Julmi / Rappe Atmosphärische Führung
1. Auflage 2018
ISBN: 978-3-446-45577-1
Verlag: Carl Hanser
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Stimmungen wahrnehmen und gezielt beeinflussen
E-Book, Deutsch, 240 Seiten
ISBN: 978-3-446-45577-1
Verlag: Carl Hanser
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Das Phänomen der Atmosphäre ist zwar allseits bekannt, doch eine Strategie, wie damit umzugehen ist, wie diese gar gezielt beeinflusst werden kann, war bisher Mangelware. Abhilfe schafft nun dieses Praktikerwerk. Es konzentriert sich auf die Wirkung von Atmosphären und zeigt, wie diese gezielt beeinflusst werden können. Dabei verbinden die Autoren relevante Führungskonzepte und bieten einen systematischen Ansatz zur Führung von Mitarbeitern auf dieser schwer fassbaren, eher unbewussten Ebene.
• Zeigt, wie Atmosphären wirken, wie diese Wirkung erkannt wird und wie Atmosphären gezielt beeinflusst werden
• Bietet einen systematischen Ansatz zur Führung von Mitarbeitern auf einer atmosphärischen Ebene
• Integriert zentrale Führungskonzepte
• Ist wissenschaftlich fundiert und von hoher praktischer Relevanz
• Gibt konkrete Handlungsanleitungen und stellt Techniken zur gezielten Beeinflussung der Atmosphäre vor
• Enthält viele Beispiele, Tipps und Tricks für die Umsetzungne.
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1;Inhalt;8
2;Einleitung;14
3;1 Was sind Atmosphären?;24
3.1;1.1 Wahrnehmbar, aber nicht greifbar;24
3.2;1.2 Besitzergreifend und alltäglich;26
3.3;1.3 Nachhaltig und beeinflussbar;27
3.4;1.4 Atmosphären, wissenschaftlich gesehen;31
4;2 Was bedeutet atmosphärische Führung?;34
4.1;2.1 Gemeinsames Spannungsgefüge von Führungskraft und Mitarbeiter;34
4.1.1;2.1.1 Im Raum befindliche Kraftfelder;34
4.1.2;2.1.2 Die Kunst der Wahrnehmung;35
4.1.3;2.1.3 Verankerungspunkte von Atmosphären;36
4.2;2.2 Zwischen Nähe und Distanz;38
4.3;2.3 Die Rolle der Führungskraft;40
4.3.1;2.3.1 Mitarbeiter mit Wertschätzung behandeln;40
4.3.2;2.3.2 Ein atmosphärisches Zentrum bilden;42
4.3.3;2.3.3 Atmosphärische Resonanz erzeugen;44
4.3.4;2.3.4 Potenzial ausschöpfen statt ausbeuten;45
4.3.5;2.3.5 Gesamtgefüge im Blick behalten;47
4.3.6;2.3.6 Moralische Verantwortung beweisen;49
4.4;2.4 Sensibilität und Kommunikation als zentrales Handwerkszeug;50
4.4.1;2.4.1 Ideal: Atmosphärische Schwarmintelligenz;50
4.4.2;2.4.2 Das Besondere des Mitarbeiters berücksichtigen;51
4.4.3;2.4.3 Atmosphären situativ entschlüsseln;53
4.4.4;2.4.4 Personale und instrumentale Verankerungspunkte;55
4.4.5;2.4.5 Spiegeleffekte erkennen;56
4.4.6;2.4.6 Fäden in der Hand behalten;57
4.4.7;2.4.7 Die ansteckende Wirkung atmosphärischer Kommunikation;58
4.5;2.5 Atmosphäre und Verständnis: Zwei Seiten einer Medaille;61
