Ein Praxisleitfaden für die Auswahl der besten Bewerber
E-Book, Deutsch, 179 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9848-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Eberhardt Hofmann ist Arbeits- und Organisationspsychologe und für die Personalauswahl und -entwicklung in einem Großunternehmen verantwortlich.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Einführung;10
3;Kapitel 1: Untersuchung zur Brauchbarkeit des Interviews;16
4;Kapitel 2: Den Bewerber zum Sprechen bringen;20
4.1;1. Offene (weite) und geschlossene (enge) Fragen;21
4.1.1;1.1 Die Logik der offenen Frage;23
4.1.2;1.2 Formale Aspekte;28
4.1.3;1.3 Vorteile offener Fragen;29
4.2;2. Zusammenfassen;30
4.2.1;2.1 Fragendes Zusammenfassen;31
4.2.2;2.2 Bewusst falsches Zusammenfassen;32
4.2.3;2.3 Zusammenfassung durch den Bewerber;33
4.2.4;2.4 Zusammenfassen und Informationsverarbeitung;34
4.3;3. Beispiele einfordern;35
5;Kapitel 3: Konkret werden;38
5.1;1. Effekte des Konkretisierens;40
5.2;2. Aufzählungen verlangen als eine Technik des Nachfragens;45
5.3;3. Umgang mit „Nichts“- „Noch nie“-Antworten;47
5.4;4. Einstiegs- und Nachfragen;50
6;Kapitel 4: Von der Worthülse zur individuellen Bedeutung – der zentrale Prozess;54
6.1;1. Die Schwierigkeit der Bedeutungsübertragung;54
6.2;2. Der Mikro- und der Makroprozess;64
6.3;3. Einwände;69
6.4;4. Nonverbale Beobachtung;72
6.5;5. Das Doppelproblem;74
7;Kapitel 5: Das Meta-Modell als formale Hilfe zum Nachfragen;78
7.1;1. Veranschaulichung des Modells;78
7.2;2. Universalquantifizierungen;80
7.3;3. Nominalisierungen;82
7.4;4. Sprachliche Tilgungen;84
8;Kapitel 6: Spezielle Fragen/Überprüfung der Antworten;86
8.1;1. Konkretisieren;87
8.2;2. Zum gängigen Stereotyp konträre Fragen;87
8.3;3. Zirkuläre Fragen;89
8.4;4. Projektive Fragen;91
8.5;5. Abstrakte Fragen;92
8.6;6. Mehrgliedrige Fragen;93
8.7;7. Anwendung der beschriebenen Fragetechniken;96
9;Kapitel 7: Quantifizierbare Antworten;98
9.1;1. Vorgehen bei der Konstruktion von Fragen mit quantifizierbaren Antworten;98
9.2;2. Interviewerverhalten beim Stellen von Fragen mit quantifizierbaren Antworten;101
10;Kapitel 8: Der Gesprächsplan;102
10.1;1. Begrüßung und Gesprächsbeginn;106
10.2;2. Ablauf des Gespräches erklären;107
10.3;3. Das Kernstück: Die Vorstellungen des Bewerbers erfassen;107
10.3.1;3.1 Faktoren der Arbeitszufriedenheit;108
10.3.2;3.2 Stufen der Mitwirkung;112
10.3.3;3.3 (Führungs-)Dilemmata;114
10.3.4;3.4 Die „Kultur“ einer Organisation;117
10.3.5;3.5 Idealtypische Gruppenmodelle;122
10.4;4. Spezielle Anforderungen;126
10.4.1;4.1 Charakteristische Situationen sammeln;127
10.4.2;4.2 Verhalten in charakteristischen Situationen;127
10.4.3;4.3 Quellen der Frustration;127
10.4.4;4.4 Umsetzung im Gespräch;128
10.5;5. Informationen zur Stelle;129
10.6;6. Dem Bewerber Gelegenheit zum Fragen geben;131
10.7;7. Abschluss des Gespräches;131
10.8;8. Zusammenspiel zwischen Personal- und Fachabteilung;131
11;Kapitel 9: Die Erweiterung des klassischen Vorstellungsgespräches durch Assessment- Center- Elemente;134
11.1;1. Die Bewerberpräsentation;134
11.2;2. Verhaltensbeobachtung während des Zweiergespräches;142
11.3;3. Simulation von Gesprächssequenzen;144
12;Kapitel 10: Durchführungstechnische Gesichtspunkte;146
12.1;1. Sitzposition;146
12.2;2. Notizen;147
12.3;3. Zeitplanung;150
12.4;4. Leistungskurve;152
12.5;5. Systematisches Auswerten;152
13;Kapitel 11: Auswertung des Interviews;154
13.1;1. Bauch- oder Kopfentscheidungen?;154
13.2;2. Der erste Eindruck;155
13.3;3. Vorgehen bei der Auswertung;156
13.4;4. Dynamik in Entscheidergruppen;158
14;Kapitel 12: Training des Interviewer-Verhaltens;162
14.1;1. Schriftliche Übungen;162
14.2;2. Praktische Übungen;162
14.3;3. Supervision und Rückmeldung;163
14.4;4. Lernprinzipien;164
14.4.1;4.1 Schritt für Schritt vorgehen;164
14.4.2;4.2 Von der seriellen zur parallelen Informationsverarbeitung;165
14.5;5. Beobachtungsblatt: Rückmeldung des Interviewerverhaltens;166
15;Zusammenfassung;168
16;Anhang;170
16.1;1. Aspekte einer Nachricht;170
16.2;2. Offene und geschlossene Fragen;171
16.3;3. Offene Fragen formulieren;172
16.4;4. Paraphrasieren;174
16.5;5. Nachfragen;174
16.6;6. Blech reden;176
16.7;7. Meta-Modell;177
16.8;8. Nominalisierungen;178
16.9;9. Originalität von Antworten;180
17;Abbildungsverzeichnis;182
18;Literaturverzeichnis;186
19;Zum Autor;188
20;Stichwortverzeichnis;190
Einführung.- Untersuchung zur Brauchbarkeit des Interviews.- Den Bewerber zum Sprechen bringen.- Konkret werden.- Von der Worthülse zur individuellen Bedeutung — der zentrale Prozess.- Das Meta-Modell als formale Hilfe zum Nachfragen.- Spezielle Fragen/Überprüfung der Antworten.- Quantifizierbare Antworten.- Der Gesprächsplan.- Die Erweiterung des klassischen Vorstellungsgespräches durch Assessment-Center-Elemente.- Durchführungstechnische Gesichtspunkte.- Auswertung des Interviews.- Training des Interviewer-Verhaltens.
