Kebbekus / Haralambie Personalmanagement in Familienunternehmen

Fachkräfte finden, halten und fördern
1. Auflage 2014
ISBN: 978-3-647-40367-0
Verlag: Vandenhoeck & Ruprecht
Format: PDF
Kopierschutz: 0 - No protection

E-Book, Deutsch, 286 Seiten

Etwa 80 Prozent der deutschen Firmen sind familiengeführte Unternehmen. Sie stehen vor großen Herausforderungen: Die Nachfolge muss geregelt werden, die Mitarbeiter müssen auf dem aktuellen fachlichen Stand sein, gut ausgebildetes Personal soll nicht abwandern und neue Mitarbeiter, die zum Unternehmen passen, müssen eingestellt werden - das alles bei immer weniger Personalangebot und immer stärkerem Wettbewerbsdruck durch global aufgestellte Konzerne mit klingenden Namen, die noch dazu mit hohen Gehältern, Gewinnbeteiligungen und ausgezeichneten beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten locken. Ein auf die Bedürfnisse von Familienunternehmen zugeschnittenes, effizientes und menschengerechtes Personalmanagement sucht man bisher vergeblich. Dieses Buch zeigt, wie man die richtigen Fach- und Führungskräfte findet und an das Unternehmen bindet.

Robert Kebbekus ist als Berater im Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung für Familienunternehmen tätig und leitet die »Zukunftswerkstatt« am Lehrstuhl für Innovations- und Kompetenzmanagement der Universität Siegen. www.kebbekus.biz

Autoren/Hrsg.

