Jung / Kraft Digital vernetzt. Transformation der Wertschöpfung.
1. Auflage 2016
ISBN: 978-3-446-44946-6
Verlag: Carl Hanser
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Szenarien, Optionen und Erfolgsmodelle für smarte Geschäftsmodelle, Produkte und Services.
E-Book, Deutsch, 432 Seiten
ISBN: 978-3-446-44946-6
Verlag: Carl Hanser
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Moderne Produkte und Dienstleistungen entstehen in Wertschöpfungsprozessen vom Kundenwunsch bis zur Betreuung in der Nutzungsphase beziehungsweise bis zur Wiederverwendung. Diese Wertschöpfung findet zunehmend digital vernetzt statt, kein Schritt passiert ohne den Austausch von Daten auf unterschiedlichen Ebenen. Das Buch zeigt die Treiber, den Status Quo und die Perspektive dieser revolutionsartigen Entwicklung auf. Es gibt Einblicke in Erfolgsmodelle, wie sie schon heute in bestimmten Branchen existieren.
- Erfahren Sie, was Industrie 4.0 und Internet der Dinge heute darstellt und wie die Zukunft aussehen könnte.
- Bekommen Sie einen Einblick in die digital vernetzten Wertschöpfungsnetzwerke und digitalen Geschäftsmodellen von realen Unternehmen.
- Erhalten Sie ein umfassendes Verständnis, was Schlüsselbegriffe wie cyberphysikalisches System, Big Data, Social Media oder Predictive Analytics bedeuten.
Das Autorenteam aus über 40 Fachexperten aus Industrie und Forschung sorgt in diesem Buch für einen umfassenden und dennoch kompakten Überblick über die Thematik. Kein Manager von heute oder morgen sollte auf dieses Wissen verzichten.
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1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;14
3;Themenbereich 1: Szenarien der digitalen Transformation;26
3.1;1 Zukunftsoption Industrie 4.0;26
3.1.1;1.1 Einführung;26
3.1.2;1.2 Zukunftsszenarien und Zielbild Deutschland 2030;27
3.1.3;1.3 Märkte und Konkurrenten von morgen;34
3.1.4;1.4 Genese Handlungsempfehlungen;37
3.1.5;1.5 Resümee;40
3.1.6;1.6 Bildnachweise;42
3.1.7;1.7 Förderhinweis;42
3.1.8;1.8 Literatur;42
4;Themenbereich 2: Optionen der digitalen Transformation;44
4.1;2 Leadership 4.0: Virtuelle Organisationsformen;44
4.1.1;2.1 Einführung;44
4.1.1.1;2.1.1 Leadership 4.0 und Industrie 4.0;44
4.1.1.2;2.1.2 Das ITI-(Internationalisierung-Technologisierung-Individualisierung)-Modell;45
4.1.2;2.2 Neues Leadership;47
4.1.2.1;2.2.1 Ursachen der Leadership-Entwicklung;47
4.1.2.2;2.2.2 Leadership-Konzepte;48
4.1.2.3;2.2.3 Primus Inter Pares;49
4.1.3;2.3 Virtuelle Organisationsformen;50
4.1.3.1;2.3.1 Infrastrukturelle Voraussetzungen;50
4.1.3.1.1;2.3.1.1 Ausbildungskonzept;50
4.1.3.1.2;2.3.1.2 Geeigneter Arbeitsplatz;51
4.1.3.2;2.3.2 Operative Umsetzung;51
4.1.3.2.1;2.3.2.1 Scrum-Technik;51
4.1.3.2.2;2.3.2.2 Self-Assembling Teams;51
4.1.4;2.4 Neue Anforderungen an das Personal;53
4.1.4.1;2.4.1 Anforderungen an die Teammitglieder;53
4.1.4.2;2.4.2 Weiterbildung;53
4.1.4.3;2.4.3 Anforderungen an die Vorgesetzten;53
4.1.4.3.1;2.4.3.1 Zusatzkompetenzen;54
4.1.4.3.2;2.4.3.2 Führen komplexer Teams;54
4.1.4.4;2.4.4 Die neuen Kommunikationswege;54
4.1.5;2.5 Fazit;56
4.1.5.1;2.5.1 Infrastruktur für Leadership 4.0;56
4.1.5.2;2.5.2 Neues Kompetenzprofil;57
4.1.6;2.6 Ausblick;58
4.1.7;2.7 Literatur;58
4.2;3 Geschäftsmodelle für die Industrie 4.0;60
