Herndl Das 15-Minuten-Zielgespräch

Wie Sie Ihre Verkäufer zu Spitzenleistungen bringen
2. Auflage 2010
ISBN: 978-3-8349-8755-6
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 195 Seiten, eBook

Das 15-Minuten-Zielgespräch ist eine Methode, mit der es gelingt, Führungsgespräche im Vertrieb effizient und knackig zu gestalten. Anhand verschiedener Gesprächssituationen wird gezeigt, welche Fragen in welchen Situationen am schnellsten zum Kern der Sache führen. Die Beispiele sind so detailliert beschrieben, dass der Leser die Texte wie ein Drehbuch für die Durchführung seiner eigenen Führungsgespräche verwenden kann. Die zweite Auflage enthält ein hilfreiches Kapitel, welche Fehler bei der Anwendung des 15-Minuten-Zielgesprächs auftreten und wie man sie vermeiden kann.

Karl Herndl ist seit 1997 Geschäftsführer der 'Karl Herndl Training KG'. Er führt Projekte und Seminare zur Verkaufsförderung in Österreich und Deutschland durch. Seine Bücher 'Führen im Vertrieb' und 'Auf dem Weg zum Profi im Verkauf' sind ebenfalls bei Gabler erschienen.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Herndl, Karl

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhalt;7
3;1. Die Grundlagen;9
3.1;1.1 Wie sieht die Ausgangssituation aus?;9
3.1.1;1. Quantität wird mit Qualität verwechselt;11
3.1.2;2. Der Redeanteil der Führungskräfte ist zu hoch;13
3.1.3;3. Die Fragenund Pausentechnik wird nicht bewusst eingesetzt;14
3.1.4;4. Die Zahlen stehen zu sehr im Vordergrund und nicht die Inhalte;15
3.1.5;5. Angst vor Controlling;16
3.1.6;6. Mangelnde Konfliktfähigkeit;18
3.1.7;7. Angst vor Konsequenzen;20
3.1.8;8. Unternehmensziele mittragen;23
3.1.9;9. Keine Kompromisse bei der Mitarbeiterauswahl;23
3.2;1.2 Die Fragenund Pausentechnik effektiv einsetzen;24
3.2.1;Die Pause nach der Frage;32
3.2.2;Entwicklung zum Fragensteller;34
3.3;1.3 Den Verkaufsprozess erfolgreich gestalten;35
3.3.1;1. Einstellung der Verkäufer zu ihrem Beruf;37
3.3.2;2. Terminfrequenz;38
3.3.3;3. Motive des Kunden erheben;41
3.3.4;4. Produkte präsentieren;42
3.3.5;5. Einwände des Kunden entkräften;43
3.3.6;6. Den Abschluss einleiten;44
3.3.7;7. Zusatzverkauf;44
3.3.8;8. Empfehlung einholen;46
4;2. Das 15-Minuten-Zielgespräch;50
4.1;2.1 Die Gesprächsstruktur;50
4.2;2.2 Der Ablauf des 15-Minuten-Zielgesprächs im Detail;52
4.2.1;1. Smalltalk;52
4.2.2;2. Lob;54
4.2.3;3. Thema;55
4.2.4;4. Handlung;58
4.2.5;5. Vereinbarung;60
4.2.6;6. Controlling;62
4.2.7;7. Zusammenfassen des Gesprächs;64
4.3;2.3 Typische Führungssituationen in der Praxis;68
4.3.1;2.3.1 Führungskraft führt Verkäufer;70
4.3.1.1;1. Der Verkäufer kann sich mit einem neuen Produkt nicht anfreunden;74
4.3.1.2;2. Der Verkäufer betreut seinen Kundenbestand mangelhaft;77
4.3.1.3;3. Der Verkäufer ist in bestimmten Sparten gut, macht aber kaum Cross-Selling;79
4.3.1.4;4. Der Verkäufer spricht die Empfehlung nicht an;83
4.3.1.5;5. Der Verkäufer erfüllt seine Ziele, hätte aber mehr Potenzial;86
4.3.1.6;6. Der Verkäufer ist seit einiger Zeit in einem Formtief;88
4.3.1.7;7. Der Verkäufer hat fast jede Woche zu wenige Termine;90
