Anlegerschutz und Effizienzsteigerung für institutionelle Kapitalanleger
E-Book, Deutsch, 316 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-6561-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Volker Braunberger ist Geschäftsführer der itechx GmbH, Saarbrücken und Frankfurt am Main.
Dr. Oliver Everling ist Geschäftsinhaber der Everling Advisory Services und Geschäftsführer der RATING EVIDENCE GmbH, Frankfurt am Main.
Uwe Rieken ist Geschäftsführer der Faros Consulting GmbH & Co. KG, Frankfurt am Main.
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1;Geleitwort;5
2;Vorwort;7
3;Inhaltsverzeichnis;9
4;Teil I Herausforderungen undMarktentwicklungen;20
4.1;Neuordnung des europäischenBinnenmarkts für Investmentfonds;21
4.1.1;1 OGAW-IV-Richtlinie1;21
4.1.1.1;1.1 Hintergrund;21
4.1.1.2;1.2 Europäischer Pass fürVerwaltungsgesellschaften;24
4.1.1.3;1.3 Anbieter- und grenzüberschreitendeFondsverschmelzungen;25
4.1.1.4;1.4 Master-Feeder-Strukturen;27
4.1.1.5;1.5 GrenzüberschreitendesVertriebsanzeigeverfahren;28
4.1.1.6;1.6 Wesentliche Anlegerinformationen;29
4.1.1.7;1.7 Ausblick;30
4.1.2;2 AIFM-Richtlinie;31
4.1.2.1;2.1 Hintergrund;31
4.1.2.2;2.2 Regelungsinhalt und Begriffsbestimmungen;32
4.1.2.3;2.3 Wohlverhaltens- und Organisationsgrundsätzefür Manager alternativer Investmentfonds;35
4.1.2.4;2.4 Verwahrstelle;37
4.1.2.4.1;2.4.1 Verwahrfunktion;38
4.1.2.4.2;2.4.2 Kontrollfunktion;39
4.1.2.5;2.5 Berichtspflichten gegenüber denAufsichtsbehörden;39
4.1.2.6;2.6 Europäischer Pass;41
4.1.2.6.1;2.6.1 Fonds- und Managerpass für Anbieter aus derEuropäischen Union;41
4.1.2.6.2;2.6.2 Fonds- und Managerpass für Anbieter aus Drittstaaten;42
4.1.2.6.3;2.6.3 Vertrieb an professionelle Anleger ohneeuropäischen Pass;43
4.1.2.6.4;2.6.4 Vertrieb an nicht professionelle Anleger ohneeuropäischen Pass;44
4.1.2.7;2.7 Ausblick;45
4.1.3;Einleitung;21
4.2;Deutscher Markt der Anbieter vonDepotbankdienstleistungen;47
4.2.1;1 Entwicklung seit Mitte derNeunzigerjahre und dieErfolgsgeschichte der ausländischenGlobal Custodians;47
4.2.2;2 BaFin-Rundschreiben;52
4.2.3;3 Stärken und Schwächen der in- undausländischen Anbieter imVergleich;52
4.2.4;4 Consultants im Depotbankgeschäft;54
4.2.5;5 Bedeutung der Fondsbuchhaltungfür Depotbanken;55
4.2.6;6 Erwartungen für die Zukunft;57
4.3;Depotbanken im wettbewerbsintensivenSpannungsfeld zwischen Mengengeschäftund Anlegerschutz – vom langweiligenBestandsverwahrer zumkundenorientierten Mehrwertdienstleister;58
4.3.1;1 Aufgaben von Depotbanken;58
4.3.2;2 Historie der Depotbanken im19./20. Jahrhundert;59
4.3.3;3 Bedeutende Marktveränderungenim 21. Jahrhundert;61
4.3.4;4 Marktüberblick über Depotbanken;62
4.3.5;5 Differenzierungsmerkmale vonDepotbanken;65
4.3.5.1;5.1 Differenzierungsmerkmal „Technik“?!;65
4.3.5.2;5.2 Outsourcing als Königsweg zur Abwehrtechnischer Investitionsspiralen?;67
4.3.5.3;5.3 Differenzierungsmerkmal „Services undQualität“?;68
