Fiege Risikomanagement- und Überwachungssystem nach KonTraG

Prozess, Instrumente, Träger
2006
ISBN: 978-3-8350-5704-3
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 299 Seiten, eBook

Stefanie Fiege stellt im Rahmen des gesetzgeberischen Kontextes auf nationaler und internationaler Ebene die Anforderungen an ein Risikomanagement- und Überwachungssystem aus Unternehmenssicht vor. Ausgehend von dem Prozess des Risikomanagements werden für die einzelnen Prozessphasen Instrumente zur Wahrnehmung von Risikomanagementaufgaben diskutiert und Träger dieser Aufgaben identifiziert.

Dr. Stefanie Fiege promovierte bei Prof. Dr. Ulrich Krystek am Lehrgebiet Strategisches Controlling der Technischen Universität Berlin. Sie ist Dozentin und Studienberaterin an der Fachhochschule für Oekonomie und Management (FOM) Berlin.

Zielgruppe

Research

Autoren/Hrsg.

Fiege, Stefanie

Weitere Mitwirkende

Krystek, Prof. Dr. Ulrich

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhaltsverzeichnis;9
4;Abkürzungsverzeichnis;13
5;Abbildungsverzeichnis;18
6;Tabellenverzeichnis;21
7;1 Einleitung;22
7.1;1.1 Problemstellung;22
7.2;1.2 Aufbau der Arbeit;24
8;2 Gesetzliche Änderungen als Ausgangspunkt für das Risikomanagement in Unternehmen;26
8.1;2.1 Corporate Governance;26
8.2;2.2 Zielsetzungen des Gesetzgebers;29
8.3;2.3 Generelle Neuerungen;31
8.4;2.4 Auswirkungen des KonTraG auf die Organe der Aktiengesellschaft;33
8.4.1;2.4.1 Vorstand;33
8.4.2;2.4.2 Aufsichtsrat;36
8.4.3;2.4.3 Hauptversammlung;38
8.5;2.5 Auswirkungen des KonTraG auf den Lagebericht;40
8.6;2.6 Auswirkungen des KonTraG auf Abschlussprüfung und Berichterstattung;42
8.7;2.7 Ausstrahlungswirkung auf andere Rechtsformen;48
8.8;2.8 Überblick über die Modifizierungen im Hinblick auf den Bereich Risiko management-und Überwachungssystem;50
8.9;2.9 Weiterentwicklungen des KonTraG;52
8.9.1;2.9.1 Deutscher Corporate Governance Kodex;52
8.9.2;2.9.2 Sarbanes-Oxley Act;55
9;3 Grundlagen des Risikomanagements;58
9.1;3.1 Risiko;58
9.1.1;3.1.1 Risikobegriff in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur;58
9.1.2;3.1.2 Risikodefinition im Sinne des KonTraG;65
9.1.3;3.1.3 Abgrenzung verschiedener Risikobegriffe;69
9.2;3.2 Risikomanagement;72
9.2.1;3.2.1 Risikomanagement im engeren Sinne;72
9.2.2;3.2.2 Risikomanagement im weiteren Sinne;73
9.2.3;3.2.3 Begriffliche Abgrenzung des Risikomanagements nach KonTraG;74
9.3;3.3 Integration des Risikomanagements in die Untemehmensfiihmng;81
9.3.1;3.3.1 Einbindungin die Unternehmensfiihrung;81
9.3.2;3.3.2 Wertorientierung und Risikomanagement;86
9.3.3;3.3.3 Träger des Risikomanagements;95
10;4 Prozess des Risikomanagements;115
10.1;4.1 Grundlagen des Risikomanagementprozesses;115
10.2;4.2 Risikopolitik als Rahmenbedingung;117
10.3;4.3 Phase der Risikoidentifikation;122
10.3.1;4.3.1 Inhalt;122
10.3.2;4.3.2 Risikoarten;124
10.3.3;4.3.3 Modulare Instrumente zur Risikoidentifikation;130
10.3.4;4.3.4 Zusammenfassende Beurteilung;173
10.4;4.4 Phase der Risikobewertung;180
10.4.1;4.4.1 Gegenstand der Risikobewertung;180
10.4.2;4.4.2 Modulare Instrumente zur Risikobewertung;186
10.4.3;4.4.3 Zusammenfassende Beurteilung;204
10.5;4.5 Phase der Risikosteuerung;206
10.5.1;4.5.1 Gegenstand;206
10.5.2;4.5.2 Möglichkeiten der Risikosteuerung;208
10.5.3;4.5.3 Zusammenfassende Beurteilung;221
10.6;4.6 Phase der Risikokontrolle und -überwachung;225
10.6.1;4.6.1 Aufgaben der Risikokontrolle und -überwachung;225
10.6.2;4.6.2 Kontrollformen;232
10.6.3;4.6.3 Prozessabhängige Kontrollinstrumente;234
10.6.4;4.6.4 Prozessunabhängige Überwachung;240
10.6.5;4.6.5 Abgrenzung der Kontroll- und Überwachungsaufgaben;242
10.6.6;4.6.6 Zusammenfassende Beurteilung;246
10.7;4.7 Phasenübergreifende Beurteilung;248
11;5 System des Risikomanagements;254
11.1;5.1 Organisatorische Ausgestaltung des Risikomanagements;254
11.1.1;5.1.1 Problemstellung;254
11.1.2;5.1.2 Delegation;255
11.1.3;5.1.3 Bereichsbildung;257
11.2;5.2 Modell eines Risikomanagementsystems;269
11.2.1;5.2.1 Anforderungen an ein Risikomanagementsystem;269
11.2.2;5.2.2 Risikomanagementsysteme nach KonTraG in der Literatur;272
11.2.3;5.2.3 Konklusion;285
12;6 Schluss;290
13;Quellenverzeichnis;292
14;Literaturverzeichnis;294

Gesetzliche Änderungen als Ausgangspunkt für das Risikomanagement in Unternehmen.- Grundlagen des Risikomanagements.- Prozess des Risikomanagements.- System des Risikomanagements.- Schluss.

