E-Book, Deutsch, 210 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Johannsen / Koch / Langgartner Profitabel wachsen im New Normal
1. Auflage 2025
ISBN: 978-3-648-18380-9
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Mit gleichen Ressourcen mehr erreichen. Erfolgsformel für nachhaltige Kundenzufriedenheit, Transformation und Wettbewerbsfähigkeit ohne große Investitionen
E-Book, Deutsch, 210 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-18380-9
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Der Jurist Dr. Dirk Johannsen verfügt über langjährige internationale Erfahrung in verschiedenen Managementpositionen namhafter Unternehmen und als Unternehmensberater. Mit seinem 2023 gegründeten Beratungsunternehmen unterstützt er seine Klienten, mit gleichen Ressourcen profitabel zu wachsen. Er stützt sich dabei ausnahmslos auf praxiserprobte Lösungen mit hohem materiellem und immateriellem Nutzen für die Unternehmen. Sein Schwerpunkt liegt auf der Transformation zu kundenzentrierten Unternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette, wodurch er zu den TOP-Experten in Deutschland zählt.
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2.2 Diese Umstände machen B2B-Unternehmen derzeit Sorgen
Den bereits vor den Krisen gut aufgestellten B2B-Unternehmen gelang es erstaunlich gut, die schwierige Zeit durchzustehen. Im dazu nötigen Krisenmodus wurde im Wesentlichen versucht, das operativ Notwendige zu tun und Investitionen in die Zukunft zu verschieben. Wie zu erwarten, kommen die Folgen dieses durchaus verständlichen Handelns nun zum Vorschein. Dem hohen internen Veränderungsdruck stehen hohen Ertragserwartung der Unternehmenseigner gegenüber.
2.2.1 Transformationsstau – was in den letzten Jahren versäumt wurde
Neben den anspruchsvollen externen Rahmenbedingungen sind auch die unternehmensinternen Voraussetzungen keineswegs optimal, um ein profitables Wachstum zu befördern und Ertragsziele zu erreichen. Das liegt vor allem am Transformationsstau, der sich vor und in den Krisenjahren aufgebaut hat. In den Boomjahren der Globalisierung liefen die Geschäfte prächtig. Die Nachfrage stieg und stieg und die Herausforderung bestand im Wesentlichen im Bereitstellen der Rohstoffe und der Ressourcen, um auf der Wachstumswelle mitzuschwimmen. In der Planung und sogar in der Strategie hieß dies meist nur »more of the same«, um Ziele zu erreichen. Wie üblich in solch goldenen Zeiten, wurde alles dafür getan, diesen Schwung mitzunehmen und Marktanteile zu halten oder auszubauen, indem die Nachfrage möglichst schnell und umfänglich befriedigt wurde.
Das war in Ordnung, auch wenn eine gesunde organisatorische Weiterentwicklung, Effizienz und Innovation in den Hintergrund traten. Es war ein klassischer Verkäufermarkt, in dem die Kundenperspektive keine große Rolle spielte. Die Unternehmen waren im Inside-out-Modus mit sich selbst beschäftigt und schwammen auf der Wachstumswelle mit. So manche Fehlentwicklung wurde toleriert und Kostenüberschreitungen mit Umsatzwachstum kompensiert. Bei auftretenden Problemen wurden schnell die Symptome »gefixt«, aber nicht die Ursachen angegangen und nachhaltig aus der Welt geschafft. In den Strategien und auch den operativen Jahresplänen wurden die dringend erforderlichen Anpassungen, Modernisierungen und Weiterentwicklungen richtig erkannt, fielen aber aus gefühlt mangelnder Dringlichkeit, wegen fehlender Ressourcen und der Umsatzgenerierung als oberster Priorität zum großen Teil dem Rotstift zum Opfer oder wurden verschoben.
Wir wollen diese Darstellung nicht als Kritik verstanden wissen: Die erfolgreichen Unternehmen verhalten sich hierbei nicht ausschließlich schwarz oder weiß, sondern suchen immer nach machbaren Kompromissen.
