E-Book, Deutsch, 244 Seiten
Heini Menschliche Führung gewinnt!
1. Auflage 2020
ISBN: 978-3-347-11672-6
Verlag: tredition
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Führung im Wandel: Wirklich menschliche Führung macht den Unterschied
E-Book, Deutsch, 244 Seiten
ISBN: 978-3-347-11672-6
Verlag: tredition
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Claude Heini ist langjähriger Führungsexperte. Er agiert seit vielen Jahren erfolgreich im deutschen wie auch im internationalen Raum als gefragter Trainer, Dozent, Coach und Berater, auch für Geschäftsführungen und Führungsteams. Claude Heini hat mit Vertretern aller Führungsebenen gearbeitet, vom CEO zum Teamleiter, in verschiedenen Dienstleistungsbranchen, mit kleinen und grösseren Firmen und Organisationen. Er zeichnet sich aus als moderner und inspirierender "Lehrer" für praktikable menschliche Führung von Unternehmen und Organisationen. Als Berater und Begleiter unterstützt er Unternehmen und deren Führungsteams bei der Bewältigung ihrer Herausforderungen.
Autoren/Hrsg.
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1. Warum dieses Buch?
Es war vielleicht so etwas wie eine Vorahnung von mir, dass ich ein paar Tage vor dem Corona-Lockdown entschied dieses Buch zu schreiben. Die Pandemie ging in Europa gerade so richtig los. Ich hatte plötzlich viel Zeit und konnte mich dem Schreiben widmen. Und, dass das Thema dieses Buches durch die aktuellen Ereignisse zusätzlich relevant ist, davon bin ich überzeugt. Und doch, als Leserin wird man merken, dass menschliche Führung nicht von aktuellen Trends abhängig, mehr oder weniger Sinn macht.
Von solchen Trends hört man im Kontext Führung immer mehr. «Unbossing» wird als Begriff verwendet für «cheflose» Führung, die IT der Deutschen Bahn schafft ihre Chefs ab, es heisst «klassische Hierarchien sterben aus». Führung steckt im Wandel. Aber dann liest man auch «in der Krise braucht es klare Führung» oder «jetzt ist Krisenmanagement gefragt».
Was soll nun gelten, was funktioniert nicht (mehr), was muss sich ändern und…. was ändert sich nicht? Alles Aspekte, welche in diesem Buch betrachtet werden.
Aber lassen Sie mich mit einer kurzen Geschichte beginnen:
Vor vielen Jahren war ich als Workshopleiter mit einem Senior Management Team an einem schönen Ort beim Abendessen. Wir hatten vereinbart, dass wir diesen Rahmen nutzen wollten, um gegenseitig mehr über einander zu erfahren. Der CEO und sein Team kannten sich natürlich schon, jedoch hauptsächlich von der Arbeit. Ich stellte in die Runde Schritt für Schritt ein paar persönliche Fragen, welche jeder ehrlich beantworten sollte. Die anderen sollten aufmerksame Zuhörer sein. Bei der Frage nach einer schwierigen Erfahrung im Leben war die Reihe am CEO selber. Er erzählte, dass er vor einigen Jahren die Diagnose eines Tumors im Kopf erhalten hatte, wie es ihm damit erging und wie es seine Sicht auf das Leben änderte. Niemand kannte diese Geschichte, die Betroffenheit war spürbar. Die Tatsache, dass es sich der CEO erlaubte, offen über etwas so Persönliches zu sprechen wie auch die Geschichten der anderen, veränderte am nächsten Tag den Umgang, die gegenseitige Aufmerksamkeit, die gegenseitige Wertschätzung im Management Team. In der Folge war dieses Team sehr erfolgreich in Verbundenheit unterwegs.
Wie wirkt diese Geschichte auf Sie?
Regelmässig frage ich Führungspersonen unterschiedlicher Stufen, welche in meinen Workshops oder Seminaren teilnehmen: Welches war bisher in Eurer Karriere die beste Erfahrung als Mitarbeitende mit einer Führungsperson?
Folgende Aussagen wiederholen sich immer und immer wieder: «sie hat mich ernst genommen und um meinen Rat gefragt», «er hat an mich geglaubt, mir viel Vertrauen geschenkt, mir verantwortungsvolle Aufgaben gegeben», «sie war sehr wertschätzend, hat meinen Beitrag anerkannt, mir gezeigt, dass ich wichtig war», «er war offen und ehrlich zu mir, ich konnte mich auf ihn verlassen», «sie hat mich immer dann unterstützt, wann es wichtig war, stand hinter mir», «er hat mich gefördert und mich vorwärts gebracht».
Was könnte die Gemeinsamkeit all dieser Aussagen sein, die die Menschen als «beste Erfahrung» nennen?
Die Quintessenz könnte sein, dass wir Menschen eben Menschen sind und aufgrund unserer gemeinsamen Grundbedürfnisse ähnlich auf bestimmte Dinge reagieren. Die Ausprägung dieser Bedürfnisse kann jedoch individuell und in der Gesellschaft über die Generationen hinweg durchaus unterschiedlich sein.
Vielleicht geht es ganz einfach darum, dass wir gerade im Kontext von Unternehmen und Organisationen unser Menschsein akzeptieren, und dies mit aller Konsequenz. Das würde bedeuten gegenüber anderen, seien es Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten und allen sonst Betroffenen mit Menschlichkeit zu begegnen und zu agieren. Diese habe ich, seit ich als Führungsexperte beruflich unterwegs bin, immer mit eingebracht, wenn es um die Wirkung und Auswirkung von Führung geht.
