Eickenberg Die fünf Säulen der Selbstorganisation

Den Unternehmenserfolg durch mehr Freiräume für Mitarbeitende steigern
1. Auflage 2025
ISBN: 978-3-648-18326-7
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 212 Seiten, E-Book

Reihe: Haufe Fachbuch

Der Wandel hin zu mehr Selbstorganisation in der Arbeitswelt, geprägt durch Agilität und New Work, ist nicht nur spürbar, sondern wird von den Beschäftigten aktiv gefordert. Unternehmen müssen Wege finden, ihren Mitarbeitenden Verantwortung zu übertragen und sie zu befähigen, schnelle Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen. Das von Bernhard Eickenberg entwickelte Modell der fünf Säulen der Selbstorganisation bietet ein hilfreiches Framework dafür. Es zeigt, welche grundlegenden Voraussetzungen und Rahmenbedingungen Führungskräfte und Unternehmen schaffen müssen, damit Mitarbeitende eigenverantwortlich und selbstbestimmt arbeiten können. Mit dem Ziel, ein lebendiges und ermächtigendes Arbeitsumfeld zu gestalten, in dem Mitarbeitende motiviert an einem Strang ziehen. Inhalte: - Wie Unternehmen von Selbstorganisation profitieren - Was benötigt wird, damit Selbstorganisation funktioniert - Die fünf Säulen: Selbstbestimmung, Alignment, Transparenz, Motivation, Kompetenz - Vertrauen als Fundament - Der Weg zum Unternehmen in Selbstorganisation

Dr. Bernhard Eickenberg ist promovierter Physiker. Nach erfolgreicher Start-up-Gründung und Tätigkeiten als Agile Coach, Innovationsmanager, Organisationsentwickler berät er Unternehmen als freiberuflicher Coach zu den Themen agiles Arbeiten und Selbstorganisation.

Autoren/Hrsg.

Eickenberg, Bernhard

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensführung
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management

Leseproben

1.1 Welchen Vorteil ziehst du aus SELBSTORGANISATION?

Größere Attraktivität als Arbeitgeber? Zufriedenere und gesündere Mitarbeitende? Stressreduktion auf der Ebene der Unternehmensführung? Worum geht es bei SELBSTORGANISATION eigentlich?

Für mich geht es vor allem um eins: Geschwindigkeit.

Unsere Welt wird schneller und schneller. Technologiezyklen werden kürzer und das Tempo, in dem sich eine Technologie im Markt breitmacht, steigt stetig. Der Weg zum Massenprodukt (Abdeckung von 25?% des verfügbaren Marktes) dauerte für das Fernsehen noch 22 Jahre. Das Internet hat sieben gebraucht, das iPhone nur noch knapp zwei Jahre und neun Monate. Pokémon GO schaffte es in 19 Tagen (Tabelle 1).

Technologie/Produkt

Zeit bis 25?% Marktzugang

Flugzeug

68 Jahre

Telefon

50 Jahre

Radio

38 Jahre

Fernsehen

22 Jahre

PC

14 Jahre

Internet

7 Jahre

iPod

3 Jahre

iPhone

2,75 Jahre

Facebook

2 Jahre

Twitter

9 Monate

Angry Birds

35 Tage

Pokémon GO

19 Tage

Tab. 1: Zeit, die bestimmte Technologien/Produkte brauchten, bis sie Zugang zu 25?% des verfügbaren Marktes hatten (Anderson 2017).

Diese Geschwindigkeit beschleunigt auch andere Bereiche, zum Beispiel die Gesetzgebung oder die Wünsche und Bedürfnisse der Kundschaft.

Für Unternehmen, die in diesem Umfeld bestehen wollen, bedeutet das, dass sie die Geschwindigkeit, in der sie sich selbst verändern, erhöhen müssen. Sie müssen Schritt halten können. Und in vielen Fällen müssen sie – gerade in Deutschland – erst einmal aufholen. Und das heißt bekanntlich, vorübergehend schneller zu laufen als der Erste.

Für mich ist SELBSTORGANISATION der Schlüssel zu dieser erhöhten Anpassungsfähigkeit. Denn wenn ich versuche, weiterhin jede wichtige Entscheidung durch Führungskräfte treffen zu lassen, erzeuge ich automatisch Verzögerungen. Informationen müssen die Hierarchieleiter hinauf- und wieder hinablaufen, dazwischen werden Entscheidungen in Gremienmeetings getroffen. Ist das effizient?