4.3.6;6 Depotbankrating als Instrument zurMarkttransparenz?;69
4.3.7;7 Depotbankerträge;70
4.3.8;8 Depotbanken – quo vadis;72
4.4;Erweiterung des Anforderungsumfelds vonKapitalanlagegesellschaften und dessenNutzen aus Investorensicht;74
4.4.1;1 Ausgewählte erweiterteregulatorische Anforderungen anKapitalanlagegesellschaften;75
4.4.1.1;1.1 Investment-Rechnungslegungs- undBewertungsverordnung und Neufassung desDepotbankrundschreibens;75
4.4.1.2;1.2 Mindestanforderungen an dasRisikomanagement für Investmentgesellschaften;78
4.4.1.3;1.3 Neufassung der BVI-Wohlverhaltensregeln;80
4.4.2;2 Überschneidungspunkte undAbgrenzungen zu bisherigenkundenspezifischen Auswahl- undBewertungsprozessen;80
4.4.2.1;2.1 Auditberichte;81
4.4.2.2;2.2 Analyseberichte von Marktanbietern;81
4.4.2.3;2.3 Kunden- beziehungsweiseconsultantspezifische Auswahlverfahren;82
4.4.3;3 Nutzen der neuen regulatorischenAnforderungen aus Investorensicht;83
5;Teil II Bedeutung und Nutzen von Ratings;86
5.1;Depotbankenrankings/-ratings ausFondssicht;87
5.1.1;1 Einführung1;87
5.1.2;2 Der Bedarf für Rankings/Ratings zurEvaluierung der Risiken undDienstleistungen der Depotbank imRahmen der Depotbankauswahl desFonds;89
5.1.2.1;2.1 Geschäftsmodell und Depotbankrisiken;90
5.1.2.2;2.2 Depotbank-Dienstleistungen;90
5.1.2.3;2.3 Notfallplan bei Ausfall der Depotbank;92
5.1.3;3 BVI-Muster-Depotbankvertrag undBVI-Depotbankvertrag-Muster-SLAs;93
5.1.3.1;3.1 BVI-Muster-Depotbankvertrag;93
5.1.3.2;3.2 BVI-Depotbankvertrag-Muster-SLA;96
5.1.4;4 Das BVI-Depotbanken-Prozessmodell;98
5.1.4.1;4.1 Der BVI-Ausschuss Administration undStandardisierung;98
5.1.4.2;4.2 Das PRAXISFORUM DEPOTBANKEN;98
5.1.4.3;4.3 BVI-Depotbanken-Prozessmodell;99
5.1.4.4;4.4 BVI-Depotbanken-Bewertung;102
5.1.5;5 Externe Beurteilungen vonDepotbanken;103
5.1.5.1;5.1 Depotbankkreditratings;103
5.1.5.2;5.2 Depotbankenserviceratings;104
5.1.5.2.1;5.2.1 Telos;104
5.1.5.2.2;5.2.2 Thomas Murray Investor Services;105
5.1.5.3;5.3 Fondsratings und BVI-Ranking-/-Rating-Transparenz-Standards;105
5.2;Relevanz von Ratings von Depotbankenund Master-KAG abgeleitet anhand derorganisatorischen Architektur zurBündelung verschiedener Geldanlagen ausSicht des Landes Sachsen-Anhalt;108
5.2.1;1 Länder als Geldanleger;108
5.2.2;2 Vermögensverwaltung des LandesSachsen-Anhalt;109
5.2.3;3 Organisatorischer Aufbau derVermögensverwaltung des LandesSachsen-Anhalt;111
5.2.4;4 Anforderungsprofile;112
5.2.4.1;4.1 Anforderungsprofil des Landes an dieDepotbank/Global Custodian;112
5.2.4.2;4.2 Anforderungsprofil des Landes an die Zentral-Kapitalanlagegesellschaft;113
5.2.5;5 Auswahlkriterien;114
5.2.5.1;5.1 Globale Auswahlkriterien des Landes für denGlobal Custodian und die Zentral-Kapitalanlagegesellschaft;114
5.2.5.2;5.2 Individuelle Auswahlkriterien des Landes fürdie Depotbank/den Global Custodian;115
5.2.5.3;5.3 Individuelle Auswahlkriterien des Landes fürdie Zentral-Kapitalanlagegesellschaft;116
