Eine integrale Lernreise zu mehr Flow für Führungskräfte und Unternehmen
E-Book, Deutsch, 215 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-15641-4
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
• Was braucht mein Team von mir als Führungskraft?
• Wie können wir inmitten der Unsicherheit bessere Entscheidungen treffen?
• Wie richten wir unser Geschäftsmodell auf die Zukunft aus?
• Wie können wir die Verbindung zu unseren Kunden enger knüpfen und Lösungen gemeinsam entwickeln?
• Wie können wir die Unternehmenskultur revitalisieren, damit wir auch für Generation Z ein attraktiver Arbeitgeber bleiben?
Banker, Qualitätsmanager, Software-Entwickler, Kommunikator:innen, Personaler – von Teamleitern bis zu CEOs scheint es vielen momentan ähnlich zu gehen: Wir beginnen zu verstehen, dass ein grundlegend neues Verständnis von Kommunikation gefragt ist.
Das Buch beschreibt eine Lernreise in eine neue, integrale Welt. Es ist ein Selbstlernprogramm, das inspiriert und Wege zeigt, wie man mit wachsender Komplexität zunehmend in den Flow kommt. Die Autorinnen und Autoren stellen ein Kommunikationsmodell vor, in das man sich selbst einordnen kann, und geben durch die Skills und Methoden, die es zu entwickeln gilt, einen Leitfaden an die Hand.
Inhalte:
- Die Studie: Wie Manager (Geschäftsführer, HR, Innovation, Marketing) den Lockdown erlebt haben und welche aktuellen Herausforderungen sich ergeben
- Trainingsstationen in vier Quadranten – mit dem Purpose als Anker und Gradmesser für Entscheidungen
- Kommunikative Kompetenzen für Flow in der Komplexität: Reflektion und Exploration, Wertschätzung und Zuhören, auf Augenhöhe und co-kreativ in den Dialog treten, Metaphern und Geschichten
- Mit digitalen Extras
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2 Eine neue Linse für die Welt – Entwicklung zum integralen Bewusstsein
2.1 Von der Landschaft zur Landkarte
Wir sehen, dass wir an einem Punkt sind, an dem das Arbeitsleben eine neue Wende nimmt. Das »alte Normal« funktioniert an vielen Stellen in der stets komplexer werdenden Umwelt so nicht mehr. Robledo (2020) formuliert es treffend, wenn er die heutigen Managementmodelle als zu »archaisch und simpel« bezeichnet, um effektiv auf die Unsicherheit und Komplexität der Umwelt einzugehen. Wo früher Patentrezepte für alle möglichen Situationen herangezogen werden konnten, ist die Fähigkeit gefragt, ad hoc gemeinsam neue Lösungen zu kreieren und diese fortlaufend zu verbessern. Wir müssen agil auf die sich stets ändernden Umweltbedingungen reagieren können. Damit dies unseren Organisationen gelingt, braucht es umfassende Transformationsprozesse. Doch wie gewinnen wir den Mut, die Kreativität und die Innovationskraft, die jetzt gefragt ist? Wie kann es gelingen, die Chancen dieser Zeit zu nutzen und unser eigenes Führen, Kommunizieren sowie unsere Prozesse, Strukturen und unsere Kultur radikal neu zu denken? Blicken wir zurück: Der Weg durch unser Leben und unsere Organisationen im »alten Normal« hat uns alle schon an die unterschiedlichsten Ziele geführt. Wir haben die verschiedensten Management- und Kommunikationsmodelle kommen und gehen sehen. Wir haben Führung in vielfältigen Prägungen kennengelernt, uns an ihr versucht und unsere eigenen Führungsstile entwickelt. Wir haben uns über Jahrzehnte auf den Auf- und Umbau organisationaler Silos fokussiert und das Möglichste getan, diese mit Kommunikation wieder in Verbindung zu bringen. In unseren Organisationen haben wir Kulturprogramme