Hilse / Netzel / Simmert Praxishandbuch Firmenkundengeschäft
2010
ISBN: 978-3-8349-8570-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Geschäftsfelder, Risikomanagement, Marketing
E-Book, Deutsch, 513 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8570-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Die Finanzkrise, die inzwischen auch bei mittelständischen Firmenkunden angekommen ist, macht das Geschäft für Banken und Sparkassen nicht einfach. Vor diesem Hintergrund hilft ein hochkarätiges Autorenteam aus Bankpraxis und Wissenschaft mit diesem Buch, die dennoch existierenden aussichtsreichen Geschäftsfelder zu identifizieren und ertragbringend zu bearbeiten. Dazu gehören beispielsweise die Nachfolgeberatung, Systeme zur betrieblichen Altersversorgung oder alternative Finanzierungsinstrumente wie Factoring und Leasing. Der Marktlage Rechnung tragend, nimmt auch das Thema Risikomanagement im Firmenkundengeschäft breiten Raum ein. Best Practice Beispiele aus dem Sparkassen-, Genossenschafts- und Privatbankbereich sorgen für eine anschauliche und anregende Darstellung.
Jürgen Hilse ist seit 30 Jahren im Firmenkundengeschäft einer Sparkasse tätig. die Hälfte der Zeit als Marktverantwortlicher, die andere Hälfte als Marktfolge-Vorstand.
Werner Netzel ist seit 2006 als Geschäftsführendes Vorstandsmitglied des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes für die Markt- und Personalstrategie der Sparkassen-Finanzgruppe verantwortlich.
Diethard B. Simmert hat eine Professur an der International School of Management (ISM) in Dortmund und Frankfurt und ist dort Studiengangsleiter für 'Corporate Finance'. Gleichzeitig ist er Geschäftsführer der 'ISM Institut für Rating und Corporate Finance GmbH' in Dortmund.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
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1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Teil I Kundenbedürfnisse und Profitabilität von Marktsegmenten;12
3.1;Spannungsfeld Segmentierung vs. Kundenbindung im Firmenkundengeschäft;13
3.1.1;1. Einleitung;13
3.1.2;2. Segmentierung;14
3.1.2.1;2.1 Ansätze für die Segmentierung;15
3.1.2.2;2.2 Segmentspezifische Betreuungsansätze;15
3.1.3;3. Betreuungsintensitäten;16
3.1.3.1;3.1 Intensitätsdifferenzierungen;16
3.1.3.1.1;3.1.1 Intensiv pflegen;16
3.1.3.1.2;3.1.2 Mit hohem Aufwand umwerben;17
3.1.3.1.3;3.1.3 Regelmäßig beobachten;17
3.1.3.1.4;3.1.4 Standardisiert betreuen;17
3.1.3.2;3.2 Zielvereinbarungen;17
3.1.3.3;3.3 Kundenbindung;18
3.1.4;4. Fazit;19
3.1.5;Literatur;19
3.2;Konzern Kommune – der etwas andere Firmenkunde;20
3.2.1;1. Kommune und Sparkasse – Partner im Wandel;20
3.2.1.1;1.1 Kommunale Kunden haben steigenden Beratungsbedarf;21
3.2.1.2;1.2 Neue Vertriebsausrichtung steigert den Ergebnisbeitrag;23
3.2.2;2. Systematische Marktbearbeitung mit S-Finanzkonzept Kommune und Institutionelle;24
3.2.2.1;2.1 Ganzheitliche Beratung orientiert sich am Kundenbedarf;26
3.2.2.2;2.2 Der Finanz-Check als „roter Faden“ im Kundengespräch;28
3.2.2.3;2.3 Weiterentwicklung von Kompetenzen;30
3.2.2.4;2.4 Positive Erfahrungen im produktiven Einsatz;31
3.2.3;3. Umsetzung der Kundenbetreuung für den Konzern Kommune;33
3.2.4;4. Ausblick und Fazit;33
3.2.5;Literatur;34
3.3;Chancen im Geschäft mit Kommunen und Institutionellen;35
3.3.1;1. Einleitung;35
3.3.2;2. Enges Finanzkorsett der Kommunen;36
3.3.3;3. Gleichgerichtete Interessen von Kommunen und Sparkassen;37
3.3.4;4. Volumina der Kassenkredite drastisch gestiegen;38
3.3.5;5. Lösungen vom Tagesgeld bis zu Spezialfonds;39
3.3.6;6. Differenzierte Angebote für institutionelle Kunden;41
3.3.7;7. Stiftungsboom eröffnet attraktive Chancen;41
3.3.8;8. Fazit;43
4;Teil II Strategische Positionierungen im Firmenkundengeschäft;45
4.1;Aktive Marktbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft;46
4.1.1;1. Einleitung;46
4.1.2;2. Voraussetzungen für aktiven Vertrieb;47
4.1.3;3. Strukturierter, systematischer Vertriebsprozess;48
4.1.4;4. Umfassende Beratung durch Spezialisten;50
4.1.5;5. Systematische Erfolgsmessung und Führung;52
4.1.6;6. Fazit;53
4.2;Existenzgründung;54
4.2.1;1. Einleitung;54
4.2.2;2. Volkswirtschaftliche Bedeutung des Mittelstands und der Existenzgründungen;55
4.2.3;3. Bedeutung von Existenzgründern für die Sparkassenorganisation;56
4.2.4;4. Der Markt für Start-up-Finanzierungen;57
4.2.4.1;4.1 KfW-StartGeld;58
4.2.4.2;4.2 Unternehmerkapital ERP-Kapital für Gründung;58
4.2.4.3;4.3 KfW-Unternehmerkredit;59
4.2.5;5. Beteiligungskapital;60
4.2.5.1;5.1 Beteiligungsgesellschaften;61
4.2.5.2;5.2 Business Angel;62
4.2.6;6. Bürgschaftsbanken;62