5.2.6;6 Relevanz von Ratings vonDepotbanken undKapitalanlagegesellschaften;117
6;Teil III Verfahren, Methoden undVorgehensweisen;118
6.1;Ratingprozess aus Sicht einer Master-KAG– Verfahren, Methoden undVorgehensweisen des Ratings;119
6.1.1;1 Warum hat sich die Helaba Investentschlossen, die Dienstleistung alsMaster-KAG anzubieten?;119
6.1.2;2 Was ist ein Rating?;121
6.1.2.1;2.1 Quantitative Faktoren;122
6.1.2.2;2.2 Qualitative Faktoren;122
6.1.3;3 Welche Anforderungen werden andie Ratingagentur gestellt?;124
6.1.4;4 Warum ein Master-KAG-Rating?;124
6.1.5;5 Wie verläuft der Ratingprozess?;126
6.1.6;6 Zusammenfassung;129
6.2;Master-KAG-Auswahl – Kunden-individuelleDue Diligence stellt Ratings in den Schatten;131
6.2.1;1 Entwicklung der Master-KAG inDeutschland – ein Rückblick;131
6.2.2;2 Anbieter in Deutschland – Wasbringt die Zukunft? Prognose undMarktentwicklung;132
6.2.3;3 Master-KAG-Rating – als Instrumentzur Auswahl der Master-KAG;135
6.2.4;4 Worauf es ankommt: Due-Diligence-Prozess;136
6.2.5;5 Auswertung der Fragebogen;140
6.2.6;6 Erstellung der Short-List (BeautyContest);142
6.2.7;7 Zusammenfassung und Empfehlung;142
6.2.8;8 Fazit;142
6.3;Due Diligence einer Depotbank fürInstitutionelle Investoren;144
6.3.1;Historische Entwicklung von Depotbanken und Global Custodians;144
6.3.2;1 Strategische Ausrichtung – Treiberoder Getriebener?;146
6.3.3;2 Identifikation und Vermeidung vonInteressenkonflikten;148
6.3.4;3 Worauf sollte man bei denKerndienstleistungen achten?;149
6.3.4.1;3.1 Sicherheit bei der Verwahrung;149
6.3.4.1.1;3.1.1 Wer trägt welche Risiken?;153
6.3.4.1.2;3.1.2 Qualität des Lagerstellennetzwerks;154
6.3.4.2;3.2 Kerndienstleistungen, die eine globaleAnlagestrategie ermöglichen;155
6.3.4.3;3.3 Cashflowoptimierung;157
6.3.4.4;3.4 Automatisierung der Prozesse – relevant fürden Investor?;157
6.3.4.5;3.5 Operationelles Reporting und Steuerung derProzessmatrix;159
6.3.4.6;3.6 Kundenbetreuung;159
6.3.4.7;3.7 Qualitätsmanagement;161
6.3.5;4 Zusatzdienstleistungen –elektrischer Scheibenheber oderCockpit?;161
6.3.5.1;4.1 Kontrolle von Assets und Asset Managern;163
6.3.5.2;4.2 Integrierte Steuerung von multiplennationalen oder internationalenPensionsplänen;166
6.3.5.3;4.3 Licht ins Dunkel: „50 Prozent derGesamtkosten entstehen im Handel“; wiekann die Depotbank helfen?;167
6.3.5.4;4.4 Schlussbemerkung;168
6.4;Due Diligence der Depotbank bei derAuswahl von Unterverwahrern – DerAuswahlprozess als Qualitätskriterium;169
7;Teil IV Anforderungen, Kriterien und Maßstäbe;175
7.1;Depotbankrating: Kriterien für eineBestnote;176
7.1.1;1 Vorbemerkung;176
7.1.1.1;1.1 Marktumfeld und Entwicklungen;176
7.1.1.2;1.2 Regulatorische Neuerungen imDepotbankmarkt;178
7.1.1.3;1.3 Auswirkungen auf Anbieter und Nachfrager;180
7.1.2;2 Depotbankrating: Fluch oder Segen;182
7.1.2.1;2.1 Unabhängiges vs. individuelles Rating;182
7.1.2.2;2.2 Ratingaspekte;183
7.1.2.3;2.3 Ratingfaktoren;185
7.1.3;3 Depotbankrating: Die hartenFaktoren;186
