Hofert Das Slow-Grow-Prinzip

Lieber langsam wachsen als schnell untergehen
1. Auflage 2011
ISBN: 978-3-86200-547-5
Verlag: GABAL
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 280 Seiten

Reihe: Management

Gesund gründen und nachhaltig wachsen Unser Land braucht mehr Existenzgründer. Sie leisten einen wichtigen Beitrag zum Wirtschaftswachstum und schaffen Arbeitsplätze. Und sie sollen dies bitteschön recht zügig tun, am besten mit zweistelligem Jahreswachstum. So die offiziellen Verlautbarungen. An der Realität der meisten Gründer und Freiberufler geht das gezielt vorbei. Svenja Hofert, langjährige Existenzgründungsberaterin und Expertin für neue Karrieren, stellt die gängigen Gründungsregeln auf den Kopf und rät zu langsamem und nachhaltigem Wachstum - zu Slow Grow. Statt Gründer und Freiberufler mit veralteten Erfolgsregeln unter Druck zu setzen, macht sie ihnen Mut, entsprechend ihren eigenen Möglichkeiten und ihrem eigenen Tempo vorzugehen. Das Slow-Grow-Prinzip beschreibt, warum die gängigen Regeln für die Mehrzahl der Gründer nicht gelten und welche sie ersetzen.

Svenja Hofert ist Karriereberaterin und Autorin von zahlreichen Ratgebern und Sachbüchern. Sie betreibt ein Coachingbüro in Hamburg.

Autoren/Hrsg.

Hofert, Svenja

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensgründung
• Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Literatur für Manager
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensorganisation, Corporate Responsibility Selbstständige & Freiberufler
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensführung

Leseproben

2. Slow-Grow-Regel

FALSCH: Sie müssen planen!

RICHTIG: Probieren Sie es erst einmal aus.

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Sie werden jetzt vielleicht überrascht sein: Ich habe nichts langfristig geplant. Früher habe ich manchmal gedacht, ich hätte »es« tun sollen: einen Businessplan schreiben, mir finanziell also messbare Ziele setzen und meine Geschäftsentwicklung sauber planen. Schließlich habe ich einige der erfolgreichsten Existenzgründungsbücher auf dem deutschsprachigen Markt geschrieben, die auch Kapitel über den Businessplan enthalten. Nicht zuletzt habe ich in frühen Seminaren die nervige SMART-Formel zitiert, die alle Trainer kennen und nennen. Sie besagt unter anderem, dass Ziele aktiv und messbar sein müssen.

Ich habe SMART zu den Akten gelegt. Denn ich habe gelernt, dass weder Existenzgründung noch Wachstum so funktionieren, wie es uns die meisten Berater – ob aus der Steuer- oder Wirtschaftsecke – und andere »Experten« weismachen wollen. Diese behaupten, Planung sei der erste und wichtigste Schritt für Existenzgründer. Seit etwa 15 Jahren wird so der Businessplan für die breite Masse propagiert, noch bevor ein einziger Auftrag da ist oder ein Kunde in Sicht. Ich halte ihn inzwischen für den größten Stolperstein bei einer Gründung überhaupt. Und jetzt wollen Sie sicher wissen, warum.

Erfolgreiche Nicht-Planer

Es ist ganz einfach: Ich habe beobachtet, dass unter den Selbstständigen diejenigen erfolgreicher sind, die anfangs keinen Plan hatten. Für die Entrepreneur-Unternehmer sieht das etwas anders aus, wobei auch sie mit der in diesem Kapitel beschriebenen Umkehr der üblichen Abfolge besser fahren.

»Planlose« kommen schneller in die Gewinnzone und akquirieren leichter. Dies gilt umso mehr in den Bereichen der Existenzgründung, die unsere moderne Wissensgesellschaft zutage bringt, also bei vielen personen- und unternehmensbezogenen Dienstleistungen.

Das hat einen einfachen Grund: Während ich zuverlässig planen kann, wie viele Fahrräder ich als Fahrradvermieter täglich auf die Reise schicken muss, um einen Gewinn zu erwirtschaften, sind kreative Dienstleistungen oder auch Beratung unplanbar, wenn noch keine oder nur ganz kleine Kunden da sind. Folgerichtig laufen die in diesen Bereichen erstellten Pläne fast immer ins Leere. Da der Businessplan aber als das Nonplusultra verkauft wird, ist es den Gründern peinlich, das zuzugeben.

Einige Kunden drucksten rum, wenn ich sie fragte, ob sie »mit« oder »ohne« gegründet hätten. Andere gaben sofort zu, dass sie »keinen Plan« hatten, weil auch sie die gängige Businessplanung für eine große Show halten. Nicht wenige formulierten die These, dass der zu früh, also vor dem ersten Auftrag erstellte Businessplan letztendlich das größte Hindernis auf dem Weg zum persönlichen Erfolg gewesen sei. Auch einige Berater beichteten mir, für ihr eigenes Geschäft keinen Plan geschrieben zu haben. Wenn, dann hatten sie es nur getan, um Kredite zu bekommen. Und dann war der Plan nicht selten sogar im Wege gestanden. In dem Moment nämlich, in dem der Zufall ganz andere Türen öffnet, greift der »planlose« Gründer frank und frei zu, während den Businessplan-Gründer das schlechte Gewissen plagt. Ich habe Ähnliches übrigens bei Angestellten gesehen, die ihre Karriere planen wollten und aufgrund des Plans in beruflichen Sackgassen steckengeblieben sind, anstatt Chancen zu nutzen und so zu neuen Ufern zu kommen.