Mit Menschlichkeit meine ich das möglichst bedingungslose Annehmen der Menschen (auch sich selber) mit all ihren Möglichkeiten, persönlichen Geschichten, Begrenzungen und Herausforderungen.
Das war für mich ehrlich gesagt selbstverständlicher Bestandteil meiner Arbeit, aus der tiefsten Überzeugung heraus, dass auf Menschlichkeit basierende, menschliche Führung in jedem Fall eine positive Wirkung auf andere hat und der Führungsperson zudem noch ein gutes Gefühl gibt. Dieselbe Menschlichkeit jedoch geht im Berufsalltag immer wieder verloren. Erwachsene Menschen, auch Führungspersonen, agieren dann so, als wüssten sie nicht, was Menschlichkeit bei der Arbeit überhaupt bedeutet. Und wenn doch, dann nennen sie Gründe, weshalb andere Dinge dennoch zuerst kommen oder kommen müssen. Es heisst dann zum Beispiel: «im Moment sind andere Prioritäten angesagt». Etwa ein Kunde muss sofort bedient werden, strategische Überlegungen gehen vor, wichtige Sitzungen mit anderen Chefs. Aber was kommt da genau dazwischen? Ich werde meine Sichtweise dazu im vorliegenden Buch erläutern.
«Aber, Menschlichkeit bei der Arbeit, das hat doch seine Grenzen», mögen einige schon hier einwenden. Geht das überhaupt?
Keine Angst. Ich bin zwar ein ewiger Idealist und glaube jederzeit an das Gute im Menschen. Anderseits bin ich nicht naiv und weiss, dass Menschlichkeit alleine im Unternehmenskontext noch keinen Erfolg ausmacht.
Es braucht ein gutes Businessmodell, eine vernünftige Strategie, einen klaren Kernauftrag, wenn möglich eine anziehende Vision und entsprechendes Know-how und Kompetenz im eigenen Tätigkeitsfeld. Diese Aspekte sind wichtige Voraussetzungen für den unternehmerischen Erfolg. Sind diese Bedingungen jedoch erfüllt, kann man es sich leisten menschlich zu führen, von Mensch zu Mensch, auf Augenhöhe.
Es geht natürlich auch darum, im jeweiligen Kontext abzuwägen, wie menschliche Führung die Interessen der Unternehmung oder Organisation mit denjenigen der Mitarbeitenden verbinden und zusammenbringen kann. Führungspersonen sind fast täglich mit dieser Frage des Abwägens konfrontiert. Das schafft Spannungsfelder, die nicht einfache Lösungen oder Handlungen ins Auge springen lassen. Es bedarf der aktiven Auseinandersetzung damit, wie Menschlichkeit im Rahmen des eigenen oder gemeinsamen Auftrags eingesetzt und gelebt werden kann.
Und doch, ernsthaft gelebte menschliche Führung macht schon heute und erst recht morgen, heisst in Zukunft, den Unterschied, wenn das ganze Potenzial aller Beteiligten genutzt werden soll.
Eigentlich wollen das ja die meisten. Die Frage ist eher, ob sie bereit sind dafür die notwendige Zeit, Energie und Aufmerksamkeit zu investieren. Das ist erfahrungsgemäss viel einfacher gesagt als getan. Und ja, wer es tut, wird auf verschiedenste Weisen, auch ökonomisch, belohnt. Das zeigen die meisten konkreten Beispiele. Mit Menschlichkeit eine Unternehmung zu führen braucht jedoch mehr als die Orientierung am erwarteten Nutzen. Steht dieser im Fokus, wird es nicht gelingen. Entsteht dieser als Folge des ernsthaft menschlichen Führens und Handelns, ist unglaublich viel möglich.
Ich habe in den letzten Jahren jedoch immer mehr konkrete Beispiele kennen gelernt von heutigen Leadern, welche mit Selbstverständlichkeit diese Menschlichkeit in ihrem Führungs- und Unternehmensalltag leben und auch darüber sprechen.
Ein prominentes Bespiel, Bob Chapman, CEO von Barry Wehmiller, wird im Buch öfters erwähnt werden. Man verzeihe mir die öfters wiederholten Verweise auf dieses Beispiel.
Das von ihm verfasste Buch «Everybody matters» hat mir aus dem Herzen gesprochen, hat mich inspiriert dieses eigene Buch zu schreiben. Dieses wie auch die anderen in diesem Buch erwähnten Beispiele beeindrucken und ermutigen mich, in Zukunft – dazu soll dieses Buch einen Anfang machen – deutlich offensiver das Thema menschlicher Führung ins Gespräch zu bringen, mit der Gewissheit, dass es durchaus möglich ist menschlich zu führen UND als Folge davon ökonomisch erfolgreich unterwegs zu sein.
Sie werden beobachten, dass nur wenige Beispiele von weiblichen Exponenten stammen. Diese gibt es bestimmt, werden aber in der Öffentlichkeit weniger erwähnt. Ich werde diese Aussagen in Zukunft vermehrt suchen.
Nun aber zur Frage des aktuell wahrgenommenen Wandels in der Führung von Menschen in Unternehmen. In meiner täglichen Arbeit bin ich konfrontiert mit Unternehmen, welche «Agile Führung» umsetzen möchten, andere, welche sich sogar überlegen, Versuche der Selbstführung zu unternehmen und wieder andere, die erkennen, dass sie mit demselben Führungsansatz, der sie bis heute erfolgreich gemacht hat, nicht in die Zukunft gehen können, weil neue Generationen darauf nicht ansprechen.
Schliesslich gibt es auch jene, die mit ihrem aktuellen Ansatz zufrieden sind. Sie schauen bei der Führung im Unternehmen eher auf kontinuierliche Verbesserung und...