4.2.7;7. Das Gründungsgeschäft der Hamburger Sparkasse;63
4.2.7.1;7.1 Daten und Fakten;63
4.2.7.2;7.2 Erfolgskriterien;63
4.2.7.3;7.3 Schnittstellen im Haus;64
4.2.7.4;7.4 Externes Netzwerk;65
4.2.7.5;7.5 Besondere Projekte;66
4.2.8;8. Fazit und Ziel;67
4.3;Sanierung;68
4.3.1;1. Unternehmenskrisen;68
4.3.1.1;1.1 Häufigste Insolvenzursachen;69
4.3.1.2;1.2 Sanierung;70
4.3.1.3;1.3 Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk);70
4.3.2;2. Rahmenbedingungen der Wirtschaftsund Finanzkrise 2009;71
4.3.3;3. Positionierung in der Sparkasse;73
4.3.3.1;3.1 Risikoidentifikation;73
4.3.3.2;3.2 Definition der geschäftspolitischen Ziele;75
4.3.3.3;3.3 Etablierung des Sanierungsprozesses;75
4.3.3.4;3.4 Steuerung und Erfolgsmessung;76
4.3.3.5;3.5 Erfolgsfaktoren für die Sanierung;77
4.3.3.5.1;3.5.1 Frühzeitiges Erkennen von Risiken und deren Überleitung aus dem Markt;77
4.3.3.5.2;3.5.2 Klare, abgegrenzte Aufgaben;77
4.3.3.5.3;3.5.3 Persönlichkeit des Sanierers;78
4.3.3.5.4;3.5.4 Konkrete Sanierung als Projektorganisation;78
4.3.3.5.5;3.5.5 Projektteam aus Steuerberater/Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater, Kunde und Bank;79
4.3.4;4. Fazit;79
4.4;Strategische Positionierung einer Großbank im Firmenkundengeschäft;81
4.4.1;1. Einleitung;81
4.4.2;2. Zentrale Erfolgsfaktoren im Firmenkundengeschäft;82
4.4.2.1;2.1 Branchen- und Unternehmenskompetenz;82
4.4.2.2;2.2 Internationale Kompetenz;82
4.4.2.3;2.3 Lokale Präsenz;83
4.4.2.4;2.4 Exzellente Qualität bei Beratung und Service;83
4.4.2.5;2.5 Investitionen in die Dienstleistungen für den Mittelstand;84
4.4.3;3. Konsequenzen aus den Kundenanforderungen;85
4.4.4;4. Exzellente Mitarbeiter als Antwort auf die Anforderungen;86
4.4.5;5. Neue Entwicklungen im Firmenkundengeschäft;87
4.4.6;6. Fazit und Ausblick;88
5;Teil III Wachstumsmärkte im Firmenkundengeschäft;89
5.1;Corporate Finance für den Mittelstand;90
5.1.1;1. Einleitung;90
5.1.2;2. Corporate Finance der Sparkassen-Finanzgruppe;91
5.1.2.1;2.1 „Klassische“ Finanzierungsformen;93
5.1.2.2;2.2 Eigenkapitalorientierte Corporate-FinanceInstrumente;94
5.1.2.2.1;2.2.1 Die Finanzierung durch Beteiligungskapital;94
5.1.2.2.2;2.2.2 Die Finanzierung über Mezzanine Capital;94
5.1.2.2.3;2.2.3 Die Finanzierung durch „Going Public“;95
5.1.2.3;2.3 Unternehmensbilanz entlastende CorporateFinance-Instrumente;95
5.1.2.3.1;2.3.1 Die Finanzierung durch Leasing;95
5.1.2.3.2;2.3.2 Die Finanzierung durch Factoring;96
5.1.3;3. Praxisbeispiele der Braunschweigischen Landessparkasse;97
5.1.3.1;3.1 Finanzierung eines Hofbrauhauses;97
5.1.3.2;3.2 Investitionsmaßnahme für eine Glashütte;98
5.1.4;4. Fazit;99
5.1.5;Literatur;99
5.2;Fördermöglichkeiten der KfW für Unternehmen und Gründer;101
5.2.1;1. Solide Unternehmensfinanzierung – wesentliche Kernfrage in allen Unternehmensphasen;101
5.2.2;2. Förderangebote der KfW sichern die optimale Finanzierung;105
5.2.3;3. Der Weg zu den Fördermitteln;112
5.2.4;4. Exkurs: KfW-Förderung für den Mittelstand;113
5.2.5;5. Checklisten;114
5.2.6;6. Informationsquellen;120
5.3;Zur Bedeutung von Private Equity im mittelständischen Unternehmenssektor;121
5.3.1;1. Einleitung;121
5.3.2;2. Definition und Merkmale;122
5.3.3;3. Beteiligungsformen;122
5.3.4;4. Finanzierungsanlässe und Beteiligungsstrategien;124
5.3.5;5. Private-Equity-Geschehen in Deutschland;127
5.3.5.1;5.1 Auswirkungen der Finanzkrise;128
5.3.5.2;5.2 Chancen in 2010;130
5.3.6;6. Nutzen von Private Equity;131
5.3.6.1;6.1 Schließen von Finanzierungslücken und Optimierung der Finanzstruktur;131
5.3.6.2;6.2 Umsetzung von Ideen in kommerziell erfolgreiche Innovationen;132
5.3.6.3;6.3 Stärkung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit;134
5.3.6.4;6.4 Bestandssicherung mittelständischer Unternehmen;135
5.3.7;7. Vorbehalte im Mittelstand;137
5.3.8;8. Fazit;139
5.4;Nachfolgeregelung im Mittelstand;141
5.4.1;1. Einführung und aktueller Sachstand;141
5.4.2;2. Die Situation vor der Übergabe eines Unternehmens;143
5.4.2.1;2.1 Rahmenbedingungen des übergebenden Unternehmers;143
5.4.2.2;2.2 Anforderungen an das zu übergebende Unternehmen und dessen Mitarbeiter(innen);145
5.4.2.3;2.3 Anforderungen an den Übernehmenden;146
5.4.3;3. Phasen im Nachfolgeprozess;147
5.4.3.1;3.1 Vorbereitungsphase;148
5.4.3.2;3.2 Umsetzungsphase;149
5.4.3.3;3.3 Überleitungsphase;150
5.4.4;4. Risiken und „Stolpersteine“;151
5.4.5;5. Formen der Nachfolge;153
5.4.5.1;5.1 Grundsätzliche Transaktionsformen;154
5.4.5.1.1;5.1.1 Asset Deal (AD);154
5.4.5.1.2;5.1.2 Share Deal (SD);154
5.4.5.1.3;5.1.3 Exkurs: steuerliche Sensibilisierung;155
5.4.5.2;5.2 Ausgewählte Übergabeformen;156
5.4.5.3;5.3 Exkurs: Unternehmensträgerstiftung;158