2.2.2 Warum die Mitarbeiterzufriedenheit sinkt
Von Bedeutung für unsere Beschreibung der aktuellen Entwicklung aber ist, dass in den Jahren starker Expansion sowohl die Qualität der Kundenbetreuung und damit die Kundenzufriedenheit als auch die interne Mitarbeiterzufriedenheit abnahmen. Die Mechanismen sind klar: Wenn die Ressourcen und Kapazitäten zur Befriedigung der Kundenerwartungen durch zu starke Expansion nicht mehr nachkommen und keine effizienteren Kundenbetreuungsmaßnahmen geschaffen wurden, reduziert sich die verfügbare Kundenbetreuungsleistung pro Kunde umso mehr. Diese Entwicklung ist insbesondere dann nachteilig, wenn sich die Märkte vom Verkäufer- zum Käufermarkt entwickeln und Kundenzufriedenheit wieder mehr zum kaufentscheidenden Kriterium wird.
Mit boomendem Geschäft, so möchte man zumindest meinen, verbessert sich in aller Regel auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Dies trifft für die vertriebsnahen Bereiche auch meist zu. In den operativen und administrativen Bereichen jedoch ist das häufig nur zu Beginn des Aufschwungs der Fall. Wenn aber die Kapazitäten und Ressourcen dauerhaft nicht mehr mit dem Arbeitsanfall Schritt halten können, nimmt die Arbeitsbelastung stetig zu, bis es zur Überlastung kommt. Die Arbeit ist nicht mehr zu schaffen und Mitarbeitende merken sehr schnell, wo die Prozesse haken und wie zunehmende Ineffizienzen die Leistungserbringung zusätzlich erschweren.
Hier beobachten wir häufig, wie sich Abteilungen und Funktionen im Unternehmen zu optimieren versuchen, um vermeintlich Besserungen zu erzielen. Diese Ansätze sind häufig suboptimal, da sie auf die Gesamtprozesse eher störend wirken und insgesamt noch mehr Aufwand erzeugen – ganz zu schweigen von der inneren Friktion, die diese unabgestimmten Verschlimmbesserungen erzeugen. Eine typische Konsequenz solcher Teiloptimierungen sind die sogenannten Silos, die entstehen, wenn abteilungsbezogen Verbesserungen initiiert werden, ohne die Prozessteilnehmer aus anderen Bereichen oder Abteilungen miteinzubeziehen. Das führt in guten wie in schlechten Zeiten der Geschäftsentwicklung zu reichlich Ineffizienz und damit zu internen Konflikten.
Warum greifen wir dieses Thema auf? Die in Unternehmen vorherrschende Silomentalität steht dem Ziel zufriedener Kunden in jedem Fall entgegen, verhindert Wachstum und muss unbedingt aufgelöst werden. An der Lösung dieses sehr ernst zu nehmenden Problems sind viele Unternehmen bisher gescheitert. Funktions- und Abteilungsgrenzen überschreitende End-to-End-Prozesse wären die Lösung. Es fehlt den Unternehmen aber an sinnhaften Lösungsansätzen, die von den Mitarbeitenden verstanden und als umsetzbar erachtet werden.
Wir haben einen plausiblen Lösungsansatz entwickelt, der unserer Erfahrung nach bei Eigentümern, dem Management und vor allem auch bei den Mitarbeitenden große Unterstützung findet. Mehr dazu finden Sie in den Ausführungen zum Thema »Verantwortung« (Kapitel 4.3).