4.3.1.8;8. Der Verkäufer wehrt sich gegen Controllingmaßnahmen;92
4.3.1.9;9. Der Verkäufer wehrt sich gegen den Einsatz von Unterlagen zur Erhebung von Kundendaten;95
4.3.1.10;10. Der Verkäufer ist gut in der Beratung, aber weniger gut im Abschluss;99
4.3.1.11;11. Der Verkäufer hat nach guten Phasen immer wieder längere Leerläufe;102
4.3.1.12;12. Der Verkäufer hat eine Vereinbarung nicht eingehalten;105
4.3.1.13;13. Der Verkäufer hat sein Jahresziel schon Ende Oktober erreicht und gibt sich damit zufrieden;107
4.3.1.14;14. Der Verkäufer redet im Verkaufsgespräch zu viel;108
4.3.1.15;15. Der Verkäufer wehrt sich gegen die Begleitung der Führungskraft zu einem Kunden;111
4.3.1.16;16. Der Verkäufer will keinen Juniorpartner akzeptieren;113
4.3.1.17;17. Der Verkäufer wendet für seinen Job zu wenig Zeit auf;115
4.3.1.18;18. Der Verkäufer meidet die Neukundenakquise am Telefon;118
4.3.1.19;19. Der Verkäufer ist gut, verkauft aber kaum Rentenvorsorgen;122
4.3.2;2.3.2 Führungskraft führt Führungskraft;124
4.3.2.1;1. Einzelne Verkäufer der Führungskraft haben zu wenige Termine;128
4.3.2.2;2. Die Führungskraft führt keine regelmäßigen Workshops durch;132
4.3.2.3;3. Die Führungskraft legt in den Workshops zu wenig Wert auf konkrete Übungen;134
4.3.2.4;4. Die Führungskraft hat „keinen Einfluss“ auf ihre Verkäufer;137
4.3.2.5;5. Verkaufsfördernde Unterlagen werden von bestimmten Mitarbeitern nicht eingesetzt;140
4.3.2.6;6. Einzelne Verkäufer liegen hinter der Umsatzplanung zurück;142
4.3.2.7;7. Der Mitarbeiterausbau in der Geschäftsstelle funktioniert nicht;144
4.3.2.8;8. Die Verkäufer beklagen mangelnde Unterstützung durch die Führungskraft;147
4.3.2.9;9. Die Führungskraft wehrt sich gegen Controllingmaßnahmen;149
4.3.2.10;10. Die Führungskraft hat eine getroffene Vereinbarung nicht eingehalten;151
4.3.2.11;11. Die Führungskraft redet im Führungsgespräch zu viel;152
4.3.2.12;12. Die Führungskraft ist beim Einfordern von Vereinbarungen nicht sehr konsequent;154
4.3.2.13;13. Die Führungskraft vermeidet das Konfliktgespräch;156
4.3.2.14;14. Die Führungskraft führt das „Training-on-the-Job“ nicht durch;158
4.3.2.15;15. Die Führungskraft trennt sich schwer von schwächeren Mitarbeitern;161
4.3.2.16;16. Ein bestimmtes Produkt X wird in der Geschäftsstelle nicht verkauft;163
4.3.2.17;17. Die Führungskraft macht bei der Mitarbeiterauswahl Kompromisse;166
4.3.3;2.3.3 Führungskraft führt Führungskraft, die selbst auch Verkäufer ist;169
4.3.3.1;Die Führungskraft hält sich nicht an bestimmteUnternehmensregeln;172
4.4;2.4 Was Führungskräfte zum 15-Minuten-Zielgespräch sagen;174
4.5;2.5 Häufige Fehler beim 15-Minuten-Zielgespräch;176
4.5.1;2.5.1 Fehler bei den Einstiegsfragen;176
4.5.2;2.5.2 Fehler bei der Durchführung;179
4.6;2.6 So setzen Sie das 15-MinutenZielgespräch in Ihrem Unternehmen um;187
5;3. Die Kernaussagen auf einen Blick;190
5.1;Rote Linie;190
5.2;Ziele;190
5.3;Führen;190
5.4;Fragen und Pausen;191
5.5;Konflikt;192
5.6;Konsequenzen;192
5.7;Mitarbeiterauswahl;192
6;Literatur;193
7;Danksagung;194
8;Der Autor;195

Die Grundlagen.- Das 15-Minuten-Zielgespräch.- Die Kernaussagen auf einen Blick.