5.4.6;6. Unternehmensbewertung;160
5.4.6.1;6.1 Methoden der Wertermittlung;160
5.4.6.2;6.2 Grundsätze der Wertermittlung;162
5.4.7;7. Finanzierung der Nachfolgeregelung;164
5.4.8;8. Fazit: Nachfolgefinanzierung als Herausforderung für Kreditinstitute;166
5.5;Einsatz von Derivaten bei mittelständischen Unternehmen;168
5.5.1;1. Einführung;168
5.5.2;2. Finanzierungsentscheidung aus Unternehmersicht;169
5.5.3;3. Merkmale derivativer Finanzierungsinstrumente;170
5.5.4;4. Das Management von Zinsrisiken im Unternehmensbereich durch Derivate;172
5.5.4.1;4.1 Zinsswap;174
5.5.4.2;4.2 Cap, Floor, Collar;176
5.5.4.3;4.3 Forward-Swap;177
5.5.4.4;4.4 Swaption;179
5.5.5;5. Derivatekooperation im Verbund Landesbank und Sparkasse;182
5.5.6;6. Fazit;183
5.6;Internationales Firmenkundengeschäft;184
5.6.1;1. Einleitung – Wachstumsmarkt Auslandsgeschäft;184
5.6.2;2. Bedürfnisse von Firmenkunden beim „Going International“;187
5.6.3;3. Angebot von Banken und Sparkassen im internationalen Firmenkundengeschäft;188
5.6.4;4. Begleitung der Firmenkunden auf ausländische Zielmärkte;189
5.6.5;5. Geschäftspolitische Aspekte für ein Firmenkundengeschäft mit globaler Reichweite;193
5.6.6;6. Fazit;197
5.7;Zahlungsverkehr als Basis der Firmenkundenbeziehung;198
5.7.1;1. Einleitung;198
5.7.2;2. Single Euro Payments Area (SEPA);198
5.7.2.1;2.1 Infrastrukturelle SEPA-Auswirkungen erhöhen Wettbewerb;199
5.7.2.2;2.2 SEPA-Verfahren auf dem Vormarsch;201
5.7.2.3;2.3 Die SEPA-Überweisung;203
5.7.2.4;2.4 Die SEPA-Basislastschrift („SEPA Core Direct Debit“);205
5.7.2.5;2.5 Die SEPA-Firmenlastschrift („SEPA B2B Direct Debit“);207
5.7.2.6;2.6 SEPA-Formate: europaweit eine Sprache;208
5.7.3;3. EBICS – der internetbasierte Kommunikationsstandard für Firmenkunden;209
5.7.4;4. Die EU-Richtlinie über Zahlungsdienste;210
5.7.5;5. Internationaler Zahlungsverkehr – Entwicklungslinien;211
5.7.6;6. Cashmanagement als Kerndienstleistung für Firmenkunden;212
5.8;Factoring;215
5.8.1;1. Probleme der Finanzierung im Mittelstand;215
5.8.2;2. Factoring als Lösungsweg;216
5.8.2.1;2.1 Definition von Factoring;216
5.8.2.2;2.2 Ablauf eines Factoringgeschäfts;216
5.8.2.3;2.3 Factoringfunktionen;217
5.8.2.3.1;2.3.1 Finanzierungsfunktion;218
5.8.2.3.2;2.3.2 Delkrederefunktion;219
5.8.2.3.3;2.3.3 Dienstleistungsfunktion;220
5.8.3;3. Factoring in der Praxis;221
5.8.3.1;3.1 Auswirkungen auf Eigenkapitalquote und Rentabilität;221
5.8.3.2;3.2 Anwendungsbereiche;222
5.8.3.3;3.3 Einbeziehung einer bestehenden Warenkreditversicherung;223
5.8.4;4. Factoringvarianten;224
5.8.4.1;4.1 Inhouse- oder Kooperationsfactoring;224
5.8.4.2;4.2 Stilles Factoring;224
5.8.4.3;4.3 Fälligkeitsfactoring;225
5.8.4.4;4.4 Exportfactoring;225
5.8.4.5;4.5 Reverse-Factoring;225
5.8.5;5. Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen des Factorings;226
5.8.6;6. Grenzen der Einsetzbarkeit;227
5.8.6.1;6.1 Forderungen des Unternehmens;227
5.8.6.2;6.2 Abtretbarkeit der Forderungen;228
5.8.6.3;6.3 Kreditfähigkeit und Kreditwürdigkeit des Unternehmens;228
5.8.6.4;6.4 Unternehmensgröße und -struktur;229
5.8.7;7. Fazit;229
5.9;Chancen im Leasingmarkt – Leasing als Verbundprodukt der Sparkassen;231
5.9.1;1. Einleitung;231
5.9.1.1;1.1 Charakteristika und Nutzen des Leasings;231
5.9.1.2;1.2 Volkswirtschaftliche Bedeutung und Potenzial;233
5.9.2;2. Herausforderungen und Wachstumsfelder;236
5.9.3;3. Leasing bleibt Wachstumsmarkt;238
5.9.4;4. Strategische Entscheidung pro Leasing;239
5.9.4.1;4.1 Situation der Sparkassen und des Sparkassen-Leasings;239
5.9.4.1.1;4.1.1 Leasing wächst dynamisch;239
5.9.4.1.2;4.1.2 Gute Marktdurchdringung im Firmenkundengeschäft nutzen;240
5.9.4.2;4.2 Chancen in der Krise nutzen;241
5.9.4.2.1;4.2.1 Interesse für Leasing noch höher;241
5.9.4.2.2;4.2.2 Keine Kapitalklemme;241
5.9.4.3;4.3 Vertrauen in Sparkassen so hoch wie nie;242
5.9.4.3.1;4.3.1 Neue Geschäftsausrichtung der Sparkassen-Finanzgruppe;242
5.9.4.3.2;4.3.2 Die Besten der Branche im Verbund;244
5.9.5;5. Sparkassen-Leasing kommt voran;245
5.9.6;6. Ausschöpfung der Marktpotenziale im Verbund;246
5.9.7;7. Fazit und Ziel;248
5.10;Public Private Partnership;249
5.10.1;1. Einleitung;249
5.10.2;2. Zentraler Vorteil bei PPP – Effizienzgewinne durch Lebenszyklusbetrachtung;250
5.10.3;3. Aktueller Stand der PPP-Initiative in Deutschland;251
5.10.4;4. Neue Impulse auf Bundesebene;252
5.10.5;5. Finanzierung ist ein zentraler Bestandteil von PPP-Projekten;253
5.10.6;6. Grundzüge der Projektfinanzierung;255
5.10.7;7. Grundzüge der Forfaitierung;256
5.10.8;1. Einleitung;258
5.10.9;2. Herausforderungen und Chancen für Kommunen, Mittelstand und Sparkassen;259
