Dressler Shared Services, Business Process Outsourcing und Offshoring

Die moderne Ausgestaltung des Back Office -Wege zu Kostensenkung und mehr Effizienz im Unternehmen
2007
ISBN: 978-3-8349-9266-6
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 207 Seiten, eBook

Ein praktischer Leitfaden zur Umsetzung von Shared Services und Business Process Outsourcing sowie zur Wahl der richtigen Standorte. Mit konkreten Handlungsempfehlungen und vielen Best- Practice-Beispielen.

Sören Dressler ist Professor für Internationales Controlling an der FHTW Berlin und Direktor des Offshoring Institute, einer unabhängigen Forschungseinrichtung zur Standortwahl für die Service Industrie. Weiterhin ist er Gesellschafter der Managementberatung ControllingSolutions mit Sitz in Berlin und Chicago. Davor war er in der Unternehmensberatung tätig, u. a. als Principal und Mitglied der Geschäftsleitung bei A. T. Kearney.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Dressler, Sören

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Shared Services – keine neue Idee, aber weit mehr als nur ein Trend;9
3.1;1. Einführung;9
3.2;2. Shared Services – ein historischer Abriss;10
3.3;3. Definition, aktuelle Trends und empirische Studien;20
3.4;4. Prozessanalyse – Bewertungsansatz der Shared- Services- Potenziale;40
3.5;5. Die praktische Einführung von Shared Services und aktuelle Herausforderungen;48
3.6;6. Organisation und Bestimmung einer effektiven Governance- Struktur;51
4;BPO – die logische Weiterentwicklung des Shared- Services- Gedankens;59
4.1;1. Die Entstehung des Business Process Outsourcing;59
4.2;2. Definition, aktuelle Trends und empirische Studien;68
4.3;3. Marktanalyse – Marktpotenziale und BPO-Anbieter;75
4.4;4. BPO-Branchenvergleich;85
5;Shared Services versus BPO – Good Bye Captive, welcome BPO?;89
5.1;1. SSC oder BPO – eine Grundsatzfrage mit strategischen Implikationen;89
5.2;2. Pluspunkte für das „Captive Shared Service Center“;94
5.3;3. Pluspunkte für BPO;102
5.4;4. Die Entwicklung eines systematischen Vergleichs;108
5.5;5. Das Joint Venture – das Hybridmodell als „goldener Mittelweg“?;113
6;Offshoring – die globale Allokation der Arbeit;115
6.1;1. Die Globalisierungswelle hält an;115
6.2;2. Begriffliche Abgrenzungen, Trends und Studien;122
6.3;3. Marktanalyse – die Bedeutung des Service Offshoring im globalen Kontext;133
6.4;4. Offshoring – die volkswirtschaftliche Dimension;139
6.5;5. Deutschlands Zukunft in der neuen Offshoring-Welt;150
7;Location, Location, Location – die Wahl des richtigen Standorts;155
7.1;1. Die Suche nach den „Service-Kernen“;155
7.2;2. Location-Selection-Modelle – wie den richtigen Standort finden?;160
7.3;3. Praktische Herausforderungen bei der Standortwahl;167
7.4;4. Die Top-Offshoring-Standorte im Überblick;173
8;Ausblick – wie geht es weiter mit Shared Services, BPO und Offshoring?;187
8.1;1. Zukunftsvision SSC;187
8.2;2. Zukunftsvision BPO;190
8.3;3. Zukunftsvision Offshoring;192
9;Literaturverzeichnis;197
10;Der Autor;205
11;Index;207

Shared Services — keine neue Idee, aber weit mehr als nur ein Trend.- BPO — die logische Weiterentwicklung des Shared-Services-Gedankens.- Shared Services versus BPO — Good Bye Captive, welcome BPO?.- Offshoring — die globale Allokation der Arbeit.- Location, Location, Location — die Wahl des richtigen Standorts.- Ausblick — wie geht es weiter mit Shared Services, BPO und Offshoring?.