4.2.1;3.1 Digitalisierung als Treiber zukünftiger Wertschöpfung;60
4.2.1.1;3.1.1 Status quo Digitalisierung und Industrie 4.0 – Prinzipien digitaler GM;61
4.2.1.2;3.1.2 GEMINI – Geschäftsmodelle für Industrie 4.0;63
4.2.2;3.2 Gestaltung Erfolg versprechender Geschäftsmodelle;65
4.2.2.1;3.2.1 Value Proposition Design;66
4.2.2.2;3.2.2 Business Model Design;68
4.2.2.3;3.2.3 Value Creation Design;74
4.2.3;3.3 Fazit;77
4.2.4;3.4 Danksagung;80
4.2.5;3.5 Literatur;80
4.3;4 Customer Co-Creation;82
4.3.1;4.1 Der aktive Einbezug des Kunden in die Produktentwicklung;82
4.3.2;4.2 Customer Co-Creation – ein Blick in die Literatur;84
4.3.2.1;4.2.1 Wertschöpfung im 21.?Jahrhundert: Ein Einblick;84
4.3.2.2;4.2.2 Definition der Customer Co-Creation;85
4.3.3;4.3 Drei Cases aus der Praxis: Von Trenchcoats, Parfüm und Damenschuhen;86
4.3.3.1;4.3.1 selve munich: Co-Designing von Damenschuhen im Ladengeschäft;86
4.3.3.2;4.3.2 UNIQUE by MyParfuem: Online-Konfiguration eines individuellen Duftes;89
4.3.3.3;4.3.3 Burberry: Die Community als Designgeber eines Trenchcoats;90
4.3.4;4.4 Zusammenfassend: Eine Zukunftsperspektive für die Produktentwicklung;92
4.3.5;4.5 Literatur;94
4.4;5 Produktentwicklung mit Lieferanten;96
4.4.1;5.1 Einleitung;96
4.4.2;5.2 Lieferanteneinbindung in Produktentwicklungen;97
4.4.2.1;5.2.1 Vorteile von Lieferanteneinbindung;98
4.4.2.2;5.2.2 Das Realisieren von Lieferanteneinbindung;100
4.4.3;5.3 Produktentwicklung;100
4.4.3.1;5.3.1 Digitalisierung der Produktentwicklung;101
4.4.4;5.4 Digitalisierung als Hebel von Lieferanteneinbindung entlang des Produktentwicklungsprozesses;103
4.4.4.1;5.4.1 Ideengenerierung;104
4.4.4.2;5.4.2 Betriebswirtschaftliche/technische Auswertung;105
4.4.4.3;5.4.3 Konzeptentwicklung, Entwicklung und Design;105
4.4.4.4;5.4.4 Prototypen und Ramp-up for Operations;107
4.4.5;5.5 Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Implementierung von Lieferanteneinbindung im digitalen Zeitalter;108
4.4.6;5.6 Fazit und Ausblick;109
4.4.7;5.7 Literatur;111
4.5;6 Intrapreneurship im Zeichen der High-Tech-Produktentwicklung;114
4.5.1;6.1 Hintergrund: Unterstützung der Technologie-Kommerzialisierung bei der Fraunhofer-Gesellschaft;114
4.5.2;6.2 Das Fraunhofer Venture Lab;115
4.5.2.1;6.2.1 Business Ideation;115
4.5.2.2;6.2.2 Das Idea Game;116
4.5.2.3;6.2.3 Business Design: Fraunhofer Days („FDays“);117
4.5.2.4;6.2.4 Beteiligung von Interessensvertretern;118
4.5.3;6.3 Der Use Case: Industrie-4.0-Lösung PLUGandWORK (Fraunhofer IOSB);118
4.5.3.1;6.3.1 Das Pilotprojekt „Voith Carbon Production 4.0“;119
4.5.3.2;6.3.2 Einfluss der Intrapreneurship-Ansätze auf den PLUGandWORK Cube;121
4.5.4;6.4 Fazit;123
4.5.5;6.5 Literatur;123
4.6;7 Auf dem Weg zum smarten Kunden;126
4.6.1;7.1 Einleitung;126
4.6.2;7.2 Erwartungen smarter Kunden an Unternehmen;130
4.6.3;7.3 Lösungsansätze für das Marketing im Kontext der Digitalisierung;133
4.6.4;7.4 Fazit;135
4.6.5;7.5 Literatur;138
4.7;8 Digitale Marketing-Kommunikation;142
4.7.1;8.1 Einführung;142
4.7.2;8.2 Social Media und Kommunikationsplanung;143
4.7.3;8.3 Social Media Measurement;146
4.7.4;8.4 Lessons Learned;152
4.7.5;8.5 Literatur;152
4.8;9 Digitale Kooperationsnetzwerke in der Beschaffung;154
4.8.1;9.1 Einleitung;154
4.8.1.1;9.1.1 Problemstellung;155
4.8.1.2;9.1.2 Zielsetzung;156
4.8.2;9.2 Maverick Buying – Eine Annäherung;156
