Strategien, Organisation, Prozesse
E-Book, Deutsch, 460 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9596-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Weiterhin ist er Akademischer Leiter und Geschäftsführer des Sales & Service Research Center, dessen Förderer die T-Punkt Vertriebsgesellschaft mbH ist.
Alexander Vocelka ist Mitglied der Geschäftsleitung der Softlab GmbH.
Michael Häfner ist Leiter Finance Business Consulting der Softlab GmbH.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;5
2;Vorwort;6
3;Inhaltsverzeichnis;10
4;Erster Teil Die moderne Finanzfunktion Die organisatorische Perspektive;14
4.1;Der CFO der Zukunft – Von der Ohnmacht des Controllings zur Vollmacht durch Integrität;15
4.2;Historische Entwicklung von Shared Accounting Services bei Siemens;28
4.3;Shared Services für Finance & Accounting – Aktuelle und künftige Erscheinungsformen in globalen Konzernen;47
4.4;Moderne Strategien des erfolgreichen IT-Offshoring für Finanzorganisationen – Risiken und Erfolgsfaktoren;70
4.5;Der „automatisierte“ Bankvorstand Wahrung der organisatorischen;90
4.6;Handlungsfähigkeit des Bankvorstands vor dem Hintergrund steigender Umwelt- und Unternehmenskomplexität;90
4.7;Systemtechnische Unterstützung der Finanzfunktion – Herausforderungen und Perspektiven;132
5;Zweiter Teil Die moderne Finanzfunktion Die strategische Perspektive;146
5.1;Strategien im Finanzbereich;147
5.2;Operationelle Herausforderungen von Mergers & Acquisitions in China und Indien;177
5.3;Authorized Economic Operator – Nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit im grenzüberschreitenden Warenverkehr?;194
6;Dritter Teil Die moderne Finanzfunktion Die Accounting- und Treasury-Perspektive;222
6.1;Intangible Assets – Management des Unfassbaren;223
6.2;Immaterielle Vermögensgegenstände als Kreditsicherheiten – Ein Potenzial für die Mittelstandsfinanzierung in Deutschland?;243
6.3;Standardisierung der Berichterstattung durch XBRL;271
6.4;Modellanforderungen zur Bewertung von Geschäftsmodellen von Wohnungsgesellschaften vor dem Hintergrund des Marktwandels;291
6.5;Zeitgemäße Liquiditätsplanung – Ein Praxisbeispiel;310
6.6;Festpreise – Bookbuilding – Auktionen – Emissionsverfahren und das Underpricing von IPO;337
7;Vierter Teil Die moderne Finanzfunktion Die Controlling- Perspektive;369
7.1;Herausforderungen für das Controlling in der TIME-Branche vor dem Hintergrund wachsender Konvergenz am Beispiel des Risikocontrollings;370
7.2;Markowitz meets Real Estate;399
7.3;Integrierte Unternehmensplanung zur Steuerung von Projekt und Periode – Ein Vorgehensmodell;409
8;Autorenverzeichnis;430
9;Stichwortverzeichnis;438
Die moderne Finanzfunktion – Die organisatorische Perspektive.- Der CFO der Zukunft – Von der Ohnmacht des Controllings zur Vollmacht durch Integrität.- Historische Entwicklung von Shared Accounting Services bei Siemens.- Shared Services für Finance & Accounting – Aktuelle und künftige Erscheinungsformen in globalen Konzernen.- Moderne Strategien des erfolgreichen IT-Offshoring für Finanzorganisationen – Risiken und Erfolgsfaktoren.- Der „automatisierte“ Bankvorstand – Wahrung der organisatorischen Handlungsfähigkeit des Bankvorstands vor dem Hintergrund steigender Umwelt- und Unternehmenskomplexität.- Systemtechnische Unterstützung der Finanzfunktion – Herausforderungen und Perspektiven.- Die moderne Finanzfunktion – Die strategische Perspektive.- Strategien im Finanzbereich.- Operationelle Herausforderungen von Mergers & Acquisitions in China und Indien.- Authorized Economic Operator – Nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit im grenzüberschreitenden Warenverkehr?.- Die moderne Finanzfunktion – Die Accounting- und Treasury-Perspektive.- Intangible Assets – Management des Unfassbaren.- Immaterielle Vermögensgegenstände als Kreditsicherheiten – Ein Potenzial für die Mittelstandsfinanzierung in Deutschland?.- Standardisierung der Berichterstattung durch XBRL.- Modellanforderungen zur Bewertung von Geschäftsmodellen von Wohnungsgesellschaften vor dem Hintergrund des Marktwandels.- Zeitgemäße Liquiditätsplanung – Ein Praxisbeispiel.- Festpreise – Bookbuilding – Auktionen – Emissionsverfahren und das Underpricing von IPO.- Die moderne Finanzfunktion – Die Controlling-Perspektive.- Herausforderungen für das Controlling in der TIME-Branche vor dem Hintergrund wachsender Konvergenz am Beispiel des Risikocontrollings.-Markowitz meets Real Estate.- Integrierte Unternehmensplanung zur Steuerung von Projekt und Periode – Ein Vorgehensmodell.