Kebbekus, Robert

Haralambie, Dana

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management

Inhaltsverzeichnis

1;Cover;1
2;Title Page;4
3;Copyright;5
4;Table of Contents;6
5;Body;12
6;Vorwort: Schon wieder ein Fachbuch?;12
6.1;Worum geht es?;14
6.1.1;Coaching – nein danke oder ja bitte?;15
6.1.1.1;Oh Gott, ein Coach!;16
6.1.1.2;Was bedeutet »Coach«?;16
6.1.1.3;Was bedeutet »Coaching«?;17
6.1.2;Wie arbeiten Sie effektiv mit diesem Buch?;21
7;Teil A: Theoretische Grundlagen;22
7.1;1 Fundamente, auf die man bauen kann: Ein besonderer Blick auf das Alltägliche;24
7.1.1;1.1 Das System des Familienunternehmens und seine Bestandteile;24
7.1.1.1;1.1.1 Der Begriff des Unternehmens: Was macht ein Unternehmen aus?;25
7.1.1.2;1.1.2 Der Begriff der Familie: Was macht eine Familie aus?;26
7.1.1.3;1.1.3 Wenn Familie und Unternehmen verschmelzen: Familienunternehmen und ihre Besonderheiten;29
7.1.2;1.2 Der Umgang mit Mitarbeitern: Personalmanagement in Familienunternehmen;33
7.1.2.1;1.2.1 Klassisches Personalmanagement;34
7.1.2.2;1.2.2 Motivations- und Führungsmodelle;39
7.1.3;1.3 Der Weg zu einem maßgeschneiderten Personalmanagement für das Familienunternehmen;47
7.1.3.1;1.3.1 Moral, Werte und Unternehmenskultur;54
7.1.3.2;1.3.2 Führung in Familienunternehmen;64
7.1.3.3;1.3.3 Personalbeschaffung und Personalmarketing;67
7.1.3.4;1.3.4 Personalentwicklung durch Qualifizierung und Weiterbildung;72
7.1.3.5;1.3.5 Innovation und Veränderungsfähigkeit;76
7.1.3.6;1.3.6 Nachfolgeproblematik in Familienunternehmen;78
7.1.3.7;1.3.7 Entlohnungs-, Motivations- und Anreizsysteme;81
7.2;2 Individuelles Coaching auf interdisziplinärer Grundlage: Was bringt Ihnen diese Methode für Ihre Praxis?;84
7.2.1;2.1 Die Rolle der Zeit;85
7.2.2;2.2 Zum Hintergrund: Wie lernt der Mensch?;87
7.2.2.1;2.2.1 Wir legen »Lernbahnen« an – und wir bauen sie auch wieder ab;88
7.2.2.2;2.2.2 Der Lernstoff muss interessant sein;89
7.2.2.3;2.2.3 Unser Gehirn sucht überall Muster, auch wenn keine vorhanden sind;89
7.2.2.4;2.2.4 Wir glauben gern, was wir vorher schon gedacht haben;90
7.2.2.5;2.2.5 Unsere Stimmungen sind ansteckend;91
7.2.2.6;2.2.6 In Krisenzeiten blitzen evolutionäre Strategien durch;92
7.2.2.7;2.2.7 Ständige Kontrolle und Perfektionismus bremsen die Lernfähigkeit;92
7.2.2.8;2.2.8 Der Glaube daran, dass man es schafft, beflügelt Erfolge;93
7.2.3;2.3 Unter welchen Bedingungen funktioniert Coaching am besten?;95
7.2.4;2.4 Was macht einen guten Coach aus?;96
8;Teil B: Praxiswissen – Personalmanagement im Alltag;102
8.1;1 Mit dem richtigen Bausatz zum Erfolg;104
8.2;2 Vorhandene Wertesysteme klären, nutzen und unterstützen;106
8.2.1;2.1 Tradition;106
8.2.2;2.2 Verantwortung;107
8.2.3;2.3 Toleranz;107
8.2.4;2.4 Nachhaltigkeit;113
8.2.5;2.5 Umsetzung im Alltag;114
8.3;3 Führungskultur im Wandel;117
8.3.1;3.1 Wandel im Führungsbild;117
8.3.2;3.2 Blick in die Zukunft: Der kooperative Führungsstil;118
8.3.2.1;3.2.1 Fehlertoleranz als Führungselement;120
8.3.2.2;3.2.2 Anregung zur Eigenverantwortlichkeit;121
8.3.2.3;3.2.3 Bewertungsfreier Umgang mit potenziellen Nachwuchsführungskräften;122
8.3.2.4;3.2.4 Den Wandel vollziehen: Kontrolle loslassen – Mitarbeiter mitnehmen – neutrale Prozessbegleitung sichern;123
8.3.3;3.3 Die Praxis;125
8.3.3.1;3.3.1 Führung durch Präsenz;126
8.3.3.2;3.3.2 Führung durch Prägung;126
8.3.3.3;3.3.3 Führungswandel mit Außenimpulsen;127
8.3.4;3.4 Hat der Wandel schon begonnen?;129
8.4;4 Personalmarketing und Personalbeschaffung erneuern;134
8.4.1;4.1 Aufgabenbeschreibung und Anforderungsprofil;135
8.4.2;4.2 Erwartungen der Bewerber;137
8.4.3;4.3 Auswahlverfahren;138
8.4.4;4.4 Regionale Beschränkung aufgeben;143
8.4.5;4.5 Der Außenauftritt;144
8.5;5 Qualifizierung und Weiterbildung fördern;148
8.5.1;5.1 Die erste Grundvoraussetzung:
Die Bereitstellung eines geeigneten Lernumfelds;149
8.5.2;5.2 Die zweite Grundvoraussetzung:
Eine angstfreie Arbeitsumgebung;150
8.5.3;5.3 Die dritte Grundvoraussetzung:
Die Bereitstellung von (eigenem) Lernmaterial;151
8.5.4;5.4 Die vierte Grundvoraussetzung:
Die Strukturierung von Fortbildungsmaßnahmen;153
8.5.4.1;5.4.1 Der Wille von oben;153
8.5.4.2;5.4.2 Die lernende Organisation;153
8.5.4.3;5.4.3 Fortbildungen – intern oder extern?;154
8.5.5;5.5 Die Entwicklung des Einzelnen;159
8.6;6Innovations- und Veränderungsfähigkeit gestalten;164
8.6.1;6.1 Das Dilemma der Innovation;164
8.6.2;6.2 Zeit für einen offenen Dialog;165
8.6.3;6.3 In Bewegung kommen – in Bewegung bleiben;174
8.6.4;6.4 Anders statt neu;177
8.6.5;6.5 Innovationspotenzial durch Freiheit;178
8.7;7 Solide Regelung der Nachfolgepolitik;180
8.7.1;7.1 Die Vorbereitung der innerfamiliären Unternehmensnachfolge;181
8.7.2;7.2 Die Unternehmensnachfolge aus der bestehenden Belegschaft;190
8.7.3;7.3 Im Notfall besser vorbereitet;191
8.8;8Ein unternehmens- und mitarbeitergerechtes Anreizsystem;194
8.8.1;8.1 Warum gerade unser Modell?;194
8.8.2;8.2 Modell eines menschengerechten Anreizsystems;196
8.8.3;8.3 Anreize ohne Geld;201
8.8.4;8.4 Das Ergebnis eines passgenauen Anreizsystems;202
9;Teil C: Selbstpositionierung – Wo stehen Sie heute?;204
9.1;1 Ihr Einstieg in eine Selbstpositionierung;206
9.1.1;1.1 Organische Entwicklung;207
9.1.2;1.2 Bevor es losgeht: Ihr Arbeitsbuch;207
9.1.3;1.3 Methoden für Ihre Praxis;208
9.1.4;1.4 Wichtig: Keine Angst vor Komplexität!;208
9.2;2 Basistest;209
9.2.1;2.1 Wertesystem: Was macht uns aus?;209
9.2.2;2.2 Klarheit: Wo stehen wir jetzt?;216
9.2.3;2.3 Zielfindung: Wo wollen wir hin?;222
9.2.4;2.4 Erkenntnis: Was könnten wir verbessern?;231
9.2.5;2.5 Bereitschaft: Was wollen wir verbessern, was ist uns wichtig?;240
9.2.6;2.6 Umsetzung: Wie geht es los?;248
9.2.7;2.7 Gemeinsamkeit: Wie schaffen wir es, dass alle mitgehen?;255
9.2.8;2.8 Zielkontrolle: Woran erkennen wir, dass wir auf dem richtigen Weg sind?;262
9.3;3 Ausblick: Neue Sichtweisen;268
9.4;Schlussbetrachtung;270
9.5;Übersicht: Praxisbeispiele und Methoden;274
9.6;Literatur;278
9.7;Dank;281
9.8;Stichwortverzeichnis;282
10;Backcover;288

Über Autor(innen)

Kebbekus, Robert
Robert Kebbekus ist als Berater im Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung für Familienunternehmen tätig und leitet die 'Zukunftswerkstatt' am Lehrstuhl für Innovations- und Kompetenzmanagement der Universität Siegen. www.kebbekus.biz

Haralambie, Dana
Dana Haralambie ist Naturwissenschaftlerin, zertifizierter systemischer Mastercoach und Lehrcoach, Mitglied in der Deutschen Gesellschaft für Coaching (DGfC) und Botschafterin des Unternehmerinnen-Netzwerks der Europäischen Kommission. Sie arbeitet in eigener Coachingpraxis.