Leseproben

5 System des Risikomanagements (S. 233-234)

5.1 Organisatorische Ausgestaltung des Risikomanagements

5.1.1 Problemstellung

Um ein funktionsfähiges Risikomanagement sicherstellen zu können, ist eine Einbindung in die bestehende Organisationsstruktur notwendig. In der Organisationslehre wird grundsätzlich zwischen Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden, wobei unter der Aufbauorganisation "alle Fragestellungen [...] im Zusammenhang mit der vertikalen und horizontalen Zerlegung von komplexen Entscheidungsaufgaben, der Zuweisung abgegrenzter Aufgabenkomplexe auf organisatorische Einheiten (Stellenbildung) sowie mit der Gestaltung von Weisungs- und Kommunikationsbeziehungen zwischen diesen Einheiten" verbunden sind. Die Ablauforganisation beschäftigt sich demgegenüber mit der Kombination einzelner Arbeitsschritte zu komplexen Prozessen und deren zeitlicher und räumlicher Abfolge. Die Aufbauorganisation sichert eine organisatorische Infrastruktur und steht an dieser Stelle im Mittelpunkt der Betrachtung. Nur bei einer dauerhaften organisatorischen Institutionalisierung des Risikomanagements kann sichergestellt werden, dass die resultierenden Aufgaben regelmäßig und gewissenhaft wahrgenommen werden.

Bei der nachfolgenden Darstellung unterschiedlicher Organisationsmöglichkeiten wird auf das Konzept von V. WERDER/GRUNDEI3 zurückgegriffen, die zwei strukturbildende Gestaltungsdimensionen unterscheiden, zum einen die Delegation, zum anderen die Bereichsbildung. Bei der Delegation steht die Frage der vertikalen Kompetenzverteilung im Mittelpunkt. Dies bedeutet im hier interessierenden Zusammenhang: welche Risikomanagementaufgaben sollen zentral von der Unternehmensleitung wahrgenommen werden, welche Aufgaben lassen sich sinnvoll auf nachgelagerte Hierarchieebenen verschieben?

Im Rahmen der Bereichsbildung wird untersucht, wie die Kompetenzbeziehungen der Organisationseinheiten im Unternehmen untereinander zu gestalten sind. Hier interessiert vor al lem die Frage, ob die Risikomanagementaufgaben von einem Zentralbereich wahrgenommen werden sollen, oder ob das Risikomanagement direkt in den einzelnen operativen Einheiten verankert wird. Es werden dabei die Gestaltungsfelder Etablierung, Platzierung, Differenzierung und Kooperation unterschieden.

5.1.2 Delegation

Wie bereits angesprochen, beschäftigt sich die Delegation mit der Kompetenzverteilung auf nachgelagerte Hierarchieebenen. Theoretisch denkbar sind dabei alle Delegationsgrade von einer vollkommenen Zentralisation der jeweiligen Kompetenz bei der Unternehmensleitung bis hin zu einer vollständigen Dezentralisation auf nachgelagerte Hierarchieebenen.6 Im Hinblick auf die Risikomanagementaufgaben sind den theoretischen Möglichkeiten jedoch Grenzen gesetzt. Bereits in Abschnitt 2.4.1 wurde dargestellt, dass die Verantwortung für die Erfüllung der Risikomanagementaufgaben bei der Unternehmensleitung liegt. Aufgrund der vielfältigen Aufgaben im Zusammenhang mit dem Risikomanagement ist die Unternehmensleitung bei der Wahrnehmung jedoch schnell überlastet, weshalb eine Delegation an einen Zentralbereich im Unternehmen sinnvoll erscheint.

Des Weiteren spielt der Querschnittscharakter des Risikomanagements eine besondere Rolle. Risikomanagement ist eine Querschnittsfunktion, die sich durch alle Bereiche und Ebenen eines Unternehmens zieht. Es sind demzufolge grundsätzlich alle Geschäftsbereiche eines Unternehmens betroffen, und die Wahrnehmung der Risikomanagementaufgaben setzt eine profunde Kenntnis der jeweiligen Bereichsbesonderheiten voraus. Prinzipiell können zwar die benötigten Informationen der Bereiche von der Unternehmensleitung angefordert werden, jedoch müssen dafür zusätzliche Zeit und Ressourcen aufgewendet werden. Je höher dabei der zu erwartende Koordinationsaufwand sein wird, um so eher bietet sich eine stärkere Dezentralisation an, die weniger Koordination erfordert. Grundsätzlich fördert die Kompetenzverteilung auf nachgelagerte Hierarchieebenen zugleich die Motivation und lässt dadurch auf eine effiziente Arbeitserfüllung hoffen.

Über Autor(innen)

Dr. Stefanie Fiege promovierte bei Prof. Dr. Ulrich Krystek am Lehrgebiet Strategisches Controlling der Technischen Universität Berlin. Sie ist Dozentin und Studienberaterin an der Fachhochschule für Oekonomie und Management (FOM) Berlin.