5.10.10;3. Definitionen und Ausgangssituation;261
5.10.11;4. Das Werklohnstundungsmodell;262
5.10.12;5. Ablauf eines PPP-Projektes am Beispiel des Neubaus der Hauptund Realschule in Hanstedt / Nordheide;263
5.10.13;6. Vorteilsargumentation gegenüber möglichen Einwänden;264
5.10.14;7. Praxisbeispiel Schulgebäude: Planen, Bauen, Finanzieren … und Verwerten;265
5.10.15;8. Praxisbeispiele erfolgreicher PPP-Projekte im Landkreis Harburg unter Beteiligung der Sparkasse Harburg-Buxtehude;268
5.10.16;9. Zusammenfassung;272
5.11;Betriebliche Altersversorgung und Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz – Neue Anforderungen und Chancen für das Firmenkundengeschäf;274
5.11.1;1. Einleitung;274
5.11.2;2. Ausgangslage;275
5.11.2.1;2.1 Bedeutung der Direktzusage in der betrieblichen Altersversorgung;275
5.11.2.2;2.2 Probleme durch die Bildung von Pensionsrückstellungen;276
5.11.3;3. Veränderungen durch das BilMoG bei der Bilanzierung von Pensionsrückstellungen;277
5.11.3.1;3.1 Neubewertung von Pensionsrückstellungen;277
5.11.3.2;3.2 Auswirkungen der Neubewertung von Pensionsrückstellungen;278
5.11.4;4. Gestaltungsmöglichkeiten für Unternehmen durch das BilMoG in der bAV;280
5.11.5;5. Empfehlungen zur Vorgehensweise im Vertrieb;283
5.11.5.1;5.1 Geschäftsansätze für Banken durch das BilMoG in der bAV;283
5.11.5.2;5.2 Vorgehensweise bei der Kundenansprache und Überleitung zum Spezialisten;284
5.11.5.3;5.3 Notwendigkeit einer betriebswirtschaftlichen Beratung in der bAV;286
5.11.6;6. Fazit: BilMoG als Geschäftschance für das Firmenkundengeschäft nutzen;287
5.12;Zeitwertkonten – Grundlagen und Neuerungen;288
5.12.1;1. Einführung;288
5.12.2;2. Grundlagen;289
5.12.3;3. Änderungen durch das Gesetz zur Verbesserung von Rahmenbedingungen für die Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen (Flexi II);290
5.12.3.1;3.1 Insolvenzsicherung;291
5.12.3.2;3.2 Kontenführung „in Zeit“;293
5.12.3.3;3.3 Kapitalanlagevorschriften;294
5.12.3.4;3.4 bAV-Option;294
5.12.4;4. Das Schreiben des Bundesministeriums für Finanzen vom 17.06.2009 zur „Lohn-/ einkommensteuerlichen Behandlung sowie Vorausset;295
5.12.4.1;4.1 Steuerlicher Begriff des Zeitwertkontos;295
5.12.4.2;4.2 Zeitwertkontengarantie;295
5.12.4.3;4.3 Übergangsregelung;295
5.12.4.4;4.4 Besteuerungszeitpunkt;296
5.12.4.5;4.5 Übertragung in die betriebliche Altersversorgung (bAV);296
5.12.4.6;4.6 Angemessenheit der Zuführungen zum Zeitwertkonto;296
5.12.4.7;4.7 Begünstigter Personenkreis;297
5.12.4.8;4.8 Übertragung von Zeitwertkontenguthaben bei Beendigung der Beschäftigung;297
5.12.4.9;4.9 Planwidrige Verwendung;297
5.12.5;5. Bilanzielle Behandlung von Zeitwertkonten nach dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG);298
5.12.6;6. Fazit;298
5.13;Zeitwertkonten und etablierte Konzepte der betrieblichen Altersversorgung – „verbesserter Nachfolger“ der gesetzlichen Altersteilzeit;300
5.13.1;1. Einleitung;300
5.13.2;2. Zeitwertkonten und betriebliche Altersversorgung;301
5.13.2.1;2.1 Abgrenzung von Zeitwertkonten und betrieblicher Altersversorgung;301
5.13.2.2;2.2 Harmonisierung eines betrieblichen Versorgungswerks mit einem Zeitwertkontensystem;302
5.13.2.3;2.3 Vorteile von Zeitwertkonten;304
5.13.3;3. Zeitwertkonten und Altersteilzeit;305
5.13.4;4. Vergleich von Zeitwertkonten und Altersteilzeit;307
5.13.5;5. Fazit und Ausblick;308
5.14;Anlage von Firmenund Privatvermögen;309
5.14.1;1. Einleitung;309
5.14.2;2. Anlageverhalten;310
5.14.2.1;2.1 Anlageverhalten von mittelständischen Unternehmen;310
5.14.2.2;2.2 Anlageverhalten der privaten Kapitalanleger;311
5.14.3;3. Finanzplanung als Voraussetzung für das Anlagemanagement von Unternehmen;311
5.14.4;4. Anlageziele und Asset Allocation;312
5.14.4.1;4.1 Anlageprofil;313
5.14.4.2;4.2 Strategische Asset Allocation;315
5.14.4.3;4.3 Taktische Asset Allocation;318
5.14.5;5. Unternehmerische Beteiligungen als Alternative zur Anlage am Kapitalmarkt;318
5.14.6;6. Vermögenscontrolling;321
5.14.6.1;6.1 Aufgaben des Vermögenscontrollings;321
5.14.6.1.1;6.1.1 Dokumentationsund Informationsfunktion;321
5.14.6.1.2;6.1.2 Kontrollfunktion;322
5.14.6.1.3;6.1.3 Analysefunktion;323
5.14.6.1.4;6.1.4 Steuer-Reporting;324
5.14.6.2;6.2 Ziele des Vermögenscontrollings;324
5.14.7;7. Fazit;326
5.15;Unternehmer als Stifter: Im Interesse des Unternehmers, des Unternehmens, der Sparkassen und des Gemeinwohls;327
5.15.1;1. Einleitung;327
5.15.2;2. Auf welchen Ideen fußt das Stiftungswesen?;328
5.15.2.1;2.1 Die (gemeinnützige) Stiftung als Erbe des Privatvermögens des Stifters;328
5.15.2.2;2.2 Die Stiftung als Träger des Unternehmens;329