4.8.3;9.3 Digitale Kooperationsnetzwerke als Teil der Lösung des Maverick-Buying-Problems;161
4.8.4;9.4 Fazit und Ausblick;163
4.8.5;9.5 Literatur;164
4.9;10 Digitalisierung als Hebel für Supply-Chain-Risikomanagement;168
4.9.1;10.1 Einleitung;168
4.9.2;10.2 Supply-Chain-Management;169
4.9.3;10.3 Supply-Chain-Risiko;169
4.9.4;10.4 Bedeutung von Supply-Chain- Risikomanagement;171
4.9.5;10.5 Digitalisierung als Trend im Bereich des Supply-Chain-Risikomanagements;172
4.9.6;10.6 Welche Rolle und damit verbundenen Vorteile hat Digitalisierung für Supply-Chain-Risikomanagement?;173
4.9.7;10.7 Verankerung eines digitalisierten Supply-Chain-Risikomanagements;174
4.9.8;10.8 Praxisbeispiel: Supply-Chain- Risikomanagement;177
4.9.9;10.9 Fazit;179
4.9.10;10.10 Literatur;181
5;Themenbereich 3: Erfolgsmodelle der digitalen Transformation;184
5.1;11 Der Mediennutzer hat die Wahl, der Anbieter hat die Qual;184
5.1.1;11.1 Die Medien – eine Branche zwischen Verunsicherung und Hoffnung;184
5.1.2;11.2 Der Medienwandel, das Nutzerverhalten und die Optionen des Mediensystems;186
5.1.2.1;11.2.1 Der Medienwandel – das Tempo nimmt zu, Geschäftsmodelle geraten unter Druck;187
5.1.2.1.1;11.2.1.1 Neue digitale Ökosysteme und die neuen Wertschöpfungsketten in den Medien;187
5.1.2.1.2;11.2.1.2 Die Krise vertriebsbezogener Erlösmodelle der Printmedien;188
5.1.2.1.3;11.2.1.3 Zuschauer auf dem Weg vom linearen zum nicht-linearen TV-Konsum;189
5.1.2.1.4;11.2.1.4 Fundamentaler Wandel der Marketingkommunikation;190
5.1.2.2;11.2.2 Der Nutzer – multioptional und wenig zahlungswillig;191
5.1.2.2.1;11.2.2.1 Nutzerverhalten;191
5.1.2.2.2;11.2.2.2 Nutzungsmotive und Nutzererwartungen;192
5.1.2.2.3;11.2.2.3 Zahlungsbereitschaft der Nutzer für journalistische Inhalte;193
5.1.2.3;11.2.3 Das Mediensystem – Reaktionen und Optionen;193
5.1.2.3.1;11.2.3.1 Journalistische Arbeit in digitalen Zeiten;193
5.1.2.3.2;11.2.3.2 Umgang mit den neuen Playern – Konflikt, Coopetition, Kuscheln?;194
5.1.2.3.3;11.2.3.3 Strategische Optionen und Herausforderungen für Medienunternehmen;195
5.1.3;11.3 Ausblick – zwei Gefahrenherde, zwei Megatrends und zwei offene Fragen;197
5.1.4;11.4 Literatur;198
5.2;12 Marketing-Automatisierung in der Verlagsbranche;202
5.2.1;12.1 Digitale Geschäftsmodelle der Verlagsbranche: Einführung und Status quo;202
5.2.1.1;12.1.1 Unterbrechungsmarketing und Bannerblindheit;203
5.2.1.2;12.1.2 Herausforderungen und Erfolgskriterien der digitalen Transformation;203
5.2.2;12.2 Entwicklung neuer nachhaltiger, digitaler Geschäftsmodelle und Angebote;205
5.2.2.1;12.2.1 Content-Marketing als Chance für Verlage;206
5.2.2.2;12.2.2 Der Einsatz von Marketing-Technologien;207
5.2.3;12.3 Nutzung von Marketing-Technologien für Lead-Kampagnen am Beispiel der Marketing-Automatisierung;208
5.2.3.1;12.3.1 Begriffseinordnung und Status quo;208
5.2.3.2;12.3.2 Funktionaler Umfang und Mehrwert durch Personalisierung;209
5.2.3.3;12.3.3 Einsatz von Marketing-Automatisierung für die Lead-Generierung und die Kundenbindung im Verlag;210
5.2.4;12.4 Ausblick und Fazit;212
5.2.5;12.5 Literatur;212
5.3;13 Digitalisierung von Geschäftsmodellen in der Finanzindustrie;214
5.3.1;13.1 Einleitung;214
5.3.2;13.2 Digitalisierung von Geschäftsmodellen und Bewertung des Disruptionspotenzials von P2P-Kreditmarktplätzen im deutschen Bankensektor;216