4.5.1;2.5.1 Zur Führung gehören immer zwei Seiten;61
4.5.2;2.5.2 Zuhören ist ein atmosphärischer Akt;62
4.5.3;2.5.3 Atmosphären motivieren und koordinieren;63
4.5.4;2.5.4 Die Atmosphäre bestimmt die Kommunikation;64
4.5.5;2.5.5 Verständnis braucht leiblichen Kontakt;65
4.5.6;2.5.6 Atmosphären schaffen Gemeinsamkeit oder Distanz;67
5;3 Zwischen Attraktion und Repulsion sowie Dominanz und Subdominanz;70
5.1;3.1 Die atmosphärischen Grundkonstellationen;70
5.2;3.2 Auf das harmonische Zusammenspiel kommt es an;72
5.3;3.3 Die beiden Hauptsätze im Überblick;73
5.4;3.4 Wirkung von Attraktion und Repulsion;75
5.4.1;3.4.1 Anziehend oder abstoßend?;75
5.4.2;3.4.2 Selbstverstärkung von Attraktion und Repulsion;76
5.4.3;3.4.3 Repulsion schafft Unverständnis;78
5.4.4;3.4.4 Attraktion kann Begeisterung erzeugen;79
5.4.5;3.4.5 Positive Seiten der Repulsion;80
5.4.6;3.4.6 Attraktion und Repulsion nicht gleichzeitig möglich;81
5.4.7;3.4.7 Beeinflussung von Attraktion und Repulsion;82
5.4.8;3.4.8 Der erste Eindruck entscheidet;84
5.5;3.5 Wirkung von Dominanz und Subdominanz;85
5.5.1;3.5.1 Positive und negative Dominanz möglich;85
5.5.2;3.5.2 Einseitige Dominanz: Charisma und Tyrannei;87
5.5.3;3.5.3 Positive Dominanz durch Koordination;88
5.5.4;3.5.4 Positive Autorität auch durch Subdominanz;89
5.5.5;3.5.5 Beeinflussung von Dominanz und Subdominanz;91
5.6;3.6 Dominanz als Quelle der Wahrheit;93
5.6.1;3.6.1 Wissen ist Macht;93
5.6.2;3.6.2 Was ist wahr?;94
5.6.3;3.6.3 Wahr ist, was sich durchsetzt;96
5.6.4;3.6.4 Fixierung der Wahrheiten über Konventionen;98
6;4 Indirekte atmosphärische Führung;102
6.1;4.1 Ohne Anwesenheit präsent sein;102
6.2;4.2 Suggerieren statt befehlen;103
6.3;4.3 Verankerungspunkte gezielt nutzen;104
6.4;4.4 Stimmigkeit beachten;105
6.5;4.5 Mehrere Verankerungspunkte verknüpfen;107
7;5 Das System der atmosphärischen Führung: Innerer Zirkel;110
7.1;5.1 Der Kern des Systems;110
7.1.1;5.1.1 Die vier Felder atmosphärischen Verhaltens;110
7.1.2;5.1.2 Perspektiven austauschen und isolieren;111
7.1.3;5.1.3 Die positive Autorität der Führungskraft;112
7.1.4;5.1.4 Die negative Autorität der Führungskraft;114
7.2;5.2 Inklusive, exklusive und variable atmosphärische Führung;115
7.2.1;5.2.1 Im und außerhalb des Teams führen;115
7.2.2;5.2.2 Gemeinschaften stiften Identität;117
7.2.3;5.2.3 Jede Inklusion ist auch eine Exklusion;119
7.2.4;5.2.4 Atmosphärische Gruppendynamiken verstehen;120
7.2.5;5.2.5 Beispiel 1: Drei Berichtssituationen;121
7.2.6;5.2.6 Führungskräfte können Gemeinschaften formen;124
7.2.7;5.2.7 Beispiel 2: Drei Führungssituationen;126
7.2.8;5.2.8 Der Zirkel der Gemeinschaftsbildung;127
7.2.9;5.2.9 Der Zirkel der Macht;129
7.2.10;5.2.10 Die Schattenseiten starker Gemeinschaften;130
7.3;5.3 Die Formen attraktiver Führung;132