Kapitel 2: Den Bewerber zum Sprechen bringen (S. 19-20)
Nachfolgend werden Methoden vorgestellt, mit deren Hilfe der Bewerber gezielt zum Sprechen gebracht werden kann. Ein häufiger Fehler im Vorstellungsgespräch besteht darin, dass die Redezeit des Interviewers im Vergleich zu der des Bewerbers relativ hoch ist. Ziel des Gespräches ist es ja, Informationen über den Bewerber zu erhalten. Dieses Ziel ist nur zu erreichen, wenn der Bewerber tatsächlich die Chance hat, viel von sich zu zeigen. Aus meiner Sicht sollte der Bewerber in der ersten Phase des Gespräches einen Redeanteil von ca. 80 % haben, der Interviewer dagegen nur ca. 20 %. In einer späteren Gesprächsphase (vgl. Kapitel 10) sind dann die Redeanteile anders verteilt, nämlich dann, wenn der Bewerber Fragen zur vakanten Stelle und zum Unternehmen stellen kann. In der ersten Gesprächsphase jedoch sollte der Interviewer mit relativ wenigen eigenen verbalen Beiträgen den Bewerber dazu bringen, seinerseits möglichst viel verbales Material zu produzieren. Wie in Kapitel 2 dargestellt, kann es auch eine generelle Fassadentechnik des Bewerbers sein, möglichst wenig zu sagen, was natürlich die Gesprächsführung erheblich erschweren kann.
Ein weiteres potenzielles Problem kann aus der Sicht des Gesprächs-„führers" die Aufrechterhaltung des Gespräches darstellen. Dies ist zwar im Prinzip eine generelle kommunikative Fähigkeit, im Vorstellungsgespräch ist sie jedoch besonders gefordert, da der Bewerber in aller Regel, bedingt durch die Natur des Vorstellungsgespräches, eher die passive Rolle inne hat, was die „Führung", d. h. die Strukturierung und den Ablauf des Gespräches betrifft. Der Interviewer hat, zumindest aus der Sicht des Bewerbers, ja in der Regel einen Gesprächsplan und weiß (anscheinend) genau, was er von dem Bewerber erfragen will.
Daher wird der Bewerber sehr wahrscheinlich dem Interviewer weitgehend die „Führung" und Lenkung des Gespräches überlassen. Dies ist dem Bewerber nicht anzukreiden, da es sich bei dem Bewerbungsgespräch strukturell um eine eher asymmetrische (Macht-)Situation handelt. Für den Interviewer handelt es sich um eine besondere kommunikative Situation, da er, anders als bei einem „normalen" Gespräch, weniger damit rechnen kann, dass der Gesprächspartner seinen Teil zu der Gesprächssteuerung beiträgt. Der Bewerber wird zwar auf der inhaltlichen Ebene bemüht sein, möglichst viel Information an den Mann (in diesem Fall den Interviewer) zu bringen, die Entscheidung, welche Fragen zu welchen Themenbereichen jedoch gestellt werden und wie das Gespräch strukturiert wird, liegt dabei im Gegensatz zu „normalen" Gesprächen fast vollständig beim Interviewer.
Der Interviewer ist daher doppelt belastet. Er muss einerseits seine Aufmerksamkeit auf das inhaltlich vom Bewerber Gesagte lenken, andererseits muss er parallel dazu einen Teil seiner Aufmerksamkeit dazu verwenden, den Fortgang des Gespräches zu steuern. Aus den genannten Gründen kann es für den Interviewer schwierig sein, den Gesprächsfluss in Gang zu halten und den Bewerber dazu zu bringen, bei einem möglichst großen Teil des Gespräches aktiv zu sein. In diesem Kapitel geht es darum, wie man sich die Aufgabe, das Gespräch zu steuern und den Gesprächsfluss aufrechtzuerhalten, möglichst leicht machen kann ohne den Zwang, permanent neue Fragen generieren zu müssen und stattdessen einen großen Teil der eigenen Aufmerksamkeit für die Antworten des Bewerbers zur Verfügung zu haben. Um dies zu ermöglichen, eignen sich besonders zwei kommunikative Techniken, das Stellen offener Fragen und die systematische Nutzung von Zusammenfassungen.