5.3.2.1;13.2.1 Der theoretische Bezugsrahmen von Disruptionen und Geschäftsmodellen;216
5.3.2.1.1;13.2.1.1 Disruptive-Innovation-Theorie;216
5.3.2.1.2;13.2.1.2 Die Rolle des GM bei der Disruption;218
5.3.2.1.3;13.2.1.3 Die ex-ante Analyse von Disruptionen: Das disruptive Potenzial;219
5.3.2.1.4;13.2.1.4 Ein Analysemodell für das DP bei GMI in zweiseitigen Märkten;219
5.3.2.1.5;13.2.1.5 Messung und Quantifizierung des DP von GMI in zweiseitigen Märkten;222
5.3.2.2;13.2.2 Methoden und Daten zur Fallstudie: Finanzindustrie und P2P-Kreditplattformen in Deutschland;223
5.3.2.3;13.2.3 Überblick über den traditionellen Bankensektor und P2P-Kreditmarktplätze in Deutschland;223
5.3.2.3.1;13.2.3.1 Bedrohtes Anlage- und Kreditgeschäft der Retailbanken;223
5.3.2.3.2;13.2.3.2 Überblick über P2P-Kreditmarktplätze in Deutschland;224
5.3.2.4;13.2.4 Vergleich von traditionellen Banken und P2P-Kreditmarktplätzen auf GM-Level;225
5.3.2.5;13.2.5 Analyse des DP von P2P-Kreditmarktplätzen für den traditionellen Bankensektor nach dem erweiterten Keller-Huesig-Bezugsrahmen;226
5.3.2.5.1;13.2.5.1 Ergebnisse für die Entrants;227
5.3.2.5.2;13.2.5.2 Ergebnisse für Incumbents;227
5.3.3;13.3 Fazit und Ausblick;229
5.3.4;13.4 Literatur;230
5.4;14 E-Commerce-Markteintritt in die VR China;234
5.4.1;14.1 Einführung und Motivation;234
5.4.1.1;14.1.1 Entwicklungen im E-Commerce;235
5.4.1.2;14.1.2 B2C-E-Commerce in der VR China;236
5.4.2;14.2 Chancen und Risiken des Markeintritts;236
5.4.2.1;14.2.1 Marktattraktivität;237
5.4.2.2;14.2.2 Risiken;238
5.4.2.2.1;14.2.2.1 Rechtliche Risiken;238
5.4.2.2.2;14.2.2.2 Wettbewerbsrisiken;239
5.4.2.2.3;14.2.2.3 Kulturelle Risiken;239
5.4.3;14.3 Implementierung der Wertschöpfungskette am Beispiel eines E-Commerce-Providers;240
5.4.3.1;14.3.1 Shop und Content Management;241
5.4.3.2;14.3.2 Online-Marketing;242
5.4.3.3;14.3.3 IT-Management;243
5.4.3.4;14.3.4 Payment/Accounting;244
5.4.3.5;14.3.5 Warehousing/Distribution;245
5.4.3.6;14.3.6 Customer Care;245
5.4.4;14.4 Fazit;246
5.4.5;14.5 Literatur;247
5.5;15 Vernetzte Fahrzeuge – Neue Geschäftsmodelle für Mobilität;250
5.5.1;15.1 Einleitung: Disruptive Veränderungen im Kontext Mobilität;250
5.5.2;15.2 Szenarien der Mobilität 2050;251
5.5.2.1;15.2.1 Was beeinflusst die Mobilität von morgen?;251
5.5.2.2;15.2.2 Automobilindustrie vs. IT-Branche;252
5.5.2.3;15.2.3 Individueller Kundennutzen als Zielkriterium;254
5.5.3;15.3 Use Cases und digitale Geschäftsmodelle;255
5.5.3.1;15.3.1 Das Ökosystem der personenzentrierten Mobilität;256
5.5.3.2;15.3.2 Transformation der Mobilitätspartner;257
5.5.3.2.1;15.3.2.1 Automobilhersteller und -zulieferer;258
5.5.3.2.2;15.3.2.2 Informations-und-Kommunikationstechnologie-(IKT)-Anbieter;258
5.5.3.2.3;15.3.2.3 Car Sharing;259
5.5.3.2.4;15.3.2.4 Öffentlicher Nah- und Fernverkehr;259
5.5.3.2.5;15.3.2.5 Infrastruktur und Verkehrswege;260
5.5.3.2.6;15.3.2.6 Energieversorger und Tankstellenbetreiber;260
5.5.3.2.7;15.3.2.7 Stadtentwicklung;261
5.5.3.2.8;15.3.2.8 Recht;261
5.5.4;15.4 Ausblick;261
5.5.5;15.5 Literatur;263
5.6;16 Mobilität und Erlebnis – Warum ein Motorrad kein Auto ist;266
5.6.1;16.1 Einleitung;266
5.6.2;16.2 Mobilität und Erlebnis: Das Motorrad im Kontext;268
5.6.2.1;16.2.1 Kontext Mobilität;269
5.6.2.1.1;16.2.1.1 Sharing;271