durchlaufen und in Management-Offsites Unternehmenswerte definiert und entsprechend rechtfertigende Papiere entwickelt, nur um sie bald darauf wieder in Schubladen verschwinden zu lassen. Mit den steigenden Herausforderungen, getrieben durch die Digitalisierung, Automatisierung und Globalisierung, haben wir unterwegs längst erkannt, dass Wandel unumgänglich und stetig ist. Wir haben festgestellt, dass starre Organisationsstrukturen und -prozesse nicht mehr dienlich sind, und haben agile Formen des Zusammenarbeitens entwickelt. Und schließlich haben wir festgestellt, dass all dies uns Menschen nicht wirklich zuträglich ist, wenn wir es nicht zu einem achtsamen Umgang mit uns und unseren Mitmenschen schaffen. Vielleicht kommen Ihnen diese Wegpunkte bekannt vor, vielleicht haben Sie Ihre eigene Lieblingsdestination längst gefunden. Vielleicht aber stoßen Sie, wie wir im Kreis der Autor:innen, auch immer wieder auf Widerstände. Sind wir an einem Ziel angekommen, sehnen wir uns ein anderes herbei. Immer wieder drohen wir in alte Muster zurückzufallen. Und oft fehlt uns im steten Wandel zunehmend die Energie, um Dinge wirklich anders zu tun. Wenn wir uns nun fragen, wie die jetzt so dringend benötigte umfassende Transformation zu gestalten ist, dann finden wir uns oft schon mitten im Wald und sehen diesen vor lauter Bäumen nicht. Geht es jetzt um ein neues Führungsverhalten? Oder kommen die Strukturen und Prozesse in den Fokus? Ist die Unternehmenskultur der entscheidende Aspekt? Und wie überhaupt sieht sie aus, die zukunftsfähige Organisation? Und vor allem: Wie kommen wir als Führungskräfte selbst in die Lage, diese Herausforderungen zu meistern? Diesen Fragen begegnen wir bei unserer Beratungstätigkeit immer wieder. Wir stellen fest, wie groß das Bedürfnis ist, sich in geeigneten Räumen über diese grundsätzlichen Fragen zu unterhalten. Im engen Austausch in sicher gehaltenen Räumen geschieht dabei oft Eindrückliches: Die Menschen rücken näher zusammen – persönliche Themen, vielleicht sogar Ängste werden angesprochen. Man bezieht sich auf die eigenen Motive und stellt dar, warum und wozu man tut, was man tut. Ein gutes Beispiel hierfür war eine Serie von Leadership-Workshops in einem Pharmakonzern: Wo zu Beginn organisationale Themen im Vordergrund standen, war im weiteren Verlauf des Projekts für den Erfolg entscheidend, dass sich die Teilnehmer:innen zutrauten, über ihre tiefste persönliche Motivation zu sprechen. Dieser Austausch hat das Team Gemeinsamkeiten erkennen lassen. Der daraus im weiteren Verlauf des Prozesses entstandene Team-Purpose verleiht der Organisation seither eine klare Orientierung. Fehlt uns dieser Austausch in der Gruppe, stehen wir allein mitten im dichten Wald. Wie gut wäre es da, eine Karte in der Hand zu halten, die uns den Weg durch die Transformation zeigt? Eine Karte, die es uns ermöglicht, mental alle Destinationen zu durchreisen und doch die ganze Reiseroute, das große Ganze zu erkennen. Wie kraftvoll wäre es, ein klares Bild von der Zukunft zu haben, das uns Orientierung und Motivation gibt? 2.2 Die Landkarte: Integrales Modell