Strategien im Finanzbereich (S. 146-148)
1 Einleitung
Die Suche nach der „richtigen" Strategie für Unternehmen ist ein Thema, mit dem sich seit vielen Jahren zahllose Wissenschaftler, Berater und Manager von großen und kleinen Unternehmen beschäftigen. Die einschlägige Literatur füllt nicht nur Schränke, sondern ganze Bibliotheken. Dabei verlief die Entwicklung in verschiedenen Wellen oder auch „Modetrends", die in gewisser Weise den Zeitgeist widerspiegeln. Hierbei wurde der Wert einmal stärker auf den Prozess der Strategieentwicklung, ein anderes Mal stärker auf das finale Ergebnis dieses Prozesses gelegt, und an anderer Stelle stehen die konsequente Umsetzung der Strategie bzw. deren Anpassung an geänderte Umweltbedingungen im Zentrum der Diskussion.
Die Autoren dieses Beitrags sind der Ansicht, dass sowohl, was die Inhalte als auch was den Prozess der Strategiefindung betrifft, eine ausgewogene Betrachtung erforderlich ist. Eine Schwerpunktsetzung muss jeweils an der spezifischen Ausgangssituation und an dem konkreten Unternehmensumfeld festgemacht werden. Berücksichtigt man hierbei, dass sich dieses ständig ändert, so wird die Komplexität selbst in diesem Punkt deutlich, denn ein Unternehmen, welches richtigerweise den Schwerpunkt konsequent auf die Erstellung der „richtigen" Strategie gelegt hat, kann durch eine Dynamisierung der Umwelt gezwungen werden, der permanenten Anpassung der Strategie an Umweltbedingungen die höchste Priorität einzuräumen.
Im vorliegenden Beitrag soll aber nicht der Bereich der „Unternehmensstrategie", d. h. der Strategie des Gesamtunternehmens oder für einzelne Marktsegmente behandelt werden. Vielmehr wird auf eine Strategie für eine spezielle Funktion (im Folgenden auch „Functional Strategy" genannt) abgestellt. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht dabei die Finanzfunktion und die Frage, wie eine Functional Strategy für die Finanzfunktion, die zur Zielerreichung des Gesamtunternehmen beiträgt, gestaltet sein muss.
Die Rolle und die Aufgaben des CFO und mit ihm der Finanzfunktion haben sich in den vergangenen Jahren massiv geändert, eine Wandlung, die sich auch in der Strategie des Finanzbereiches niederschlagen muss. So muss der CFO ein kompetenter Ansprechpartner für operative Bereiche, Geschäftsführung, Vorstände sowie für externe Gruppen sein und dabei stets strenger werdende regulatorische Anforderungen mit prozentual kleiner werdenden Budgets erfüllen. Der CFO ist für das Gesamtunternehmen zugleich strategischer Partner, operativer Manager und Risikomanager.
2 Definitionen
Das Wort „Strategie" ist ein weithin verwendeter Begriff, sowohl in der einschlägigen Literatur als auch im allgemeinen Sprachgebrauch. Man denke nur an „strategische Ziele", „strategische Planung", „strategische Interaktion" oder "Strategieberatung". Vieles, was heute als sehr wichtig und aktuell erachtet wird, erhält das Prädikat „strategisch". Diese weite Nutzung hat dazu geführt, dass der Begriff mit mannigfaltigen Bedeutungen besetzt wird.
Die Auseinandersetzung mit dem Thema wird dadurch wesentlich erschwert – es drängt sich hier und da der Gedanke auf, dass verschiedene Praktiker bewusst Verwirrung stiften. Man denke hier nur an die in vielen Unternehmen ausgerufenen „strategischen Maßnahmen", die man durch die Verwendung von „strategisch" aus jeder Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und Verantwortlichkeitsdiskussion herausnehmen möchte.
Die bislang undifferenzierte bis schlichtweg irreführende Begriffsbesetzung von Softwareherstellern für ihre Software oder deren Komponenten erschwert die Diskussion unter Praktikern – so wird von SAP unter „Strategic Enterprise Management" verstanden: Konsolidierung, Planung und Balanced Scorecard.1 Was an der Funktion Konsolidierung „strategisch" ist, bleibt dabei offen. Des Weiteren ist die Vermischung von „Vision", „Mission", „Ziel", „Strategie", „Plan" und „Maßnahme" in der Praxis (und z. T. auch in der Theorie) weit verbreitet und erweist sich als äußerst unproduktiv und als Stolperstein für eine erfolgreiche Strategieentwicklung und -umsetzung.