5.6.2.1.2;16.2.1.2 Hailing;271
5.6.2.1.3;16.2.1.3 Convenience;272
5.6.2.2;16.2.2 Kontext Erlebnis;274
5.6.2.2.1;16.2.2.1 Adventure Segment;275
5.6.3;16.3 Fazit;278
5.6.4;16.4 Literatur;280
5.7;17 Digitalisierung der landwirtschaftlichen Wertschöpfung;282
5.7.1;17.1 Einleitung;282
5.7.2;17.2 Herausforderungen für die Landwirtschaft;285
5.7.2.1;17.2.1 Ausgewählte Megatrends, Szenarien und deren Implikationen;285
5.7.2.2;17.2.2 Engpässe und Potenzialfelder der Landwirtschaft;287
5.7.3;17.3 Chancen und Risiken der Transformation für ausgewählte Marktteilnehmer am Ökosystem Landwirtschaft;289
5.7.3.1;17.3.1 Automatisierung auf dem Feld – von der Saat bis zur Ernte;289
5.7.3.2;17.3.2 Digitalisierung der Lebensmittelvermarktung – Neue webbasierte Geschäftsmodelle vom Erzeuger bis zum Endverbraucher;290
5.7.4;17.4 Konsequenzen der Digitalisierung für die Arbeitsbedingungen in der Landwirtschaft – Herausforderungen, erforderliche Kompetenzen und Bedeutung des Wertekontextes;292
5.7.4.1;17.4.1 Auswirkung der Digitalisierung auf die Arbeitswelt;292
5.7.4.2;17.4.2 Werte als „Treibstoff“ menschlichen Verhaltens;294
5.7.4.3;17.4.3 Adaption des Wertekreises auf Herausforderungen der digitalisierten Landwirtschaft;295
5.7.5;17.5 Ausblick;296
5.7.6;17.6 Literatur;297
5.8;18 Digitales Lernen als Innovationsimpuls;300
5.8.1;18.1 Einleitung;300
5.8.2;18.2 Digitalisierung der Hochschullandschaft;301
5.8.2.1;18.2.1 Zentrale Entwicklungsphasen und Status quo;301
5.8.2.2;18.2.2 Hochschule 2.0 im Konnex von digitaler Spaltung und akademischer Medienkompetenz;303
5.8.2.3;18.2.3 Zentrale Ziele, Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung an Hochschulen;305
5.8.3;18.3 Anwendungsorientierte Einblicke in ausgewählte Digitalisierungstools;306
5.8.3.1;18.3.1 Beispiele;308
5.8.3.2;18.3.2 Anwendung;310
5.8.3.3;18.3.3 Würdigung;311
5.8.4;18.4 Schlussbemerkungen;312
5.8.5;18.5 Literatur;313
5.9;19 Digitalisierte Innovation;316
5.9.1;19.1 Einleitung;316
5.9.2;19.2 Vorgehensmodelle;317
5.9.3;19.3 Die Bedeutung des Testens in der Entwicklung;323
5.9.4;19.4 Digitalisierung der Entwicklungsprozesse: Toolketten;324
5.9.5;19.5 Spannungsfeld „prozessgesteuerte Innovation“;328
5.9.6;19.6 Zusammenfassung;330
5.9.7;19.7 Literatur;330
5.10;20 Die digitale Evolution der Medizin;332
5.10.1;20.1 Die kreative Zerstörung der Medizin;332
5.10.1.1;20.1.1 Der finanzielle Kollaps des Gesundheitswesens;333
5.10.1.2;20.1.2 Evidenzbasierte Medizin: Public Health vs. Precision Medicine;334
5.10.1.3;20.1.3 Ärzte als Jäger und Sammler im Datendschungel;335
5.10.2;20.2 Die Digitalisierung der Medizin;336
5.10.2.1;20.2.1 Digitale Physiologie: Die Vermessung des Menschen;336
5.10.2.2;20.2.2 Digitale Biologie: Das Betriebssystem des Menschen;340
5.10.2.3;20.2.3 Digitale Anatomie: „Ein Nierchen, bitte …?!“ – Das Ersatzteillager des Menschen;342
5.10.2.4;20.2.4 Der vernetzte Patient: Das neue Arzt-Patienten-Verhältnis;343
5.10.3;20.3 Das digitale Zeitalter der Medizin;346
5.10.4;20.4 Literatur;347
5.11;21 Digital vernetzte Arbeitsformen in der Pharmaindustrie;350
5.11.1;21.1 Einführung;350
5.11.2;21.2 Die duale Unternehmensstrategie;353
5.11.2.1;21.2.1 Die heutige Red-Ocean-Strategie von Smart Products;353
5.11.2.2;21.2.2 Die Blue-Ocean-Strategie mit Smart Services;353