Leseproben

1. Die Grundlagen (S. 9-10)

1.1 Wie sieht die Ausgangssituation aus?

Ich hatte in den letzten Jahren die Gelegenheit, mit mehreren Hundert Führungskräften im Vertrieb Seminare durchzuführen. Die Damen und Herren kamen aus den unterschiedlichsten Branchen, überwiegend aber aus dem Segment Finanzdienstleistung und Versicherung.

Die Grundlage der Seminare bildete das Erkennen und Bearbeiten der eigenen Komfortzonen in der täglichen Führungsarbeit. Diese Komfortzonen „rote Linien“ bezeichnen eine Grenze, vor der Führungskräfte immer wieder umkehren, wenn sie sich konkret mit ihren Mitarbeitern und deren Entwicklung beschäftigen sollen.

Im nächsten Schritt wurde dann der erfolgreiche Verkaufsprozess in dem jeweiligen Unternehmen analysiert und entsprechende Verfahren und Verhaltensweisen abgeleitet, die die Verkäufer im Verkaufsgespräch erfolgreicher machen würden. Anschließend standen die Entwicklungsgespräche, die mit den Verkäufern geführt werden, im Blickpunkt des Interesses. Wir haben gemeinsam mit den Teilnehmern in diesen Seminaren sehr viel experimentiert, Strukturen ausprobiert, Fragen entwickelt und verfeinert.

Da in den Entwicklungsgesprächen mit den Verkäufern immer wieder dieselben Inhalte thematisiert werden, lässt sich die Bearbeitung dieser Inhalte weitgehend standardisieren. Schnell wurde auch klar, dass es nur eine Viertelstunde dauert, wenn man mit einem Verkäufer in einem Gespräch nur ein Entwicklungsfeld anspricht. So ist dann das 15-Minuten-Zielgespräch entstanden. Mit Verkäufern zu arbeiten und für deren Ergebnisse verantwortlich zu sein, ist eine sehr große Herausforderung.

Führungsarbeit direkt am Mann heißt, niemals „locker“ zu lassen und bereit zu sein, sich ständig auf einen Prozess der Auseinandersetzung einzulassen. Führungskräfte dieser Ebene sind immer wieder mit den Stimmungen, Problemen und Eigenheiten ihrer Verkäufer konfrontiert. Sie machen vermutlich den schwierigsten Job in der Führungsstruktur eines Unternehmens. Der Wert dieser Arbeit wird oft unterschätzt. Je weiter oben Führungskräfte im Unternehmen angesiedelt sind, desto weniger müssen sie sich konkret mit den Verkäufern auseinandersetzen.

Das Führen von Verkäufern ist also ein schwieriger Prozess, der in der Praxis auch leider viel zu oft nicht jene Entwicklung bringt, die bei einem konsequenten Führungsverhalten möglich wäre. Vorgesetzte geben sich zu oft mit dem Erreichen von Teilzielen zufrieden und akzeptieren Ausreden von Mitarbeitern, vor allem dann, wenn die Verkaufsleistungen insgesamt zufriedenstellend sind. Ziele und Maßnahmen werden meist zu wenig konkret vereinbart, und das Einfordern von Absprachen erfolgt nicht konsequent genug.Wenn die Potenziale der Verkäufer tatsächlich genutzt werden sollen, dann muss vorher noch eine Menge in das Verhalten der Führungskräfte investiert werden.

Über Autor(innen)

Karl Herndl ist seit 1997 Geschäftsführer der "Karl Herndl Training KG". Er führt Projekte und Seminare zur Verkaufsförderung in Österreich und Deutschland durch. Seine Bücher "Führen im Vertrieb" und "Auf dem Weg zum Profi im Verkauf" sind ebenfalls bei Gabler erschienen.