7.3.1;5.3.1 Das Kontinuum attraktiver Führung;132
7.3.2;5.3.2 Die fesselnde Wirkung des Charismas;133
7.3.3;5.3.3 Die Wahl der passenden Führungsform;135
7.4;5.4 Die Formen repulsiver Führung;142
7.4.1;5.4.1 Das Kontinuum repulsiver Führung;142
7.4.2;5.4.2 Durchsetzung als Ziel;143
7.4.3;5.4.3 Vergiftete Atmosphäre möglich;145
7.4.4;5.4.4 Wenn der Chef ein Sadist ist;147
7.4.5;5.4.5 Der innere Zirkel im System der atmosphärischen Führung;149
8;6 Das System der atmosphärischen Führung: Äußerer Zirkel;152
8.1;6.1 Aktion und Reaktion atmosphärischer Führung;152
8.1.1;6.1.1 Die Polaritäten des äußeren Zirkels;152
8.1.2;6.1.2 Reziprokes und umstimmendes Verhalten;153
8.1.3;6.1.3 Spiegelndes und ergänzendes Verhalten;154
8.1.4;6.1.4 Die 16 Konstellationen atmosphärischer Interaktion;156
8.1.5;6.1.5 Die acht Konstellationen der Reziprozität;157
8.1.6;6.1.6 Die vier Fälle der spiegelnden Reziprozität;157
8.1.7;6.1.7 Die vier Fälle der ergänzenden Reziprozität;159
8.2;6.2 Arten des Perspektivenkontakts;161
8.2.1;6.2.1 Wenn sich Perspektiven berühren;161
8.2.2;6.2.2 Perspektivenkonvergenz: Fälle 1 und 4;162
8.2.3;6.2.3 Perspektivenfusion: Fälle 2 und 3;163
8.2.4;6.2.4 Perspektivenkonvergenz und -fusion im Vergleich;164
8.2.5;6.2.5 Perspektivendivergenz: Fälle 5 und 8;165
8.2.6;6.2.6 Perspektivenkonfusion: Fälle 6 und 7;166
8.2.7;6.2.7 Perspektivendivergenz und -konfusion im Überblick;167
8.3;6.3 Perspektivenkonvergenz und -fusion;168
8.3.1;6.3.1 Vier Fälle eines positiven Perspektivenkontakts;168
8.3.2;6.3.2 Perspektivenkonvergenz durch positive Dominanzspiegelung: Fall 1;169
8.3.3;6.3.3 Perspektivenkonvergenz durch positive Subdominanzspiegelung: Fall 4;171
8.3.4;6.3.4 Perspektivenfusion durch Ergänzung von oben und unten: Fälle 2 und 3;172
8.3.5;6.3.5 Die Formen attraktiver Führung und Perspektivenkontakt;174
8.4;6.4 Perspektivendivergenz und -konfusion;176
8.4.1;6.4.1 Über leidenschaftliche Diskussionen und Machtspiele;176
8.4.2;6.4.2 Vier Fälle eines negativen Perspektivenkontakts;178
8.4.3;6.4.3 Perspektivendivergenz durch negative Dominanzspiegelung: Fälle 5 und 8;178
8.4.4;6.4.4 Perspektivenfusion durch negative Dominanzergänzung: Fälle 6 und 7;180
8.4.5;6.4.5 Die Dynamiken schlechten Perspektivenkontakts;182
8.4.6;6.4.6 Repulsive Rhetorik zielt nicht auf gemeinsame Lösungen;183
9;7 Die Techniken der atmosphärischen Führung;186
9.1;7.1 Das System der atmosphärischen Führung in der Anwendung;186
9.1.1;7.1.1 An sich arbeiten wollen;186
9.1.2;7.1.2 Sich an der Situation orientieren;187
9.1.3;7.1.3 Reziprozität beachten;188
9.1.4;7.1.4 Mit Lob und Anerkennung Wertschätzung zeigen;189
9.1.5;7.1.5 Mit Fingerspitzengefühl agieren;191
9.1.6;7.1.6 In unbekanntem Terrain bestehen;193
9.1.7;7.1.7 Reziprozitätsspiralen beachten;194