Ich dachte, ich würde …

Wenn sich bei mir erfolgreiche Unternehmer melden, um ihre nächsten Wachstumsschritte zu reflektieren, so haben diese in den allerwenigsten Fällen einen tauglichen Plan gehabt. Ich möchte als Beispiel folgenden Dialog aus einem Vorgespräch mit einer Kundin wiedergeben:

Nachweislich erfolglos

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch: Es ist absolut sinnvoll, seine Idee durchzurechnen, und bei innovations- und angebotsorientierten Unternehmensgründungen wie beispielsweise in der Gastronomie oder im Handel führt kein Weg an einem Plan vorbei (wobei ich auch hier den Jahresplan vorschlage – für drei oder gar fünf Jahre zu planen, macht nur für die Banken Sinn). Und natürlich hat auch ein nicht eingetretener Plan seine Funktion: Oft hilft so ein Plan zumindest bei der Gedankenklärung, bevor er in der Schublade verschwindet.

Doch der Businessplan wird von allen Seiten als Instrument gelobt, das jeder braucht. Eine Art Erfolgsgarantie, so wird suggeriert. Und das passt nicht zu seiner nachweislichen Erfolglosigkeit. Bevor der Siegeszug des Businessplans auch die Kleingründung erreichte (um etwa 1990 und insbesondere schon mit der Einführung des Überbrückungsgelds 19861), lag die Insolvenzquote bei 3,4 Prozent. 20 Jahre später liegt sie bei 10,1 Prozent. Dazwischen liegen die Jahre der Krise, als es einen Anteil von 13,5 Prozent Insolvenzen gab.2 Wir beachten: In all den Jahren hat die Gründungsaktivität kaum signifikant zu- oder abgenommen, nur die Geschäftsideen veränderten sich. Sie wurden nämlich immer schwerer planbar.

Mich wundert das nicht. Von Hunderten Businessplänen mit persönlichkeits- oder kompetenzorientieren Geschäftsideen, die ich gesehen habe, ist nicht einer auch nur annähernd in Erfüllung gegangen. Viele Gründer sagen zwar im Nachhinein, der Plan habe ihnen geholfen, sich über bestimmte Dinge klar zu werden. Doch diese Klarheit führt vor allem dann in eine erfolgreiche Gründung, wenn der Planung bereits erste Aufträge vorhanden waren. Mein Credo lautet also: Erst Aufträge, dann planen!

Ich habe Gründer beraten, die der Plan sechs Monate bis ein Jahr gekostet hat, weil sie mit diesem schriftlichen Dokument stramm in die falsche Richtung gerannt sind. Besser wäre es gewesen, sie hätten die Zeit zur Akquise erster Aufträge genutzt. Dann hätten sie auch früher gemerkt, wo die Stolpersteine liegen: bei ihnen selbst und in der Idee.

Ja, es ist sogar vorgekommen, dass jemand mit Plan seine Gründung wieder aufgegeben hat, um nach dem Umweg über eine erneute Festanstellung ohne Plan noch mal zu starten. Das war bei Anna-Maria der Fall. Die Journalistin wollte ein Portal eröffnen, hatte alles gut durchgeplant, kam aber in der Praxis überhaupt nicht voran. »Ich versuchte alles so zu realisieren, wie ich es geplant hatte, aber allein zu arbeiten demotivierte mich.« Enttäuscht ging sie zurück in ihren Job – um nach sechs Monaten wieder zu kündigen. Jetzt arbeitet sie wieder als Journalistin und vermarktet gemeinsam mit einem Kollegen ein Portal, mit wachsendem Erfolg, aber ohne Planung.

Studienabbrecher Erich Sixt sagt: »Die ganze Betriebswirtschaft basiert doch auf einem einzigen Axiom: dass der Mensch rational handelt. Aber er tut es nicht. Und deshalb können Sie das alles vergessen.«3

Handlung statt Planung

Es gibt nur sehr wenige Kritiker der gängigen Businessplanungs-Praxis. Der von mir geschätzte Autor und Unternehmercoach Stefan Merath gehört dazu: »In den letzten 10 bis 15 Jahren werden Businesspläne für Unternehmensgründungen ›zwangsdurchgesetzt‹.« Unterstützt werde »dies in der Regel von Banken, Businessplan-Wettbewerben, Fördergeldvergaberichtlinien und Vorgaben für Gründungszuschüsse.« Diese aber dächten eindimensional, seien nur an Zahlen interessiert und hätten für Gründer, für die ein umfangreiches Wachstum gar keine zentrale Rolle spielt, nichts übrig. Investoren erwarteten, dass sich der Wertzuwachs von Unternehmen in fünf Jahren um das 40- bis 100-fache erhöht. Dies könne nur zu einer...

Über Autor(innen)

Svenja Hofert ist Karriereberaterin und Autorin von zahlreichen Ratgebern und Sachbüchern. Sie betreibt ein Coachingbüro in Hamburg.

Svenja Hofert ist Karriereberaterin und Autorin von zahlreichen Ratgebern und Sachbüchern. Sie betreibt ein Coachingbüro in Hamburg.