5.15.3;3. Welche steuerlichen Vorteile genießen der Stifter und die Stiftung?;329
5.15.4;4. Welche Gründe sprechen für die Stiftung (als Erbe des Privatvermögens des Unternehmers) und wie wird die Idee einer Stiftungsgrundung in die Tat umgesetzt?;330
5.15.4.1;4.1 Welche Hintergründe erkennen wir?;330
5.15.4.2;4.2 Von welchen Motiven und Vorteilen lassen sich Stifter leiten?;331
5.15.4.3;4.3 Wie wird die Idee in die Tat umgesetzt?;332
5.15.4.4;4.4 Welche Besonderheiten sind bei der Gründung einer Stiftung zu beachten?;332
5.15.5;5. Welche Gründe sprechen für die Stiftung als Träger des Unternehmens und wie wird die unternehmensverbundene Stiftung realisiert?;334
5.15.5.1;5.1 Auf welcher Grundidee fußt die unternehmensverbundene Stiftung?;334
5.15.5.2;5.2 Wie können diese Ziele realisiert werden?;335
5.15.5.3;5.3 Wie funktioniert die Doppelstiftung?;336
5.15.5.4;5.4 Welche Bedeutung kommt dem Ausschüttungsverhalten des Unternehmens zu?;336
5.15.6;6. Wie werden die Erträge, die das gemeinnützige Stiftungsvermögen abwirft, konkret eingesetzt?;337
5.15.7;7. Welche Bedeutung haben Sicherheit, Rendite und Liquidität bei der Anlage des Stiftungsvermögens?;337
5.15.8;8. Welche Form der Unterstützung bietet die Sparkassenorganisation beim Vermögensmanagement der Stiftungen an?;338
5.15.9;9. Stiftungen: Wirklich zum Vorteil von allen Beteiligten?;340
5.15.10;10. Welche konzeptionelle Unterstützung leistet der DSGV?;340
5.15.10.1;10.1 Leistungsangebot für Stifter und Stiftungen;341
5.15.10.2;10.2 Vermögensmanagement;342
5.15.10.3;10.3 Fundraising;342
5.15.10.4;10.4 Stiftungsverwaltung;342
5.15.10.5;10.5 Stiftungen als Nachfolgelösung;343
5.15.11;11. Welche Kunden sind prädestiniert für das Stiftungsmanagement?;344
5.15.12;12. Welche aufbauorganisatorischen Alternativen gibt es bei der Unterstützung von Stiftungen?;345
5.15.12.1;12.1 Entscheidungsprozess für den Aufbau des Geschäftsfelds Stiftungen;345
5.15.12.2;12.2 Personalmanagement;348
5.15.13;13. Wie werden Stiftungen und Sparkassen in der Kommunikation unterstützt?;348
5.15.14;14. Fazit: Die geschäftspolitische Bedeutung des Stiftungsmanagements für Sparkassen und Landesbanken;349
5.16;Die Risikolandschaft von Firmenkunden im Wandel – was bedeutet dies für Versicherungsunternehmen?;351
5.16.1;1. Einleitung;351
5.16.2;2. Treiber für Zukunftsmodelle der Versicherungsunternehmen bei Firmenkunden;351
5.16.2.1;2.1 Gesetzliche und politische Grundlagen;352
5.16.2.2;2.2 Gesellschaftliche/demografische Entwicklung;352
5.16.2.3;2.3 Fortschritte im Gesundheitswesen;354
5.16.2.4;2.4 Klimawandel;354
5.16.2.5;2.5 Finanzrisiken für Betriebe/Kapitalmarktsituation;355
5.16.2.5.1;2.5.1 Eigene Solvenz;355
5.16.2.5.2;2.5.2 Bedienbarkeit von Altersvorsorgeversprechen;355
5.16.2.6;2.6 Digitalisierung;356
5.16.2.7;2.7 Wettbewerbsdruck in allen Sparten;356
5.16.2.8;2.8 Entwicklung der unterschiedlichen Vertriebswege in der gewerblichen Kompositversicherung;357
5.16.3;3. Aufgabe und Chance für Versicherungsunternehmen im Firmenkundengeschäft;358
5.16.3.1;3.1 Erkennen und Analysieren zukünftiger Risiken/Risikoveränderungen für Firmenkunden;358
5.16.3.2;3.2 Weiterentwicklung vorbeugender Produkte und Dienstleistungen für Firmenkunden;359
5.16.4;4. Ziele der Versicherungsunternehmen für das Firmenkundengeschäft;359
5.16.4.1;4.1 Klares Profil bei der Risikomodellierung;360
5.16.4.2;4.2 Risikoorientierte Preisfindung;360
5.16.4.3;4.3 Me-too-Ansätze vs. Alleinstellungsmerkmale;360
5.16.5;5. Bedeutende Einzelaspekte, in denen sich die Risikoveränderungen beim Risikomanagement und bei Produktentwicklungen von Versic;361
5.16.5.1;5.1 Risiken durch gesellschaftliche und demografische Entwicklungen;361
5.16.5.2;5.2 Risiken durch den Klimawandel;362
5.16.5.3;5.3 Aktuelle betriebliche Risiken und die Antwort der Firmenversicherer;363
5.16.5.3.1;5.3.1 Verknüpfung mit Bankenrating (Basel II) und die Absicherung betrieblicher Risiken;363
5.16.5.3.2;5.3.2 Das Bündelprodukt für kleinere und mittlere Betriebe – die Gewerbepolice;363
5.16.5.3.3;5.3.3 Vertrauensschadenversicherung;364
5.16.5.3.4;5.3.4 Forderungsausfallversicherung;364
5.16.5.3.5;5.3.5 Umweltschadenversicherung;364
5.16.5.3.6;5.3.6 D&O-Versicherung/Top-Manager-Rechtsschutz;365
5.16.5.3.7;5.3.7 Zusammenwirken von Finanzund Versicherungsberatung am Beispiel der Sparkassen-Finanzgruppe;365
5.16.6;6. Fazit;366
5.17;Beratungsqualität und Kundenbeziehungsmanagement im Fokus –Kreissparkasse Köln – Partner des Mittelstands;367
5.17.1;1. Die Kreissparkasse Köln in volatilen Märkten;367
5.17.2;2. „Firmenkunde im Fokus“ – Die Weiterentwicklung einer Erfolgsstory;368
5.17.2.1;2.1 Maßnahmenpakete für Erfolg und Mehrwert;368