9.2;7.2 Die Technik der attraktiven atmosphärischen Umstimmung;196
9.2.1;7.2.1 Negative Reziprozitätsspiralen durchbrechen;196
9.2.2;7.2.2 Vier Fälle attraktiver Umstimmung;198
9.2.3;7.2.3 Das eigene Verhalten als attraktiv erscheinen lassen;201
9.2.4;7.2.4 Typische Reaktionen verändern;203
9.2.5;7.2.5 Die Macht der Entschuldigung nutzen;204
9.2.6;7.2.6 Trotz Differenzen eine gemeinsame Basis schaffen;207
9.2.7;7.2.7 Die repulsive atmosphärische Umstimmung vermeiden;207
9.3;7.3 Die Techniken der atmosphärischen Selbstkultivierung;210
9.3.1;7.3.1 Sich in Authentizität üben;210
9.3.2;7.3.2 Atmosphärische Einstimmung vorbereiten;212
9.3.3;7.3.3 Atmosphärische Einstimmung durchführen;215
9.3.4;7.3.4 Atmosphärische Sensibilität erhöhen;217
9.3.5;7.3.5 Das Handwerk der atmosphärischen Führung;224
10;Schluss;226
11;Literatur;232
12;Index;236
13;Die Autoren;240
| Einleitung |
Das erfolgreiche Führen eines Unternehmens hängt wesentlich von der Führung der Menschen ab, die in ihm arbeiten. Dass Führung dabei in erster Linie auf Rationalität beruht, ist ein Irrglaube, der sich zwar hartnäckig hält, aber schon lange nicht mehr zeitgemäß ist. Menschen lassen sich nicht von den besten Argumenten führen, sondern von Menschen, zu denen sie sich hingezogen fühlen und die sie als positive Autorität wahrnehmen. Führung ist zuallererst ein atmosphärischer Prozess, der nur gelingen kann, wenn die Atmosphäre zwischen Führungskraft und Mitarbeitern stimmt. Stimmt sie nicht, können die Argumente noch so gut sein, sie spielen schlicht keine Rolle. Das Schwierige im Umgang mit Atmosphären ist, dass sie einerseits sehr viel Macht haben, andererseits aber so unterschwellig wirken, dass sie nur schwer beeinflusst werden können. Das Konzept der atmosphärischen Führung setzt genau hier an: Es sensibilisiert die Führungskraft einerseits für das ungeheure Machtpotenzial von Atmosphären und zeigt ihr andererseits Wege auf, dieses Potenzial für sich nutzbar zu machen.
Perspektivenwechsel notwendig
Der erste Schlüssel zum Verständnis atmosphärischer Kräfte in Unternehmen liegt darin, bestehende Perspektiven aufzubrechen, die mit ihrem Rationalitätsdogma noch immer den Blick auf die wahren Kräfte der Führung verdecken. Schon der Begriff der Personalführung scheint so trivial und selbstverständlich, dass sich ein genauerer Blick auf diesen Begriff auf den "ersten Blick" kaum lohnt. Ein Unternehmen hat Personal, und das will und muss geführt werden. Gerade das zu hinterfragen, was am trivialsten und selbstverständlichsten erscheint, fördert allerdings nicht selten die erstaunlichsten Erkenntnisse zutage. Ein Buch, das wie dieses den Blick auf die Führung grundlegend verändern möchte, sollte daher dort anfangen, wo unsere Sichtweise wurzelt: in den Begriffen.