Das »Simple Sabotage Field Manual« des Office of Strategic Services (Sorene 2016), welches die USA 1944 als Anleitung zur heimlichen Sabotage von Produktionsstätten herausbrachte, empfahl im Grunde bereits vor 60 Jahren, was wir heute – leider – vielerorts leben:

»Wenn möglich, verweisen Sie alle Angelegenheiten an Ausschüsse zur ›weiteren Untersuchung und Prüfung‹. Versuchen Sie, die Ausschüsse so groß wie möglich zu machen – niemals weniger als fünf. […] Bringen Sie irrelevante Themen so häufig wie möglich zur Sprache. […] Seien Sie besorgt über die Angemessenheit jeder Entscheidung – werfen Sie die Frage auf, ob die in Betracht gezogene Maßnahme in die Zuständigkeit der Gruppe fällt oder ob sie mit der Politik einer höheren Ebene in Konflikt geraten könnte. […] Verlangen Sie schriftliche Anweisungen. […] Steigern Sie die Zahl von Verfahren und Genehmigungen, die mit der Erteilung von Anweisungen, Gehaltsschecks usw. verbunden sind. Sorgen Sie dafür, dass drei Personen absegnen müssen, was eine Einzige erledigen könnte. Wenden Sie alle Vorschriften bis auf den letzten Buchstaben an. […] Halten Sie Konferenzen ab, wenn kritischere Arbeit zu erledigen ist.«

Sabotieren wir also unsere eigenen Unternehmen mit der Art, wie wir sie aktuell führen? Meiner Ansicht nach ja.

Im Versuch, perfekte Entscheidungen zu treffen,2 übersehen wir die Notwendigkeit von Flexibilität und Geschwindigkeit im Unternehmen. Wir müssen lernen, Verantwortung nach unten abzugeben. Wir müssen ein System schaffen, das sich selbst organisiert und korrigiert. Wenn wir Entscheidungen nicht mehr in Gremien, sondern als Einzelentscheide fällen lassen, steigt unsere Geschwindigkeit. Wenn marktnahe Teile unseres Unternehmens – die »Peripherie«, wie Niels Pfläging es nennt (Pfläging 2014) – Veränderungen einleiten dürfen, sobald sie einen Wandel im Markt wahrnehmen, steigt unsere Geschwindigkeit. Wenn Unternehmensabteilungen selbstständig Taskforces bilden können, die sich um Probleme an den Schnittstellen kümmern, steigt unsere Geschwindigkeit.

Aber Geschwindigkeit ist nicht der einzige Vorteil, den SELBSTORGANISATION einem Unternehmen und seinen Führungskräften/Unternehmern bietet:

• Skalierung: Wer als Führungskraft oder Unternehmer Verantwortung nicht abgibt, sondern auf seine Person konzentriert, wird zur Grenze des eigenen Wachstums. Eine Skalierung des Unternehmens oder Teams ist nur dann möglich, wenn die eigene Arbeitszeit keine Barriere für die von Mitarbeitenden erledigte Arbeit darstellt. SELBSTORGANISATION entkoppelt beides und ermöglicht dadurch weiteres Wachstum.

• Mehr Zeit für Führungsthemen: Viele Führungskräfte verbringen einen größeren Teil ihrer Zeit mit operativen Themen. Für die eigentliche Führungsarbeit wie die Erarbeitung langfristiger Strategien oder die Mitarbeiterführung bleibt dann oftmals wenig Zeit. SELBSTORGANISATION entlastet Führungskräfte, da die operativen Aufgaben in die Hände selbstorganisierter Mitarbeitender gegeben werden.

• Entscheidungen werden dort getroffen, wo die Informationen sind: Ein Grund für langfristige Mängel in Prozessen, Abläufen, Ausstattung und weiteren zentralen Aspekten eines Unternehmens ist, dass Führungskräfte, die die Arbeit nicht selbst durchführen, wesentliche Entscheidungen für ihre Mitarbeitenden treffen – ohne genau zu verstehen oder zu erleben, welche Auswirkungen diese Entscheidungen haben. In SELBSTORGANISATION werden viele dieser Aufgaben den Mitarbeitenden übergeben, die ihre eigenen Bedürfnisse und die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit deutlich besser kennen. Das verbessert die Qualität der Entscheidungen und damit auch die Wertschöpfung – wenn die Mitarbeitenden die MOTIVATION haben, sich für den Erfolg des Unternehmens einzusetzen.