Leseproben

BPO – die logische Weiterentwicklung des Shared-Services-Gedankens (S. 59-60)

1. Die Entstehung des Business Process Outsourcing

Im Zentrum des BPO steht die elementare „Make or buy"-Entscheidung. Zur Definition des Business Process Outsourcing ist es erforderlich, sich mit der Entwicklung der vertikalen Wertschöpfungstiefe auseinander zu setzen. Zwar hat diese nur mittelbaren Bezug zu den indirekten administrativen Funktionen, die im Fokus des BPO stehen. Die über die vergangenen 50 Jahre drastisch abnehmende Fertigungstiefe signalisiert eine immer stärkere Akzeptanz des Outsourcing elementarer Wertschöpfungsstufen. In diesem Zuge wird häufig von der dritten Revolution der Wertschöpfung gesprochen.30 Demnach haben Taylor und Ford die erste Welle mit dem Schritt zur Fließfertigung eingeführt. Die Reduktion der Fertigungstiefe im produzierenden Bereich, in den 70er und 80er Jahren, symbolisiert die zweite Welle. Die Übertragung der Erkenntnisse zur Reduzierung der Fertigungstiefe im Produktionsbereich auf die internen Unterstützungsprozesse wird als dritte Revolution der Wertschöpfung bezeichnet.

Die Automobilproduktion stellt ein geeignetes Beispiel dar, da diese Industrie vielfach als Vorreiter für das Outsourcing durch die Reduktion der Fertigungstiefe gesehen wird.31 In den Wirkungszeiten von Henry Ford und Alfred P. Sloan war es durchaus üblich, Fahrzeuge in funktionaler Arbeitsteilung und auf Basis getakteter Fließfertigung zu produzieren. Dabei wurden die wesentlichen Komponenten, wie z. B. Fahrwerk, Motor, Getriebe, Achsen, Chassis, Bremssystem usw. generell durch den Automobilproduzenten selbst entwickelt und erstellt. Lediglich Reifen und Kleinteile wie Schrauben und Nieten, Schmiermittel sowie Farben und Lacke wurden extern bezogen. Diese Produktionsstrategie hatte auch nach dem 2. Weltkrieg bis in die 70er Jahre weiter Bestand. Basierend auf der grundlegenden Annahme, dass sich in der Technologie und Qualität der einzelnen Komponenten das wesentliche Know-how verbirgt, war die Verlagerung der Herstellung – oder sogar der Entwicklung – dieser Komponenten an Zulieferer zu diesem Zeitpunkt nahezu undenkbar. Die Fertigungstiefe bewegte sich folglich bis in die 70er Jahre in manchen Fällen um die 70 bis 80 %, was bedeutet, dass bis zu 80 % der erforderlichen Bearbeitungsschritte inhouse durchgeführt wurden. Motorblöcke wurden selbst gegossen, Gewinderäder gefräst sowie Türen oder Polster angefertigt.

Dieses Bild hat sich in den 80er und 90er Jahren drastisch verändert. Für den assemblierenden Automobilkonzern erwies sich die Montage von ca. 13.000 Einzelteilen im Produktionsprozess eines Fahrzeugs als wenig effizient. Nicht zuletzt aufgrund der massiv in die nordamerikanischen und europäischen Märkte eindringenden kostengünstigen Konkurrenz aus Japan sahen sich die Automobilkonzerne in den USA und Europa gezwungen, ihren Wertschöpfungsprozess neu zu definieren und die Fertigungsprozesse schlanker zu gestalten.

Über Autor(innen)

Sören Dressler ist Professor für Internationales Controlling an der FHTW Berlin und Direktor des Offshoring Institute, einer unabhängigen Forschungseinrichtung zur Standortwahl für die Service Industrie. Weiterhin ist er Gesellschafter der Managementberatung ControllingSolutions mit Sitz in Berlin und Chicago. Davor war er in der Unternehmensberatung tätig, u. a. als Principal und Mitglied der Geschäftsleitung bei A. T. Kearney.