5.11.3;21.3 Der Weg zur dualen Wertschöpfung;356
5.11.3.1;21.3.1 Die lineare Wertschöpfung: Die Pipeline;357
5.11.3.2;21.3.2 Die dynamische Wertschöpfung: Die Plattform;358
5.11.4;21.4 Der Umsetzungsprozess;361
5.11.4.1;21.4.1 Designing: Kundengetriebenes Netzwerk;361
5.11.4.2;21.4.2 Prototyping: Die digitale Plattform;362
5.11.4.2.1;21.4.2.1 Prototyping von Community-Netzwerkeffekten;362
5.11.4.2.2;21.4.2.2 Prototyping zweiseitiger Netzwerkeffekte;362
5.11.4.2.3;21.4.2.3 Prototyping von Governance-Lösungen;363
5.11.4.3;21.4.3 Operating: Out-of-Office-Arbeit;363
5.11.4.4;21.4.4 Scaling: Der globale Talentpool;364
5.11.5;21.5 Der Wettbewerbsvorteil;365
5.11.6;21.6 Literatur;366
5.12;22 Funktioniert Beratung digital?;368
5.12.1;22.1 Die Rolle von Beratung in der wissensbasierten Wertschöpfung;368
5.12.2;22.2 Erkenntnisse zum effizienten Wissenstransfer;369
5.12.2.1;22.2.1 Wie unterscheidet sich Wissen?;369
5.12.2.2;22.2.2 Wie steuert man den Transfer des Wissens von Anbieter zu Kunde?;372
5.12.3;22.3 Chancen und Risiken der Digitalisierung von Beratung;375
5.12.4;22.4 Transformation von Beratung in einer digitalen Welt;378
5.12.5;22.5 Literatur;378
6;Themenbereich 4: Chancen und Risiken der digitalen Vernetzung;382
6.1;23 Das Individuum und die Digitalisierung;382
6.1.1;23.1 Digitalisierung und Wissen;383
6.1.2;23.2 Digitale Prothesen und Parasiten;385
6.1.3;23.3 Individuum und Digitalisierung;386
6.1.4;23.4 Das Individuum im Schatten der Digitalisierung;388
6.1.5;23.5 Digitalisierung ohne Individuum;389
6.1.6;23.6 Komparative Vorteile des Individuums gegenüber digitalen Technologien;391
6.1.7;23.7 Glück und Digitalisierung;392
6.1.8;23.8 Literatur;393
6.2;24 Grenzenlos digital und digitale Grenzen;396
6.2.1;24.1 Einleitung;396
6.2.2;24.2 Grenzen versus Offenheit in der digitalen Welt;396
6.2.3;24.3 Ökonomische Veränderungen;398
6.2.3.1;24.3.1 Wirtschaftliche Konzentration;398
6.2.3.2;24.3.2 Dezentralisierung;399
6.2.3.3;24.3.3 Globalisierung und Digitalisierung;400
6.2.3.4;24.3.4 Sharing Economy und Peer-to-Peer-Ökonomie;401
6.2.4;24.4 Soziale Veränderungen;402
6.2.4.1;24.4.1 Wirtschaftliche Ungleichheit;402
6.2.4.2;24.4.2 Die Zukunft der Arbeit;403
6.2.4.3;24.4.3 Der Mensch in der Digitalisierung;404
6.2.5;24.5 Bildung 4.0: Entwicklung von Kompetenzen für die digitale Welt;404
6.2.6;24.6 Fazit;407
6.2.7;24.7 Literatur;407
7;Autorenverzeichnis;410
7.1;25.1 Herausgeber;410
7.2;25.2 Autoren;411
8;Stichwortverzeichnis;422
| Vorwort |
Bis zum Ende des Jahrzehnts wird mehr als die Hälfte der Menschheit digital vernetzt leben, lernen und arbeiten. Dieser Teil der Menschheit verwendet Schlagworte wie Social Media, mobile, webbasierte Applikationen, Industrie 4.0, digitale Geschäftsmodelle, Internet der Dinge, Big Data etc., um das Phänomen zu beschreiben, das unser tägliches Leben als Individuum und Teil einer globalen Gesellschaft beeinflusst. Während die digitale Vernetzung für viele von uns bereits allgegenwärtig und zu einer Selbstverständlichkeit geworden ist, ist sie für andere hingegen mit weitreichenden Herausforderungen oder sogar existenziellen Ängsten verbunden. Die Menge an Daten und Informationen, die unsere Vorfahren vor mehr als einhundert Jahren über den gesamten Lebenszyklus erreichte, überflutet heute digital vernetzte Menschen an einem einzigen Tag.