7.1.3.1;3.1 Faktor „Unternehmen“;186
7.1.3.2;3.2 Faktor „Serviceangebot“;187
7.1.3.3;3.3 Faktor „Infrastruktur“;189
7.1.3.4;3.4 Faktor „Preis“;190
7.1.4;4 Depotbankrating: Die weichenFaktoren;192
7.1.4.1;4.1 Faktor „Know-how“;192
7.1.4.2;4.2 Faktor „Betreuung“;192
7.1.4.3;4.3 Faktor „Referenzen“;193
7.1.5;5 Zusammenfassung und Ausblick;194
7.2;Qualitative Anforderungen an Depotbankenund Master-Kapitalanlagegesellschaften;196
7.2.1;1 Depotbanken;196
7.2.1.1;1.1 Zulassungsvoraussetzungen;196
7.2.1.2;1.2 Wohlverhaltensregelungen;197
7.2.1.3;1.3 Kontrollpflichten;198
7.2.1.3.1;1.3.1 Kontrolle der Anlagegrundsätze;198
7.2.1.3.2;1.3.2 Marktgerechtigkeitskontrolle;199
7.2.1.4;1.4 Zustimmungspflichten;199
7.2.1.5;1.5 Haftungsgrundsätze;200
7.2.1.6;1.6 Auslagerungen;201
7.2.2;2 Master-Kapitalanlagegesellschaften;201
7.2.2.1;2.1 Allgemeine Zulassungsvoraussetzungen;202
7.2.2.2;2.2 Auflegung eines Sondervermögens;203
7.2.2.3;2.3 Die innere Organisation;204
7.2.2.4;2.4 Beziehung zu externen Portfolioverwaltern;205
7.3;Die richtige Depotbank – bedarfsgerechteKriterien für den Entscheidungsprozess;207
7.3.1;1 Bedeutung der geeignetenDepotbank für institutionelleInvestoren;208
7.3.2;2 Individualität des institutionellenAnlegers;209
7.3.2.1;2.1 Versicherungsgesellschaften;209
7.3.2.2;2.2 Pensionskassen und Versorgungswerke;211
7.3.2.2.1;2.2.1 Pensionskassen;211
7.3.2.2.2;2.2.2 Versorgungswerke;213
7.3.2.3;2.3 Stiftungen;214
7.3.3;3 Kapitalanlagegesellschaften;215
7.3.4;4 Individuelles, gesetzeskonformesAngebot als Basis für eineerfolgreiche Depotbank;218
7.4;Service-KAG – der Service macht denUnterschied;220
7.4.1;1 Einleitung;220
7.4.2;2 Aufgaben der Service-KAG;221
7.4.3;3 An wen richtet sich dieDienstleistung der Service-KAG?;224
7.4.4;4 Worauf kommt es bei der Auswahleiner Service-KAG an?;226
7.4.5;5 Fazit;228
7.5;Mehrwert einer spezialisierten, nationalenDepotbank;229
7.5.1;1 Deutsche Apotheker- undÄrztebank eG;229
7.5.2;2 Von der Standesbank zur Depotbank;230
7.5.3;3 Depotbankdienstleistungen derapoBank;230
7.5.4;4 Der Mehrwert der apoBank alsDepotbank;233
8;Teil V Ausblick und strategische Optimierung;239
8.1;Etablierung von Master-KAG-Strukturen;240
8.1.1;Schaffung einer optimalen Administrationsplattform;240
8.1.2;1 Darstellung der Ausgangssituation;240
8.1.3;2 Allgemeine Informationen zurMaster-KAG-Struktur;242
8.1.3.1;2.1 Entwicklung der Kapitalanlagegesellschaftenseit der Deregulierung in 1998;242
8.1.3.2;2.2 Aufgabenteilung zwischen Master-KAG undDepotbank;244
8.1.4;3 Grundüberlegungen zurAusgestaltung einer optimiertenKAG- und Depotbanklandschaft;245
8.1.4.1;3.1 Zielbild für die Neuausrichtung;245
8.1.4.2;3.2 Vorteile versus Nachteile von Master-KAGStrukturen;248
8.1.5;4 Der Auswahlprozess;249
8.1.5.1;4.1 Projektarbeit und -organisation;249
8.1.5.2;4.2 Auswahl des Beraters;251
8.1.5.3;4.3 Erarbeitung der Fragebogen;252
8.1.5.4;4.4 „Long List“ ;254
8.1.5.5;4.5 „Short List“ ;254