Identifizieren wir uns einmal nicht mit der Landschaft, sondern treten aus dem Wald hinaus oder nehmen gar die Vogelperspektive ein, erhalten wir einen neuen Blick auf die Welt. Hier, hoch oben und weit herausgezoomt, erkennen wir, dass immer vier Aspekte auf unserer Reise wesentlich sind: wir als Individuen, unsere eigene Haltung, unsere Gedanken und Gefühle, unsere Sinne und alle Wahrnehmungen unseres Körpers unser eigenes Verhalten – so auch unsere Führung und unsere Kommunikation und unser Wissen wie auch die Kompetenzen und Erfahrungen, die wir auf unserem Weg gewonnen haben – sowie unser Körper, mit dem wir mehr oder minder gut umgehen die Strukturen und Prozesse, die wir in unseren Organisationen gestalten, um Zusammenarbeit zu ermöglichen und gute Produkte und Dienstleistungen herzustellen oder anzubieten die Kulturen, deren Teil wir sind, und die Qualität unserer Beziehungen in diesen Kulturen Sehen wir diese vier Aspekte gleichzeitig, erhalten wir mehr als eine Landkarte. Wir erhalten eine Linse, mit der wir auf die Welt, auf unser Leben und Arbeiten blicken können. Glücklicherweise gibt es Menschen, die ihr Leben ganz der Konzeption dieser neuen Linse für die Welt gewidmet haben. Einer dieser Menschen ist Ken Wilber. Das AQAL-Modell des US-amerikanischen Autors (2005) bildet den Kern dieser Bestrebungen. Es integriert – stark vereinfacht – u. a. die vier Perspektiven von Wirklichkeit: das Ich im Innen – unsere subjektive Perspektive, das Ich im Außen – unser Verhalten, das Wir im Außen – die Strukturen und Prozesse in unseren Organisations- und Lebenswelten, sowie das Wir im Innen – die Kulturen, in denen wir uns befinden. »AQAL« steht dabei für »All Quadrants All Levels« – neben den vier Quadranten, und darauf gehen wir in den folgenden Kapiteln etwas genauer ein, sieht Wilber auch unterschiedliche Stufen und Linien der Entwicklung. Blicken wir auf die vier Quadranten, erlangen wir nicht nur eine, sondern gleich vier mögliche Perspektiven zur Betrachtung der Wirklichkeit – ganz unabhängig davon, ob wir auf unser Leben oder das Arbeiten in Organisationen blicken. Jede Perspektive können wir einzeln betrachten, doch spielen sie auch immer zusammen. Das Vier-Quadranten-Modell führt alle vier Perspektiven zusammen. Es führt uns zu einer integrierenden und damit integralen Sicht auf unser Leben, unser Arbeiten, unsere Gesellschaften und die Welt als Ganzes. Abb. 3: Vier-Quadranten-Modell angelehnt an die Reinventing Organizations Map (2019) Die linken Quadranten des Modells beziehen sich auf unsere subjektiven Erfahrungen. Sie sind als »Innen« bezeichnet. Diese subjektiven Erfahrungen, als Individuen in den beiden oberen und als Kollektiv in den beiden unteren Quadranten, sind einfach von uns erleb- und beschreibbar. Genau sie sind es, die im alten Normal bis dato vielleicht zu wenig im Fokus standen. Was haben wir gekämpft um den Anspruch auf Wahrheit – und dabei eben dem gehuldigt, was wir sehen, beobachten und messen können. Doch: Für die gelingende Transformation wird es jetzt wichtig sein, die individuellen Realitäten gelten zu lassen. Ganz im Sinne des Konstruktivismus wissen wir, dass der einzelne Mensch sich seine Realität selbst konstruiert, es also nicht die eine, sondern ebenso viele Realitäten wie Menschen gibt. Die rechten Quadranten des Modells beschreiben im Gegensatz dazu alles objektiv Beobacht- und Sichtbare. Dabei handelt es sich auf der individuellen Ebene um unser Wissen, Verhalten und Können (2. Quadrant), auf der kollektiven Ebene um Produkte, Strukturen und Prozesse in unseren Organisationen (3. Quadrant). Anzumerken ist hier, dass die »Reinventing Organizations Map«, an die wir uns in der gezeigten Grafik anlehnen, Wissen und Fähigkeiten dem zweiten Quadranten zuordnet, da dies objektiv überprüfbare Aspekte sind. 2.3 Bewusstseinsentwicklung im integralen Modell
Blicken wir...