Digital vernetzt zu sein, verändert substanziell die Art und Weise, wie Unternehmen im Wettbewerb erfolgreich sind, was durch einen Blick auf fast 50 Jahre Unternehmensentwicklung deutlich wird (siehe Bild 0.1). Im Zentrum der Betrachtung stehen dabei fünf klassische Managementfragen:
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Wie betreiben Unternehmen Vorausschau, um sich mit der Zukunft zu beschäftigen?
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Welche Geschäftsmodelle entwickeln Unternehmen?
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An welcher Geschäftslogik orientieren sich Führungskräfte, um das Unternehmen zu steuern?
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Welche Organisationsform wählen Unternehmen?
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Mit welchen IT-Systemen unterstützen Unternehmen die wertschöpfenden Aktivitäten?
Die Antworten auf diese Fragen werden in Bild 0.1 sehr pointiert dargestellt, wohl wissend, dass in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis, zeitlich und inhaltlich, eine Vielzahl von Varianten der dargestellten Paradigmen zu finden ist.
Seit den siebziger Jahren haben sich Führungskräfte bei ihrem Blick in die Zukunft mit Studien, z.?B. vom Club of Rome „Grenzen des Wachstums“ (Meadows et al. 1972), auseinandergesetzt. Die Geschäftsmodell-Logik war zu Beginn dieses Zeitraums noch stark produktorientiert ausgerichtet. Unternehmen waren nach strategischen Geschäftseinheiten strukturiert, die nach den damals gängigen BCG- oder McKinsey-Portfoliomethoden gesteuert wurden. Hier liegen in vielen Unternehmen auch die Anfänge der industriellen Digitalisierung, entweder in der Steuerung und Automatisierung der Produktion oder aber in der Steuerung der strategischen Geschäftseinheiten im Controlling. In diesem Zeitraum entstanden beispielsweise die ersten Vertriebsdatenbanken. Wissenschaftler versandten bereits die ersten E-Mails. Engpässe der Digitalisierung waren jedoch allenthalben spürbar, weshalb IT-Abteilungen zunächst ihre Aufgaben vorrangig in der Verbesserung der Rechenleistungen von Computern, der Entwicklung von Algorithmen sowie der Optimierung der Datenspeicherung fanden.
Bild 0.1 Transformation der Wertschöpfung (eigene Darstellung)
Bereits Mitte der neunziger Jahre setzte das Vernetzen der von Wissenschaft und Unternehmen geschaffenen, digitalen Inseln ein und das Internet begann, alle bis dahin entstandenen Lösungen zu verdrängen. Manager mussten sich bei ihrer Zukunftsplanung nicht mehr auf einzelne Studien beschränken, sondern konnten nun eine Vielzahl von Megatrends (z.?B. Globalisierung) nutzen, um Frühwarnung und Frühaufklärung zu betreiben. Unternehmen ergänzten ihr Angebotsportfolio an Dienstleistungen, um sich im Wettbewerb zu differenzieren und bessere Lösungen als die Wettbewerber anzubieten. Unternehmensleitungen nutzten die entstehende Daten- und Informationsvielfalt, um mithilfe von strategischen Key-Performance-Indikatoren (KPIs) zu planen, zu steuern, zu messen und gegebenenfalls korrigierend einzugreifen. Basierend auf einem nach systemischer Perspektive entwickelten Beratungskonzept von Gemini Consulting wurden Organisationsstrukturen und -prozesse mittels Business Transformation bzw. Business- Process-Reengineering-Programmen zunehmend vernetzt. Dadurch sowie mittels der Einführung von Rückkopplungsmechanismen konnten Unternehmen auf die Dynamiken der Märkte ausgerichtet werden. Die IT-Systeme lieferten Client-Server-Architekturen, Internet/Intranet, EDI (Elektronischer Geschäftsverkehr), elektronische Archive, Produkt- und Dokumentenverwaltung, um diese neu entwickelten Geschäftsprozesse abzubilden und zu unterstützen.