8.1.5.6;4.6 „Beauty Contest“ ;255
8.1.5.7;4.7 Die finale Entscheidung – Scoring, Ranking undRating;257
8.1.5.8;4.8 Information und Einbindung der Gremien;258
8.1.6;5 Umsetzungsphase;259
8.1.7;6 Erfahrungsbericht nach einem Jahrder Umsetzung;260
8.1.7.1;6.1 Zusammenfassung;260
8.1.7.2;6.2 Automatisierte Schnittstelle für Fondsdatenzum Kapitalanlageverwaltungssystem derKundengruppen;261
8.1.7.3;6.3 Optimiertes Cash Management;261
8.1.7.4;6.4 Wertpapierleihe;262
8.1.8;7 Neue Herausforderungen durch dasregulatorische Umfeld;263
8.1.8.1;7.1 AIFM-Richtlinie;263
8.1.8.2;7.2 InvRBV;263
8.1.8.3;7.3 InvMaRisk;263
8.2;Individualität und Kundennutzen –Geschäftsstrategien im Spannungsfelderhöhter Kontrollpflichten;265
8.2.1;Die Existenzberechtigung kleiner Depotbanken steht auf dem Prüfstand;265
8.2.2;1 Depotbankdienstleistungen imWandel – Strengere Regularien imCustodygeschäft;266
8.2.2.1;Anforderungen der BaFin;266
8.2.2.2;Optionen der BaFin für Depotbanken;266
8.2.3;2 Technische Aufrüstung oderBesinnung auf Kundenbeziehungen?;267
8.2.3.1;Kleine Depotbanken müssen weiter denken;267
8.2.3.2;Marktanalysen als Voraussetzung für den Geschäftserfolg;267
8.2.3.3;Grenzen der Individualisierung als Chance;268
8.2.3.4;Kreativität als Antwort auf rechtliche Vorgaben;268
8.2.3.5;Technische Grenzen erzwingen eine offene Systemarchitektur;268
8.2.4;3 Die Kreativität kleiner Depotbankenals Motor des Marktes;269
8.2.4.1;Service-Orientierung – die Quadratur des Kreises?;269
8.2.4.2;Die Bedeutung des menschlichen Faktors;269
8.2.4.3;Vertrauen und Kundenorientierung;269
8.2.4.4;BaFin-Anforderungen bringen den Markt in Bewegung;270
8.2.4.5;Erforderliche Zusammenarbeit von Depotbank und KAG;270
8.2.4.6;Die künftige Rolle von Depotbanken;270
8.2.4.7;Differenzierung im Wettbewerb;271
8.2.5;4 Zusammenfassung;272
8.3;Master-KAG 2.0: Flexibilität undNachhaltigkeit als Schlüssel zum Erfolg!;273
8.3.1;1 Einführung;273
8.3.2;2 Lehren aus der Finanzkrise;274
8.3.2.1;2.1 Sicherheit ist Trumpf;274
8.3.2.2;2.2 Neue Risiken auf dem Radar;275
8.3.2.3;2.3 Effizienz der Kapitalanlage im Fokus;275
8.3.3;3 Wachstumsfelder für Master-KAGen;276
8.3.3.1;3.1 Marktentwicklung;276
8.3.3.2;3.2 Die Master-KAG 2.0 kommt;277
8.3.3.3;3.3 Grenzüberschreitende Services;278
8.3.3.4;3.4 Mehrwert-Services;278
8.3.3.5;3.5 Insourcing;279
8.3.3.6;3.6 Risikomanagement in mehrfacher Dimension;280
8.3.4;4 Herausforderungen;281
8.3.4.1;4.1 Regulierung: Das Füllhorn ist randvoll;281
8.3.4.2;4.2 Kostenlawine droht;282
8.3.4.3;4.3 „Komplexität beherrschen“ ist Schlüssel zumErfolg;283
8.3.5;5 Geschäftsmodelle der Zukunft: DieSpezialisierung kommt;283
8.3.5.1;5.1 Pure Administration;284
8.3.5.2;5.2 Asset Manager mit angeschlossener Master-KAG;284
8.3.5.3;5.3 Administration und Risikomanagement auseiner Hand;284
8.3.6;6 Welche Rolle spielen Ratingskünftig?;285
8.3.7;7 Ausblick;286
9;Die Herausgeber;287
10;Die Autoren;288
11;Stichwortverzeichnis;294