5.17.2.1.1;2.1.1 Erfolgsfaktor Kundenbeziehungsmanagement;369
5.17.2.1.2;2.1.2 Erfolgsfaktor Mitarbeiterbeteiligung;370
5.17.2.2;2.2 Mit Struktur zum Erfolg;370
5.17.2.2.1;2.2.1 Kunden differenziert betreuen;371
5.17.2.2.2;2.2.2 Gesprächsqualität steigern durch S-FinanzCheck und Jahresgespräch;372
5.17.2.2.3;2.2.3 Vertriebssteuerung beginnt beim Firmenkundenbetreuer;374
5.17.2.3;2.3 Produktspezialisten unterstützen aktiv;376
5.17.3;3. Aktives Vertriebsmanagement für Firmenkunden;377
5.17.3.1;3.1 Die Rolle des Vertriebsmanagements Firmenkunden;377
5.17.3.2;3.2 Kompetenzcenter – Planung und Steuerung, alles aus einer Hand;378
5.17.3.3;3.3 Professionelles Produktportfoliomanagement;378
5.17.3.4;3.4 Mitbewerber beobachten;379
5.17.3.5;3.5 Potenziale im Onlinevertrieb noch nicht ausgeschöpft;380
5.17.3.6;3.6 Kundenkommunikation – der Schlüssel zum Erfolg;380
5.17.3.6.1;3.6.1 Im Internet präsent;381
5.17.3.6.2;3.6.2 Informiert und kompetent per Firmenkundennewsletter;381
5.17.3.6.3;3.6.3 Image in der Finanzkrise;381
5.17.3.6.4;3.6.4 Kundenveranstaltungen zur Kundenbindung;383
5.17.4;4. Fazit: Mit „FiF“ durch die Finanzkrise;383
5.18;Zukunftsorientierte Vertriebsund Marketingkonzepte im Firmenkundengeschäft – aus Sicht der Genossenschaftsbanken;385
5.18.1;1. Einleitung;385
5.18.2;2. VR-FinanzPlan Mittelstand;386
5.18.2.1;2.1 Das Konzept VR-FinanzPlan Mittelstand;386
5.18.2.1.1;2.1.1 Die Philosophie;387
5.18.2.1.2;2.1.2 Die Systematik;388
5.18.2.1.3;2.1.3 Die Inhalte;388
5.18.2.2;2.2 ProFi – Professionalisierung im Firmenkundengeschäft;390
5.18.2.3;2.3 Der VR-FinanzPlan Agrar;392
5.18.3;3. Fazit;393
5.19;Liquiditätssicherung als Kernaufgabe der Banken im Firmenkundengeschäft;394
5.19.1;1. Einleitung;394
5.19.2;2. Risiken gewachsener Finanzierungsstrukturen;395
5.19.2.1;2.1 Portfolio der Finanziers;395
5.19.2.2;2.2 Dokumentation;396
5.19.2.3;2.3 Individuelle Entscheidungshoheit der Finanziers;396
5.19.3;3. Integrierter Beratungsund Produktansatz der Banken;397
5.19.3.1;3.1 Bestandsaufnahme;398
5.19.3.2;3.2 Projektion der wirtschaftlichen Entwicklung/Szenarioanalysen;399
5.19.3.3;3.3 Entwicklung des Liquiditätssicherungskonzepts;400
5.19.3.3.1;3.3.1 Angemessenheit für das operative Geschäft;400
5.19.3.3.2;3.3.2 Finanzierungssicherheit;401
5.19.3.3.3;3.3.3 Finanzierungskosten;401
5.19.3.3.4;3.3.4 Administrierbarkeit;401
5.19.3.4;3.4 Kombination verschiedener Finanzierungsinstrumente;401
5.19.3.4.1;3.4.1 Konsortialkredit;402
5.19.3.4.2;3.4.2 Schuldscheindarlehen;402
5.19.3.4.3;3.4.3 Langfristkredite;403
5.19.3.4.4;3.4.4 Factoring/Asset Backed Securities (ABS);403
5.19.3.4.5;3.4.5 Leasing;404
5.19.3.4.6;3.4.6 Eigenkapital;404
5.19.4;4. Fazit;405
6;Teil IV Risikomanagement;406
6.1;Risikomanagement – Strategiegespräch mit dem Unternehmensmanagement;407
6.1.1;1. Strategiegespräch und Kommunikation;407
6.1.2;2. Jahresgespräch und Ratingkommunikation am Beispiel der Sparkassen;411
6.1.2.1;2.1 Für Mittelständler zählt die ganzheitliche Betrachtung;411
6.1.2.1.1;2.1.1 Ganzheitliche Beratungsansätze sind gefragt;412
6.1.2.1.2;2.1.2 Sparkassen-Finanzkonzept Firmenkunden: Systematische Erfassung der Kundenbedürfnisse im Grundsatzgespräch;412
6.1.2.1.3;2.1.3 Musterkundenportfolios unterstützen bei der Auswahl passender Produktlösungen;413
6.1.2.2;2.2 Das Jahresgespräch: Ratingkommunikation und betriebswirtschaftliche Beratung sind feste Bestandteile;413
6.1.2.2.1;2.2.1 Das Stärken-Potenzial-Profil macht das Ratingergebnis im Jahresgespräch transparent und verständlich;414
6.1.2.2.2;2.2.2 Besondere Betreuung in der Konjunkturkrise;418
6.1.3;3. Fazit: Umfassende und transparente Beratung zahlt sich aus – für das Unternehmen und für die Sparkasse;419
6.2;Risikoadjustiertes Pricing – von der Konzeption bis zur Umsetzung;421
6.2.1;1. Einleitung;421
6.2.2;2. Grundlagen;421
6.2.3;3. Altsysteme – gängige Probleme vormaliger Risikoaufschläge;425
6.2.4;4. Modernes risikoadjustiertes Pricing – Konzeption und Umsetzung erfordern eine ganzheitliche Betrachtungsweise;426
6.2.4.1;4.1 Inputparameter – fehlende Datenhistorien und andere Unzulänglichkeiten;426
6.2.4.2;4.2 Herausforderung Geschäftsund Risikopolitik – Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung der Risikoprämien;429
6.2.4.3;4.3 Wettbewerb und Verhandlungsmacht – kundenindividuelle Komponenten bei der Festsetzung von Risikoprämien;432
6.2.4.4;4.4 Leistungsbezogene Entgelte – unerwünschte Anreizwirkungen bedürfen der Kontrolle bzw. der Korrektur;434
6.2.5;5. Fazit;435
6.3;Value-basiertes Pricing: Wege aus der Ertragskrise im Firmenkundengeschäft;437
6.3.1;1. Einleitung;437