Das Einbrechen der Finanzmärkte und das Platzen der Internetblase in den ersten Jahren des neuen Millenniums haben die Lücke zwischen Börsenwert und wirtschaftlichem Wert vieler Internetfirmen der ersten Generation deutlich gemacht. Sie konnten die Transformation der Wertschöpfung jedoch nicht aufhalten. Die Ausrichtung von Unternehmen an Zukunftsbildern und Szenarien, die Orientierung an den wertvollsten Zielmärkten und Zielkunden sowie die weitreichende Individualisierung (Mass Customization) von Produkten des Pionierunternehmens Dell in der Computerindustrie oder Daimler, BMW, Audi in der Automobilindustrie haben diesen Unternehmen geholfen, eine führende Marktposition im globalen Wettbewerb zu erlangen. Dabei helfen auch Zielgrößen wie der Kundenlebenswert, die Ausrichtung der Unternehmen weiter zu optimieren. Die Fokussierung der Organisationen mittels End-to-End-Prozessen (E2E-Prozessen) auf die Bedürfnisse dieser Zielkunden und die Unterstützung eben dieser Prozesse durch webbasierte Integration haben es Firmen ermöglicht, Zielkunden in Entwicklungs-, Vertriebs-, Produktions- und Serviceprozesse einzubinden. Open Innovation sowie die kundenindividuelle Konfiguration von Produkt- und Dienstleistungsbündeln verändern die Wertschöpfungsnetzwerke vieler Unternehmen und setzen zusätzliche Optimierungspotenziale frei.
Momentan befinden wir uns mitten in diesem weitreichenden Transformationsprozess der Wertschöpfung, der nun in eine nächste Phase eintritt. An dieser Stelle setzt die vorliegende Herausgeberschaft an: Sie liefert einen umfassenden Einblick in aktuelle Entwicklungen und Diskussionen rund um die Thematik „Digital vernetzt“ und hat dabei im Unternehmenskontext nicht nur eine Funktion oder einen Prozess (wie z.?B. die Automatisierung im Order Processing) im Blick, sondern bezieht alle Stufen der Wertschöpfung sowie die übergeordneten und notwendigen Managementkompetenzen ein:
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Szenarien, Strategien & Geschäftsmodelle, Prozesse & Organisation sowie Informationstechnologien,
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den Wertschöpfungsprozess von der Kundenerwartung bzw. der Produktidee zum marktreifen Angebot (Innovation, Produktentstehung),
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den Wertschöpfungsprozess vom Kundenverständnis bis zur Kundengewinnung bzw. -bindung (Marketing, Vertrieb, Service) sowie
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den Wertschöpfungsprozess von der Bestellung des Produktes zur effizienten Produktion und Auslieferung (Auftragsabwicklung, Produktion, Supply Chain) (siehe Bild 0.2).
Bild 0.2 Wertschöpfungsprozesse von der Kundenerwartung zur Kundenzufriedenheit sowie notwendige Managementkompetenzen (UNITY AG 2015)
Dementsprechend ist das vorliegende Buch auch strukturiert. Das Buch startet mit einer Vorausschau (Themenbereich 1 Szenarien der digitalen Transformation). Eine Einordnung der Herausforderungen der digitalen Vernetzung und strukturierte Zukunftsbilder im globalen Kontext im Kapitel 1 „Zukunftsoptionen Industrie 4.0 ? Impulse zur strategischen Positionierung in der globalen Wettbewerbsarena von morgen“ des Heinz Nixdorf Institutes bilden den Ausgangspunkt.
Anschließend gliedert sich der Themenbereich 2 (Optionen der digitalen Transformation) nach den oben beschriebenen notwendigen Managementkompetenzen und einzelnen Stufen der Wertschöpfung (Kapitel 2 bis 10). Hier haben wir jeweils exemplarisch aktuelle Themen und Diskussionen zur jeweiligen Stufe eingebunden, z.?B. das Rennen um eine Milliarde Kunden. Darauf aufbauend zeigt der Themenbereich 3 umfangreiche Geschäfts- und Erfolgsmodelle der digitalen Transformation sowie die eingesetzten Technologien aus einer Vielzahl verschiedener Branchen auf (Kapitel 11 bis 22). Dabei werden sowohl Unternehmen, die ihr Pipeline-Geschäftsmodell erweitern, als auch Firmen mit Plattform-Geschäftsmodellen betrachtet. Die Anwendungsfälle sollen eine praktische Anschauung für die laufenden Transformationsprozesse bieten, denn jede der aufgeführten Branchen ? von der Medienbranche bis hin zur Beratung ? ist derzeit in einem anderen Ausmaß von der Digitalisierung betroffen. Während die Medienindustrie oder der Handel bereits stark von der Digitalisierung erfasst sind, sind andere Branchen noch weit entfernt davon. Wir haben uns bei der Reihenfolge der Kapitel in diesem Themenbereich deshalb an dem „Vortex“ des Global Center for Digital Business Transformation (Bradley et al. 2015) orientiert (siehe Bild 0.3). Dieser zeigt die digitale Disruption für verschiedene Industriezweige auf, wobei das Ausmaß der Digitalisierung der Branchen im Strudel von außen nach innen zunimmt. Mit dieser Anordnung möchten wir auch deutlich machen, dass verschiedene Branchen durch die derzeit unterschiedliche Betroffenheit mit Sicherheit voneinander lernen und verschiedene Szenarien durchdacht werden können. Dabei macht das Buch nicht an...