Sich über Begriffe wie den der Personalführung Gedanken zu machen, ist wichtig, weil schon die Art, wie wir sprechen und unsere Begriffe verstehen, die bestimmt, mit der wir die Welt und ihre Aspekte betrachten. Die Perspektive, aus der heraus wir die Welt betrachten, bestimmt darüber hinaus wesentlich mit, wie sie sich uns in ihren verschiedenen Aspekten zeigt. Das Sprichwort "Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus" bringt dies gut auf den Punkt. Die Aspekte, die mir in Situationen auffallen und die für mich als bestimmte Bedeutungen aus ihnen heraustreten, hängen mit meiner Sichtweise, meinem "Blickwinkel" zusammen. Alle menschliche Wahrnehmung aber ist in diesem Sinn "selektiv". An dem, was wir als Bedeutungen wahrnehmen, sind wir immer schon beteiligt, meist ohne es zu merken. Aber unsere Geschichte und unsere Erfahrungen spielen in das hinein, was für uns wichtig ist, was uns auffällt und interessiert, sowie allgemein in die Art und Weise, wie wir die Welt sehen. Das führt zu dem Schluss:
Was wir wie wahrnehmen ist von unserer individuellen Perspektive abhängig, und diese unterscheidet sich von Mensch zu Mensch.
Dadurch entgeht uns zwangsläufig anderes, oft Wichtiges. Das aber kann Missverständnisse verursachen, die gerade bei der Personenführung große Probleme verursachen. Deshalb ist es wichtig, eine gewisse Sensibilität und ein möglichst gutes Verständnis sowohl für die eigene Präsenz in einer Führungsposition als auch für die Stimmungen und Gefühlslagen der Mitarbeiter zu besitzen. Dieses Verständnis beginnt mit dem, was und wie man die Personen und die Aufgabe der Führung in gemeinsamen Situationen in Unternehmen (der verschiedensten Arten) versteht.
Personen anstatt Personal
Schon der hier benutzte Begriff der Personenführung macht einen Verständnisunterschied zum üblichen Begriff der Personalführung. Das Personal sind die Bediensteten, die in der Hierarchie unter dem "Herrn" bzw. unter der "Herrin" stehen, die Befehlsempfänger. Personalführung verweist auf eine funktionalistische Perspektive: Sie ist eine Managementfunktion, die erfüllt werden muss, damit ein Unternehmen seine Ziele erreichen kann. Das ist einerseits richtig. Andererseits ziehen wir damit eine Brille auf, mit der wir "das Personal", also die Menschen eines Unternehmens, unter einem bestimmten Blickwinkel sehen. Wir verstehen sie so primär von ihrer Funktion her – und Funktionen sind austauschbar. In diesem modernen Sinn einer funktionalistischen Personalführung bezeichnet der Begriff des Personals entgegen seiner Herkunft also etwas Unpersonales bzw. Unpersönliches. Er macht Personen zum Faktor, zur Größe innerhalb einer Berechnung.
Wer aber Personalführung so versteht und entsprechend betreibt, hat seine Aufgabe als Führungskraft bereits verfehlt. Betrachtet die Führungskraft das Personal nur unter der Perspektive der Funktionserfüllung, kalkuliert sie mit ihm wie mit Maschinen oder Zahlen. Entsprechend zeigen sich ihr auch nur die Aspekte, die für die Funktionserfüllung relevant sind, sodass sich ihre Anordnungen darauf beziehen. Personen sind aber weder Maschinen noch Zahlen. Man kann sie zwar zwingen, bestimmte Dinge zu tun, nicht aber, auch "mit dem Herzen dabei zu sein", also ihre Arbeit hoch motiviert zu verrichten.