6.3.2;2. Professionelles Preismanagement: Case-Study Landesbank;438
6.3.2.1;2.1 Erarbeitung der Preisstrategie;438
6.3.2.2;2.2 Entwicklung des Pricing-Prozesses;440
6.3.2.3;2.3 Aufbau eines Preisinformationssystems;441
6.3.2.4;2.4 Zwischenfazit;443
6.3.3;3. Produktangebot nach Kundenbedürfnissen – Intelligente und transparente Produktgestaltung für Businesskonten: Case-Study Spark;444
6.3.3.1;3.1 Grundlagen zur Differenzierung;444
6.3.3.2;3.2 Differenzierung im Girokontobereich FK;445
6.3.3.2.1;3.2.1 Ausgangslage;445
6.3.3.2.2;3.2.2 Ziel;446
6.3.3.2.3;3.2.3 Ergebnis;446
6.3.3.3;3.3 Vorgehen: Produktoptimierung;448
6.3.3.4;3.4 Überblick über die optimierte Produktlandschaft;449
6.3.4;4. Fazit: die Erfolgsfaktoren intelligenten Preisund Produktmanagements;450
7;Teil V Finanzkommunikation;452
7.1;Der Firmenkundenbetreuer als Unternehmenspartner – Anforderung an Qualifikation und Führung;453
7.2;Kommunikation als strategischer Erfolgsfaktor im Firmenkundengeschäft;461
7.2.1;1. Einführung;461
7.2.2;2. Das Phänomen der Kommunikation;462
7.2.2.1;2.1 Die vier Ebenen der Kommunikation;462
7.2.2.2;2.2 Das Selbstwertgefühl des Gesprächspartners;464
7.2.2.3;2.3 Hilfsmittel „Ich-Botschaften“;465
7.2.3;3. Das Umfeld der Finanzkommunikation;465
7.2.3.1;3.1 Die Finanzierungserfordernisse des Mittelstands;465
7.2.3.2;3.2 Rechtliche Rahmenbedingungen der Banken;466
7.2.4;4. Anforderungen an die Finanzkommunikation;467
7.2.4.1;4.1 Steigender Informationsbedarf ist kein Selbstzweck;467
7.2.4.2;4.2 Die Bedeutung des Ratings;468
7.2.4.3;4.3 Das Sparkassen-StandardRating als Kommunikationsbrücke;469
7.2.4.4;4.4 Kommunikationsanlässe schaffen und pflegen;470
7.2.5;5. Fazit;473
7.3;Finanz-Kommunikation zur Existenzsicherung im Mittelstand;474
7.3.1;1. Einleitung;474
7.3.2;2. Gestiegene Bedeutung der Finanz-Kommunikation;477
7.3.3;3. Erfolgsrezepte der Finanz-Kommunikation;478
7.3.4;4. Was Apostel besser machen;482
7.3.5;5. Die skeptischeren Kapitalgeber;485
7.3.6;6. Beratung mitunter am Bedarf vorbei;488
7.3.7;7. Kommunikationsklemme statt Kreditklemme;489
7.3.8;8. Defizite erhöhen Anforderungen an Unternehmen;490
7.3.9;9. Fazit und Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Kapitalgeber;492
7.4;Die Herausgeber;494
7.5;Die Autorinnen und Autoren;495
7.6;Stichwortverzeichnis;504
Kundenbedürfnisse und Profitabilität von Marktsegmenten.- Spannungsfeld Segmentierung vs. Kundenbindung im Firmenkundengeschäft.- Konzern Kommune – der etwas andere Firmenkunde.- Chancen im Geschäft mit Kommunen und Institutionellen.- Strategische Positionierungen im Firmenkundengeschäft.- Aktive Marktbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft.- Existenzgründung.- Sanierung.- Strategische Positionierung einer Großbank im Firmenkundengeschäft.- Wachstumsmärkte im Firmenkundengeschäft.- Corporate Finance für den Mittelstand.- Fördermöglichkeiten der KfW für Unternehmen und Gründer.- Zur Bedeutung von Private Equity im mittelständischen Unternehmenssektor.- Nachfolgeregelung im Mittelstand.- Einsatz von Derivaten bei mittelständischen Unternehmen.- Internationales Firmenkundengeschäft.- Zahlungsverkehr als Basis der Firmenkundenbeziehung.- Factoring.- Chancen im Leasingmarkt – Leasing als Verbundprodukt der Spa rkassen.- Public Private Partnership.- Betriebliche Altersversorgung und Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz – Neue Anforderungen und Chancen für das Firmenkundengeschäft.- Zeitwertkonten – Grundlagen und Neuerunge.- Zeitwertkonten und etablierte Konzepte der betrieblichen Altersversorgung – „verbesserter Nachfolger“ der gesetzlichen Altersteilzeit.- Anlage von Firmen- und Privatvermögen.- Unternehmer als Stifter: Im Interesse des Unternehmers, des Unternehmens, der Sparkassen und des Gemeinwohls.- Die Risikolandschaft von Firmenkunden im Wandel – was bedeutet dies für Versicherungsunternehmen?.- Beratungsqualität und Kundenbeziehungsmanagement im Fokus – Kreissparkasse Köln – Partner des Mittelstands.- Zukunftsorientierte Vertriebs- und Marketingkonzepte im Firmenkundengeschäft – aus Sicht derGenossenschaftsbanken.- Liquiditätssicherung als Kernaufgabe der Banken im Firmenkundengeschäft.- Risikomanagement.- Risikomanagement – Strategiegespräch mit dem Unternehmensmanagement.- Risikoadjustiertes Pricing – von der Konzeption bis zur Umsetzung.- Value-basiertes Pricing: Wege aus der Ertragskrise im Firmenkundengeschäft.- Finanzkommunikation.- Der Firmenkundenbetreuer als Unternehmenspartner – Anforderung an Qualifikation und Führung.- Kommunikation als strategischer Erfolgsfaktor im Firmenkundengeschäft.- Finanz-Kommunikation zur Existenzsicherung im Mittelstand.