2.2.3 Mangel an Innovationsexperten
Der Blick auf die internen Rahmenbedingungen von Unternehmen muss aber auch noch in eine andere Richtung gehen. Wie bereits erwähnt, brachte die Digitalisierung in den späten Jahren der Globalisierung erhebliche Herausforderungen aufgrund der unglaublichen Chancen, die in ihr steckten und die kein Unternehmen verpassen wollte und sollte. Zunächst ging es, vereinfacht gesagt, um die Umwandlung von Analogem in Digitales und um den damit verbundenen Effizienzgewinn. Hinzu kamen die Digitalisierung und Automatisierung des Datenaustauschs und der Kommunikation intern wie extern und mit ihr ungeahnte Möglichkeiten der Datenerfassung mithilfe verschiedenster Sensorik und die Analyse großer Datenmengen nahezu in Echtzeit. Revolutionäre digitale Geschäftsmodelle entstanden. Aber auch der damit verbundene Aufwand und die Investitionen waren und sind noch heute enorm und konnten in den Boomjahren nur zum Teil umgesetzt werden. Die neu hinzugekommene Möglichkeit, durch KI noch schneller, noch umfangreicher und noch cleverer zu analysieren, zu lernen und Wettbewerbsvorteile zu erzielen, bringt einen Großteil der bisher so erfolgreichen Unternehmen des Mittelstands an ihre Grenzen.
Der Aufwand und die Expertise, die nötig sind, um die neuen Technologien zu installieren und zu nutzen, übersteigen die tatsächlich verfügbaren Ressourcen und Möglichkeiten bei Weitem. Die Folge ist ein gewaltiger Transformationsstau, den die Unternehmen vor sich herschieben und den sie schnellstens abbauen sollten, um ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu stärken. Neben finanziellen Mitteln, die nach den Boomjahren der Globalisierung und auch durch die häufig über der Inflation gelegenen Preiserhöhungen der letzten Jahre meist vorhanden sein sollten, sind zum Abbau des Transformationsstaus zusätzliche Mitarbeitende und jede Menge Expertise nötig. Heute, nach Corona und dem folgenden Ausdünnen des Arbeitsmarktes, ist an dringend nötige zusätzliche Mitarbeitende aber kaum zu denken. Die Verfügbarkeit ist so stark zurückgegangen, dass es sehr aufwendig und langwierig geworden ist, überhaupt das ausscheidende Personal zu ersetzen, geschweige denn zusätzliches aufzubauen. Durch die anhaltend ungünstige demografische Entwicklung wird sich diese Situation kaum verbessern.
2.2.4 Zunehmender Druck auf Management und Belegschaft
Zudem sehen wir nun, zur Unzeit, einen Nachfragerückgang in den globalen Märkten, der erfahrungsgemäß die Margen sinken lässt und die finanzwirtschaftlichen Aussichten der Unternehmen trübt.
Eigentümerinnen und Investoren, die in den vergangenen Jahren der Globalisierung von Wachstum und Ertrag verwöhnt waren, wollen aber von einer Fortschreibung des Erfolgs kaum abrücken und setzen die Erwartungen hoch. Bei geringer Aussicht auf ein Wachstum der Märkte und sinkenden Margen werden tendenziell die Ausgaben gekürzt und Investitionen in Innovation und Ressourcen geschoben. Neben der sich daraus ergebenden besonderen Herausforderung und Anspannung für das Management ist die Signalwirkung auf die Belegschaft denkbar ungünstig. Die Mitarbeitenden haben sich maximal eingebracht, um das Unternehmen gut durch die zurückliegenden Krisenjahre zu bringen. Die Belastung der Einzelnen war sehr hoch und bei vielen ist die Überlastung nun an Langzeit-Krankenständen deutlich sichtbar geworden. Anstelle einer erhofften Entspannung und etwas ruhigerem Fahrwasser sehen sich die Mitarbeitenden nun mit schlechten wirtschaftlichen Aussichten, anhaltendem Personalmangel, gekürzten Mitteln und hohen Ertragserwartungen konfrontiert. Das drückt massiv auf die Stimmung, schürt Ängste, frustriert und demotiviert die gesamte Belegschaft.
Diese kaum zu bewältigenden Herausforderungen lassen auch die Zuversicht im Management sinken. Wo ist das Licht am Ende des Tunnels? Wie sieht der Ansatz aus, der Unternehmen die Herausforderungen meistern lässt, und...