Damit soll nichts gegen Funktionalität gesagt werden, denn sie ist unabdingbarer Faktor einer gelungenen Führung in Unternehmen. Das Problem liegt in der Art ihrer Anwendung, d. h. in ihrer Ausschließlichkeit. Wer ausschließlich über sie führt, der verhindert eher, dass Mitarbeiter gut "funktionieren". Wer das Zwischenmenschliche vernachlässigt, wird den Personen nicht gerecht; und das rächt sich auf Dauer. Ähnliches gilt für eine Führungskraft, die kein Gefühl für die Situation hat und Gefahr läuft, sehr schnell die Mitarbeiter in eine Gegenhaltung zu bringen, ohne dass es ihr auffällt oder die Gründe dafür verstehen würde. Eine Führungskraft, die nicht einmal merkt, wenn "Sand im Getriebe" ist, hat ihre Aufgabe verfehlt. Das kann für ein Unternehmen schwerwiegende Folgen haben.
Eine Führungskraft muss ein "Gefühl für die Situation" entwickeln. Ansonsten besteht die Gefahr, dass sich Mitarbeiter gegen die Führungskraft stellen.
Normalerweise wird das Personal von der Anzahl der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter gebildet. Im Englischen heißt das schlicht "Headcount". Schon mit Begriffen können Menschen auf messbare Größen reduziert werden. Ein Mensch ist gleich einer Nummer oder einem Stück Personal. Wenn zwei Menschen gehen und zwei neue Menschen kommen, hat sich das Personal – als "Headcount" – unter dem Strich nicht verändert. Welche "Personen" sich dahinter verbergen, interessiert nicht. "Person" aber ist ein qualitativer Begriff. Personalität ist eine Qualität, die wir uns als Menschen zuschreiben, wodurch wir uns gegenseitig respektieren und uns als Persönlichkeiten wahrnehmen. Das ist für uns wichtig, egal ob auf der Chefetage oder als Personal. Wir wollen nicht als austauschbare Funktionen verstanden und behandelt werden. Haben wir das Gefühl, wir seien nur Rädchen im Getriebe, wirkt sich das negativ auf unsere Motivation aus. Eine negative Motivation verfestigt sich auf Dauer und wirkt auch auf andere. Sie belastet die Atmosphäre, und die belastete Atmosphäre senkt die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft.
Halten wir fest: und kommt einem gleichsam entgegen, auch in der Reaktion der Mitarbeiter. Geht man von Personal aus, macht man Personen zu austauschbaren Funktionen. Geht man von Personen aus, steht der Mensch im Mittelpunkt der Führung, und nur dann kann man von einer positiven Führungsqualität sprechen. Die Perspektive der – im Unterschied zur – ist also sehr wichtig, sie lenkt die Aufmerksamkeit auf eine qualitative Dimension.
Der Mensch steht im Mittelpunkt, nicht die Funktion. Es geht um Personen – mit allem, was zu diesem Begriff dazugehört.
Im Folgenden geht es uns deshalb um und nicht um Personalführung. Wir streben damit einen Wandel im Verständnis von Führung hin zum Subjekt an, also zu dem einzelnen Menschen in seiner Personalität bzw. Persönlichkeit. Gelungene atmosphärische Führung geht von der Persönlichkeit des Menschen aus, da sie den Schlüssel zum atmosphärischen Geschehen "im Betrieb" bildet. Nimmt man den Menschen im "Betrieb" als mitarbeitende Person in den Blick und geht auf sie verstärkt ein, hat man einen ersten Schritt in der Kunst atmosphärischer Führung getan: Man hat sich selbst positiv disponiert oder "eingestellt".
Goldene Regel anwenden
Auf Menschen bezogen führt das zur Anwendung der "goldenen Regel", was verlangt, den anderen grundsätzlich so zu behandeln, wie man selbst behandelt werden möchte. Wer Menschen qualitativ führen will, muss sie zunächst respektieren und diesen Respekt auch zeigen. Respekt ist gewissermaßen der Ausgangspunkt einer gelungenen Personenführung. Er besitzt zwei wesentliche "Schutzfunktionen": Einmal verhindert er Ressentiments beim...