Spannungsfeld Segmentierung vs. Kundenbindung im Firmenkundengeschäft (S. 15)
Hubert Herpers
1. Einleitung
Das Geschäft der Banken und Sparkassen mit Firmen-, Gewerbe- und Geschäftskunden befindet sich seit Jahren in einem ständigen Wandel und einer aus mehreren Perspektiven betrachteten Umbruchsituation. Dabei sind die Veränderungsbewegungen vielschichtiger Natur und haben sich wandelnde, unmittelbare Auswirkungen auf die Beziehung des Kunden zu seinem Kreditinstitut.
Die Einflussfaktoren sind unterschiedlichster Art. Zusammenfassend kann man den Blick auf wirtschaftliche, ökologische, technologische und ordnungspolitische Aspekte fokussieren. Diese Veränderungstendenzen bedeuten, dass sich sowohl die Betriebe als auch die Banken und Sparkassen mit den neuen Gegebenheiten befassen müssen, sich auf diese einzustellen haben und kontinuierliche Anpassungsprozesse vornehmen müssen.
Naturgemäß messen Kreditinstitute dem Bankgeschäft mit mittelständischen Unternehmen eine besondere Bedeutung bei. Es gilt für diese die verschiedenen, zugänglichen Finanzierungsquellen sinnvoll zu erschließen und miteinander zu verbinden. Aufgrund fehlender Emissionsfähigkeit ist das Einwerben von ausreichendem Eigenkapital aus externen Quellen ein entscheidender Begrenzungsfaktor für die Entwicklung dieser Unternehmen.
Die Selbstfinanzierung vor allem durch Gewinnthesaurierungen bildet in diesem Segment die entscheidende Innenfinanzierung, wobei im Mittelstand der Zusammenhang zwischen der privaten und der betrieblichen Sphäre besondere Bedeutung hat. Eine nicht ausreichende Eigenkapitalausstattung ist oftmals das Finanzierungsproblem vieler mittelständischer Betriebe. Gesamtwirtschaftlich folgt aus diesem Aspekt die besondere Ausprägung der Fremdfinanzierung über Kreditinstitute.
Auf der Ebene der aus Kundensicht formulierten Ansprüche können als „Mussfelder“ die Beratungskompetenz, schnelle Kreditentscheidungen und die fehlerfreie Abwicklung von Bankgeschäften festgehalten werden. Daneben fordern mittelständische Unternehmen aber auch verstärkt beim Kreditinstitut einen professionellen Partner, der sie insbesondere mit Blick auf die unternehmerischen Probleme in besonders zutreffender Weise unterstützt.
Hieraus ergibt sich gleichzeitig ein geändertes Anforderungsprofil an die personelle und soziale Kompetenz der eingesetzten Firmenkundenbetreuer sowie an die Prozessqualität innerhalb des Kreditinstituts. Der Beherrschung der diesem Geschäft innewohnenden Kreditrisiken kommt in den weiteren Ausführungen eine besondere Bedeutung zu, da dies für die Gesamtrentabilität dieses Geschäftsfeldes von absolut grundlegender Bedeutung ist.
Auf dem Weg zur Abdeckung der vorstehend formulierten Grundanforderungen des Geschäftsfeldes gibt es nicht die Patentlösung schlechthin. Vielmehr ist eine sehr unterschiedliche, individuelle Ausgestaltung von Lösungsansätzen auf der Ebene eines jeden Kreditinstituts möglich, sodass die folgenden Eckwerte unterschiedlichen praktischen Ausformungen begegnen werden.
In jüngerer Vergangenheit waren viele Sparkassen und Banken primär auf die Verbesserung der Rentabilitäts- und Risikosituation ausgerichtet. Dies ging einher mit verschieden formulierten Rationalisierungs- und Kostensenkungsmaßnahmen sowie einem Risikomanagement, das der jeweiligen Geschäftspolitik folgte.
Es bildet sich jedoch zunehmend die Erkenntnis heraus, dass derartige kostenreduzierende Aktivitäten alleine nicht ausreichen, die Ergebnisse im Firmen-, Gewerbe- und Geschäftskundenbereich signifikant zu verbessern. Es bedarf ergänzender Erträge, um die Zukunft des mittelständischen Geschäftes auf einer guten Basis zu erhalten. Dabei spielt eine nachhaltige Ertragsorientierung als Handlungsleitlinie für alle Aktivitäten im Alltag eine entscheidende Rolle. Gleichzeitig gewinnt ein bedarfsorientierter Vertrieb als wichtiger Stellhebel zur Realisierung der vorgenannten strategischen Ausrichtung immer mehr an Bedeutung.