• Weniger Abhängigkeit von der Führungskraft: Auch Führungskräfte werden krank, sind im Urlaub oder verlassen das Unternehmen. Wenn das operative Geschäft im Unternehmen jedoch so aufgesetzt ist, dass die Führungskraft ein wesentliches Glied der Kette ist, kommt es zu Unterbrechungen und Störungen. Selbstorganisierte Mitarbeitende können dagegen auch bei Abwesenheit der Führungskraft wertschöpfend arbeiten. Der große Vorteil für die Führungskraft: Sie kann auch mal verreisen, ohne Laptop und Handy mit in den Koffer zu packen.

Von Leader-Follower zu Leader-Leader

David Marquet, ehemaliger Kapitän des US-Navy-U-Boots »Santa Fe«, sah in der Abhängigkeit einer Organisation von ihrer Führungskraft noch ein weiteres Risiko: Er unterscheidet in seinem Buch »Turn This Ship Around« (Marquet 2012) zwischen Leader-Follower- und Leader-Leader-Strukturen. Erstere bestehen aus der klassischen Zweiteilung in Führungskraft und Mitarbeitende. Zweitere verlagern Leadership-Aufgaben auf die Mitarbeitenden – auch unter dem Begriff »Leadership on All Levels« bekannt. Marquet sah ein hohes Risiko in Leader-Follower-Strukturen, da sie die Fähigkeiten der Organisation stark mit denen des Leaders verknüpfen – was bedeutet, dass die Schwächen des Leaders die Schwächen der Organisation werden. Kurzfristig mag dies im Falle eines kompetenten Leaders großartige Erfolge bringen, diese sind aber nicht nachhaltig. Eine Leader-Follower-Struktur steht und fällt mit der Führungskraft. Läuft die Führungskraft in die falsche Richtung, folgen die Follower ihr wie Lemminge in den Abgrund. Eine Leader-Leader-Struktur dagegen ist sehr viel unabhängiger von ihrer Führungskraft, da jedes Teammitglied einen Teil der Leadership-Aufgaben übernimmt und die Erfolgsfaktoren so in die Kultur des Systems integriert werden. Sie ist auch Jahre nach Weggang des Leaders noch erfolgreich, da eine einmal geprägte Kultur länger erhalten bleibt als die prägenden Personen. Genau das zeigte sich bei Marquets Arbeit auf der Santa Fe, die noch Jahre nach seinem Abtritt überdurchschnittliche Ergebnisse erbrachte.

Die Leader-Follower-Struktur hat einen weiteren Nachteil: Marquet schreibt sie einer Zeit zu, in der es vor allem darum ging, körperliche Arbeit erledigen zu lassen. Die kognitive Arbeit der heutigen Zeit erfordere jedoch eine andere Form der Führung, denn als Follower behandelt, haben Mitarbeitende wenig Anreize, ihren Intellekt, ihre Kreativität und ihre Energie voll einzubringen.

• Bessere Unternehmensergebnisse: Eine Studie (Baard et al. 2004) konnte zeigen, dass Kleinbetriebe, die ihre Mitarbeitenden selbstbestimmt arbeiten ließen, viermal höhere Wachstumsraten hatten als kontrolliertere Firmen und ein Drittel mehr Umsatz erwirtschafteten.

• Zufriedenere Mitarbeitende: Mitarbeitende, die...

Über Autor(innen)

Eickenberg, Bernhard
Dr. Bernhard Eickenberg ist promovierter Physiker. Nach erfolgreicher Start-up-Gründung und Tätigkeiten als Agile Coach, Innovationsmanager, Organisationsentwickler berät er Unternehmen als freiberuflicher Coach zu den Themen agiles Arbeiten und Selbstorganisation.

Bernhard Eickenberg

Dr. Bernhard Eickenberg ist promovierter Physiker. Nach erfolgreicher Start-up-Gründung und Tätigkeiten als Agile Coach, Innovationsmanager, Organisationsentwickler berät er Unternehmen als freiberuflicher Coach zu den Themen agiles Arbeiten und Selbstorganisation.